基于家文化的小微企業人才激勵模式探究

祁小波

內容摘要：本文針對目前小微企業發展過程中家文化的缺失而導致的人才低激勵狀態，從家文化的5個激勵層次和5種激勵結果之間的關系出發，構建同時-全面性分析、不完全性分析、總量分析方法，提出同時-全面激勵模式、精神激勵先行模式、激勵層次的“2>1”模式和激勵總量上的“多優于少”策略，以期為發展中的小微企業提供激勵模式的參考。

關鍵詞：家文化 小微企業 人才 激勵模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

問題的提出

（一）現狀描述

根據《2012 中國小微企業人力資源管理白皮書》中的調查數據顯示，目前我國注冊登記的小微企業共計1158 萬家，占目前注冊企業數的九成，小微企業工業總產值占全國的60%，實現全國企業利稅的40%。從企業發展狀況來看，小微企業目前以生產加工企業為主，平均規模只有13 人，平均壽命僅為2.5 年，其中大部分小微企業正處于緩慢成長期；從小微企業主年齡狀況來看，小微企業主年齡在20-30 歲的占總數的39%，其次是年齡在30-40 歲的，占總數的37%；從小微企業主學歷狀況來看，高中、中專畢業的占36%，而大專和本科學歷的分別僅占24%、23%。

2014年《小微企業調研分析報告》中顯示，36%的小微企業2014年員工數相比2013年出現下滑。其中，加工定制行業的小微企業員工數下滑比例高達44%。近年來，小微企業的高離職率除了經濟增長放緩的外部原因外，內部主要原因是激勵機制不完善，其中家文化激勵缺乏是重點。鄂齊（2013）認為許多小微企業缺乏有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，且隨意性很大。

（二）相關理論

本文所述家文化是特指企業有目的、有組織、系統地營造的具有和諧大家庭氛圍的，以構建員工的小康感、忠誠度、歸屬感、團隊凝聚力和創造力為核心的企業文化。其中，小康感指的是員工生存或生活得到完全滿足后的富足感。對于當前的小微企業，家文化有相當一部分內容來源于中國傳統文化，它的核心為組織認同，即員工把自己和企業視為一體的自我認定，是對企業高度的認同與信任，外在表現為員工對企業的歸屬感、自豪感和忠誠度。

企業歸屬感也稱為員工企業歸屬感。即員工經過在企業工作一段時期后，在思想、感情、心里上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終轉化為員工的企業歸屬感。企業歸屬感的形成是一個漸進、復雜的過程，其形成后將促使員工將個人目標和企業目標相融合、相統一，使員工對企業的發展目標產生強烈的認同感，從而對企業產生強烈的責任意識，最終使企業經營目標和個人發展目標同步實現。

小微企業家文化缺失現狀

（一）小微企業自身家文化的缺失

小微企業文化大多為老板文化。小微企業正是因為“小”和“微”，而更加具有家的特點。許多小微企業主以賺錢為唯一目的，小微企業文化的核心為賺錢文化，以求企業的生存。業主更愿意簡單地用物質或金錢來激勵員工個體，而無暇顧及對人才的文化激勵，特別是家文化的激勵。老板文化是小微企業文化的一個鮮明特點，老板的人格魅力和經營理念是主導小微企業發展的關鍵，在目前的許多小微企業中，老板文化代替了企業制度，削弱了團隊合作，降低了員工積極性。

人才培養上的短視行為。小微企業在人才的培養上缺乏長遠規劃，而且在高離職率的環境下，核心人才的獲取主要靠外部招聘途徑而不是內部培養。小微企業創業者大多不愿將有限的資金用到對員工的培訓中，而且也沒有將培訓看作投資的意識。即便培訓，大多也是應急或被動式的技能培訓。用人上的短期行為致使小微企業在業務突增時大量招工，而業務縮減時又唯恐解雇不及。

（二）員工低層次激勵不能完全滿足且高層次激勵匱乏

小微企業崗位工作職責設定往往不明確，導致一崗多職、一人多責，人員少事情多，工作強度普遍較大，員工處于超負荷工作狀態。在物質待遇上，由于資金短缺，小微企業不能做到多勞多得。短期內員工靠工作熱情和對小微企業主的人格魅力的崇拜，可以高效完成工作，長期則逐步走向消極情緒和工作的低效率，這加速了小微企業人才的頻繁離職。

缺乏關愛感。家文化最直接的外在體現就是家的感覺、家的味道、家的氛圍，而這三者的核心即為小微企業帶給員工家的關愛感。目前，許多小微企業主對員工的認識還沒有提升到“家人”的高度，更多的看作是以工資購買勞動力的交易關系或者雇傭與被雇傭的關系。老板對員工的評價與衡量主要以員工對企業的經濟利益回報為標準，這使得小微企業與員工之間存在的僅僅是冷冷的契約關系和交易關系，而缺乏充滿關愛的情感。

（三）難以建立企業認同感和歸屬感

難以建立人才對小微企業的認同。缺乏人才激勵體制，員工并不認為在情感上企業和自己有關系，員工不認為企業是“家”，企業環境不是家庭的環境，企業氛圍沒有家的味道。

缺乏員工職業發展規劃與階梯。小微企業欠缺對員工的職業發展規劃，而且由于小微企業本身發展的“短、平、快”的特點，讓員工很難看到前途與希望，進一步感到職業前景不明朗，希望尋找新的實現自我價值的平臺。

