非營利性體育組織賽事營利策略研究
——以國際足聯世界杯賽事推廣為例

童建國

(安陽師范學院 體育學院, 河南 安陽 455000)

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非營利性體育組織賽事營利策略研究
——以國際足聯世界杯賽事推廣為例

童建國

(安陽師范學院 體育學院, 河南 安陽 455000)

[摘要]非營利性體育組織，如何維持組織運營與發展乃是當務之急。作為非營利性體育組織的國際足聯先期將世界杯門票及紀念品等周邊產品進行有形化銷售，后期通過出售電視轉播權及特許經營權等無形化經營來獲取利潤，從而維持組織運行與發展。通過對國際足聯世界杯賽事經營方式的考察與分析，認為國際足聯通過賽事推廣獲得利潤有以下模式：“排他性經營”將世界杯無形資本利益最大化；改變贊助體系謀取更多利潤；優化世界杯舉辦國戰略布局；出售電視轉播權等。

[關鍵詞]非營利性體育組織;賽事營利;排他性;國際足聯;世界杯

非營利性組織即不以賺取利潤為目的，以服務社會為使命，且盈余無需交稅，亦不分配給組織成員，具有民間獨立性質與法人資格的組織[1]。作為組織、協調世界足球運動的體育組織——國際足聯即屬于非營利性體育組織。由于不以營利為主要目的，因此該類組織常常經費缺乏，處境十分艱難，國家足聯亦是如此。當時，彩色電視轉播還不成氣候，與足球相關的制造業也剛剛興起，國際足聯的收入基本來自于每四年一屆的世界杯贊助商及門票銷售分成。然而，國際足聯除了維持日常運營之外，還要負擔各級賽事培訓與組織、冠軍獎金及每年各會員國相關費用，這是作為非營利性體育組織的國際足聯難以承受的。以1974年為例，當時的賬戶余額僅24美元，甚至連世界杯賽和奧運會足球賽的獎金都無法保證[2]。在此條件下，國際足聯為了生存和發展，開始投身于體育賽事的商業推廣。國際足聯充分利用世界杯賽事等無形資本，采取一系列相關運營策略，成功地從中獲取維持其自身發展的巨額資本。本文主要對國際足聯以世界賽事推廣來獲取利潤的相關運營策略進行考察與分析。

1“排他性”贊助策略

世界杯賽事這一無形資本為國際足聯所獨有，通過市場運作為國際足聯和贊助商帶來可觀的經濟效益與經濟資源。世界杯賽事的無形資產主要包括：

1.世界杯標志的使用權 、冠名權、銷售權等。國際足聯通過對贊助商的使用、足球比賽等活動的冠名授權，利用世界杯標志創造巨大經濟收益。在賽事經營初始階段，國際足聯曾出售帶有世界杯標志的紀念品、門票等有形資產的經營活動，但因其規模和在世界杯產業產值中所占的份額都比較小，經濟效益十分有限。隨著科學技術對經濟和知識產品價值的影響，世界杯賽事資產的經營開發逐步實現由有形化向無形化轉變。足球作為一種精神性的社會文化活動，有著百年的技術積累和深厚的文化積淀，越來越受到世界的關注，吸引大量的人群參入其中。當文化資產隨著經濟的發展，在經濟增長中占有很大的比重時，足球的無形資產要素就很快被調動和激發，世界杯賽事無形資產的社會價值越來越受到企業贊助商的關注。通過贊助商把印有世界杯或合作伙伴、贊助商標志的商品等投入市場，從而實現世界杯的無形資產進入消費領域[3]。

2.世界杯的電視轉播權和新聞報道權。各種媒體要通過國際足聯的經營許可才能獲得電視廣播轉播權及新聞報道權。足球經濟發展不僅要依靠科技投入形成內生力量，而且還必須借助有力的知識載體與文化媒介，來促進其生產和銷售活動。隨著人類物質生活的極大豐富，人們越來越注重文化生活和精神生活，觀看足球比賽已經成為一種時尚及社會文化，從而使得足球項目的社會地位和影響也就越來越顯著。足球賽事能夠成為有著特殊功效的營銷載體和媒介，被電視和新聞媒體所利用。國際足聯通過出售世界杯轉播權給企業，讓企業來完成無形資產的消費。

那么在實際操作中，國際足聯是如何實現世界杯賽事無形資產的利益最大化呢？企業贊助商市場競爭使世界杯賽事無形資產的歸屬產生轉移和流動，又使世界杯無形資產的供求關系發生變化。供求的變化，必然會造成價格的變動，而價格的變動，又對世界杯賽事的無形資產供求產生影響，正是這些市場機制實現了對世界杯賽事無形資產市場關系的調節。國際足聯所使用的策略就是對使用世界杯賽事標志的贊助商即電視轉播贊助商實行“排他性贊助”策略。

所謂“排他”即在同一范圍內不允許另一事物并存。“排他性”則指企業或個人可以被排除在消費某種物品和服務的利益之外，當企業或個人為某種產品付錢購買之后，他人就不能享用此種商品和服務所帶來的利益。國際足聯選擇自己的贊助伙伴時，并不是誰給錢就讓誰成為自己的伙伴，而是選擇一些財力雄厚的跨國公司。同時，國際足聯使用“排他性原則”來選擇自己的贊助伙伴，如國際足聯在每次尋求贊助時，只會與同一行業贊助商中的一個談判和簽約。簽約企業對國際足聯無形之產的使用權具有排他性，企業對世界杯賽事的無形資產擁有惟一的使用權。使用權的排他性不僅禁止同行業的其他企業從中受益，而且自己要排他性地對該使用權中的各項成本負責，包括承擔非常高昂排他性的成本。擁有世界杯賽事無形資產使用權的贊助商可以在規則允許的范圍內自由使用。與此同時，贊助商還要獨立承擔使用權行使的收益與虧損后果。如英利公司作為中國唯一連續兩屆贊助世界杯的公司，就獨立承擔高昂的廣告投入和連續三年虧損82.17億元的后果[4]。

之所以如此，就是為了維護贊助商的利益不被染指、損害。假設使用權不具有排他性，那么就面臨 “搭便車”行為，造成對贊助商使用權的損害。[5]競爭法理論認為，同行業品牌間競爭比不同行業間競爭更為重要。“排他性原則”可以將企業的主要競爭對手完全封殺于世界杯市場之外，于是同行業間為爭取唯一的贊助名額而競爭，這會使企業不惜成本來獲得世界杯賽事的贊助權，從而使得贊助費越來越高。同時，各企業也明白即使國際足聯不斷提高贊助籌碼，也會有許多企業去爭奪該行業獨家的贊助名額。這種供方主導的營銷策略，使得國際足聯可以隔岸觀火，坐收漁利。

國際足聯實施“排他性”贊助策略時，采取以下措施。

1.1改革贊助體系

初期，國際足聯實行將世界杯賽事標志的特許使用權無限分割來實現自己利益最大化。后期，國際足聯則通過提供“排他性”的贊助模式，使合作伙伴享有更多的獨家特權和更少的競爭，實現世界杯賽事標志的特許使用權的利益最大化。國際足聯通過減少贊助伙伴的數量，增加贊助費的方法將營銷伙伴關系定位成三類，即合作伙伴、贊助商和國家支持者。國際足聯施行世界杯賽事獨家合作伙伴后，其財務收支情況可見表1[5]。

表1　近四屆世界杯賽事財務情況表

表中收入支出之單位皆為億美元

(1)擴充贊助商

1954年的世界杯中，雖然國際足聯明文規定任何參加世界杯的球隊不準穿戴有任何廣告標志的運動衫，但是在這屆世界杯西德隊腳下穿的就是Adidas的足球鞋[6]。1970年第九屆墨西哥世界杯賽時，國際足聯組委會開始探索世界杯商業化，首次允許贊助商可以在比賽的場地作廣告。即便如此，竟然沒有贊助商愿意出錢來購買放置廣告牌的地皮費。隨著電視技術的發展與普及，觀看世界杯的人群越來越多，到1974年世界杯時觀眾達到10億人次[7]。這么多觀眾熱情觀看世界杯，讓贊助商們洞察到足球場上的有利可圖。國際足聯主席阿維蘭熱上臺后，開始經營和控制曾一度被忽視的巨大廣告賺錢業務。首先與阿迪達斯公司和可口可樂公司簽署了歷史上具有劃時代意義的巨額體育銷售合同。阿迪達斯用自己的智慧開創了足球營銷史上最經典的“植入”營銷，將自己的品牌“植入”開幕式表演中，結果與國際足聯達到了雙贏的結果，共營利1100萬美元[8]。

1974年國際足聯開始摸索自己的贊助商體系，1978年第十一屆阿根廷世界杯國際足聯和組委會開始委托納利、韋斯特國際推銷公司來辦理贊助業務，當時可口可樂、蘭吉利、精工和坎伯里四大公司出資贊助，國際足聯收益1800萬美元，從此進入了非營利組織依靠企業贊助來進行營利的新時代[8]。1982年西班牙世界杯，國際足聯開始通過增加具有絕對優勢的跨國集團贊助商的數量來賺取利潤，這屆世界杯國際足聯由上屆的4家贊助商直接增加到9家，每家必需繳納150萬英鎊的進入費，總共1350萬英鎊(1900萬美元)[9]。以后歷屆世界杯贊助商的名稱、數量以及贊助金額都呈增長態勢。具體數據可參考表2。

表2　歷屆世界杯贊助商名稱、數量及贊助金額一覽表(1974—2014)

如表2所示，贊助商從1974年的2家擴大到1998年世界杯的43家，贊助費從1974年的1100萬美元擴大到1998年世界杯的4.8億美元。可見，國際足聯通過增加贊助商的數量來賺取利潤模式取得很大成功。