家文化激勵的層次分析

按照馬斯諾需求層次理論，人的需求是按照由低到高的順序逐步得到滿足的，當低層次需求滿足時便渴望得到高一層次的需求滿足。本文認為這是一種理想化的狀態，在現實中當低層次和高層次需求同時出現時，人們并不是先追求低層次后再追求高層次需求，而是希望同時得到低層次和高層次需求的滿足。在目前的小微企業中，員工不同層次的需求都有不同程度的滿足，但每一層次都是不完全的滿足。基于此，本文將家文化激勵由低到高分為5個層次，如圖1、2所示，即依次為生存與物質激勵層、安全激勵層、歸屬激勵層、尊重與關愛激勵層、自我實現激勵層，對應的激勵獲得結果分別為：小康感、忠誠度、歸屬感、凝聚力、創造力。假定每種需求層次達到完全滿足程度的數值為100，完全未滿足的數值為0。在圖1、2中，每種激勵層次的滿足程度便會對應產生右圖的激勵結果，這種結果與家文化的核心要素吻合。

（一）家文化激勵層次的同時-全面性分析

順序性與同時-全面性并不矛盾，現實中，員工追求低層次需求滿足的同時也期待高層次需求。很多情況下，由于低層次需求的客觀物質性和高層次需求的主觀精神性的特點，小微企業更容易給予員工高層次需求的激勵。因此，特別是需求滿足的順序性受阻，低層次需求不能完全滿足時，更應該加強對高層次需求的滿足。

如圖1所示，當生存與物質激勵達到70時，安全激勵、歸屬激勵、尊重與關愛激勵、自我實現激勵同時都可以開始得到滿足，甚至高層次的歸屬激勵、尊重與關愛激勵、自我實現激勵可以率先達到100的完全滿足。在圖1中，在物質和安全激勵不能完全達到的情況下，企業完全可以做到給予數值各為100的歸屬激勵、關愛激勵、自我實現激勵，最終可獲得歸屬感、凝聚力、創造力數值各為100的激勵結果。

（二）家文化激勵層次的不完全性分析

順序性與不完全性相互可以和諧相處。當按順序滿足需求受阻時，如果堅持順序性則會產生部分完全滿足、部分不完全滿足、部分完全不滿足三種狀態。如果在順序性的基礎上采取不完全性思路，則激勵結果產生部分完全滿足、部分不完全滿足兩種狀態，顯然后者的激勵效果大于前者。如圖2所示，當生存與物質激勵滿足度為70而且無法進一步提升到100時，可以跳過它進行安全激勵；歸屬激勵為0即沒有滿足時，可以轉向尊重與關愛激勵，在其完全滿足的情況下又可轉向自我實現激勵。圖2所顯示的正是目前小微企業的家文化激勵現實，在員工的歸屬激勵和自我實現激勵層次上，企業的付出幾乎為零，而員工獲得的激勵結果也幾乎為零。因此，家文化激勵5個層次無須刻意地追求100的滿足度，當某一激勵層次的客觀條件做不到100的滿足度時，應當在不完全滿足的基礎上及時轉向其他激勵層次的滿足。

（三）激勵層次的總量分析

員工對家文化激勵，既有層次上的同時性和全面性的需求，也有總量上“多優于少”的需求。生存與物質、安全、歸屬、尊重與關愛、自我實現5個層次的激勵中，員工獲得的激勵結果總量決定著對員工總體的激勵效果，即整體地決定著員工小康感、忠誠度、歸屬感、凝聚力、創造力的獲得。相對于生存與物質激勵，小微企業更容易實施安全激勵、歸屬感激勵、尊重和關愛激勵、自我實現激勵這些精神方面的激勵手段。對應激勵結果上，小康感是容易獲得的，而忠誠度、歸屬感、凝聚力、創造力4種激勵結果較難獲得。小微企業對于員工忠誠度、歸屬感、凝聚力、創造力即便采取同時-全面激勵，尚須長期才能緩慢獲得，而一旦未采取同時-全面激勵，則忠誠度、歸屬感、凝聚力、創造力4種激勵結果迅速消失。簡言之，對于高層次的精神激勵得到困難，失去卻很容易。由此可見，理性的小微企業應當不斷提高員工獲得的激勵結果的總量，盡最大努力給予員工全面的、多層次的激勵。

小微企業家文化激勵細分模式

在上述分析的基礎上，本文建議目前的小微企業可以從以下三種細分的激勵模式出發，構建獨有的家文化激勵模式。

（一）同時-全面激勵模式

小微企業主和小微企業要在滿足員工物質需求的同時，全面展開對其安全感、歸屬感、尊重與關愛、自我實現需求的滿足。為員工提供安全的工作環境，營造“家”的氛圍，培養家的感覺；定期舉行“家聚會”和“家比賽”；提高員工對“家”的認同感，關愛員工的生活以及家庭；幫助員工建立職業成長通道。

（二）精神激勵先行模式

精神激勵的主觀性使其更容易開展，見效也較快。小微企業對員工的高層次的精神激勵要先行于物質激勵開展，包括歸屬激勵、尊重與關愛激勵、自我實現激勵。尤其是在物質激勵匱乏或者無法完全滿足員工需求的情況下，精神激勵更要先行。

（三）激勵層次上的“2>1”模式和激勵總量上的“多優于少”策略

小微企業主不能將物質激勵或者某一種激勵看作“包治百病”的“良藥”，而應當多種激勵層次全面展開，要滿足員工多個層次的激勵需求。不要認為物質激勵的多與少才是激勵程度的高與低，而應當將物質激勵和精神激勵層次結合起來，用所產生的激勵總量的多少來衡量激勵策略的優劣，因為員工對于激勵的需求總是趨向于“多”而不是“少”。

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