(2 )壓縮合作伙伴

1998年世界杯贊助商達到歷史43家后，國際足聯敏銳地覺察到，如果再繼續增加贊助商的數量，國際足聯對保護贊助商權益的投入也將大大提高，國際足聯必須投入大量的人力物力來防止別的企業“搭車”世界杯現象。于是，國際足聯開始壓縮世界杯賽事贊助商及合作伙伴的數量。為此，國際足聯設有專門的律師團，律師團對贊助商的照顧可謂無微不至。開賽前5小時，負責對廣告牌是否反光以及廣告牌擺放的位置、視角是否迎合電視轉播機位的要求；開賽前20分鐘，帶贊助商沿著球場跑道觀看自己廣告牌的擺放以及觀眾看臺上是否有影響自己贊助品牌的橫幅和標語等[15]。

根據市場規律，贊助商過多必然使得世界杯的廣告價值大大降低。于是，國際足聯逆其道而行之，提升合作伙伴贊助費門檻。決定2002年世界杯只保留15家合作伙伴，成為合作伙伴的費用要求最少2 000萬美元，最高4000萬美元。企業贊助的錢越多，宣傳用的廣告牌就越大，并且擺放的位置也就越好。

雖然2002年世界杯贊助商只有15家，國際足聯卻收入4.36億美元，與1998年的43家贊助商收入4.8億美元相比基本持平，但這還沒有達到國際足聯的預期。于是國際足聯繼續進行改革，在增加贊助費用的基礎上繼續增加贊助商的數量，但增加的數量不能太多。從而形成了2006德國世界杯的二元結構的贊助方案，即在4 年有效期內15家官方合作伙伴不變的情況下，增加6家官方供應商。官方合作伙伴贊助費從上屆的最少2000萬美元， 最高4000萬美元，增加到最少為3900萬美元，最高6500萬美元。雖然贊助費用差不多，但官方合作伙伴和官方供應商的權利卻相差很大。在世界杯決賽階段，官方合作伙伴可以在全球范圍使用國際足聯授權的各類標識進行市場營銷活動。官方供應商只能在主辦國境內使用。國際足聯通過這種方式既維護了原有15家官方合作伙伴的利益，也增加了國際足聯的贊助收入。雖然收入翻了一番，但是國家足聯還不滿足，繼續通過減少合作伙伴來增加收入，于是形成了2010年世界杯三元結構的贊助方案。

一類為主贊助商，由原來的15家減少到6家，權利是可以8年使用國際足聯主管的所有體育賽事的廣告牌，但贊助金額為2.5億美元。如日本索尼與國際足聯簽署了2007年-2014年國際足聯主管的所有體育賽事的廣告牌，其合同金額達到3億美元。另一類為單屆世界杯贊助商，數量為8家，權利是可使用當屆世界杯標識4年，贊助金額為8000萬美元[16]。第三類是5家主辦國支持商。只有贊助金額超過1.7億美元的才會出現在場邊的廣告牌上，而且只能在舉辦國內進行營銷活動。

2調整賽事舉辦國布局

2002年世界杯首次登陸亞洲的日韓兩國，就給國際足聯帶來了26.73億美元的營利[5]，這讓國際足聯感覺到要想讓世界杯賽事賺取更多的利潤，舉辦國的選擇至關重要。于是國際足聯對以后世界杯的舉辦地進行布局調整。申辦國家定位可以不是發達國家，但該國的綜合實力、國際影響力及發展潛力要雄厚，這樣才能給國際足聯帶來很大的利潤。國際足聯首先把目標瞄準素有“金磚國家”之稱的南非、巴西、俄羅斯和中國，有“石油土豪”之稱的卡塔爾及“超級大國”美國。

國際足聯這樣做，其實是迫使申辦國進一步加大體育基礎設施的資金投入，保障世界杯賽事的高質量運行，從而進一步以此獲得利潤。2006年德國之所以擊敗南非成為世界杯的舉辦國，就得益于德國政府對于基礎設施建設的投入遠勝于南非。國際足聯為了讓世界杯在能夠給自己帶來豐厚利潤的國家舉辦，2007年停止6大洲輪流主辦世界杯的制度，規定同一個大洲再次舉辦世界杯必須間隔2屆，為調整舉辦國布局掃清了障礙。從2010年南非世界杯和2014年的巴西世界杯就可以看出國際足聯該策略是相當成功的。世界杯首次登陸南非，就給國際足聯帶來了36.7億美元的營利。2014移師巴西，給國際足聯帶來了43億美元的營利。可以預見，俄羅斯世界杯將會給國際足聯帶來更加豐厚的利潤。由此可見，國際足聯通過調整世界杯舉辦國布局之策略，是非常有效和成功的。

3出售電視轉播權

電視的力量是非常強大的，隨著電視出現及轉播技術的提高，世界杯足球比費已經由電視轉播取代了以前的無線電轉播，電視轉播大大拉近了球迷和足球的距離，滿足了億萬球迷對世界杯的視覺需要。關于電視轉播權最早可以追溯到1960 年冬奧會，美國哥倫比亞廣播公司用5萬美元購買斷了冬奧會的電視轉播權。在上世紀90年代之前，世界杯的轉播都是由英國獨立電視臺和BBC通過歐洲廣播聯盟將比賽實況傳送到為數很少的國家和地區。因為受眾少，畫面還不十分流暢，所以轉播公司基本上處于虧損狀態。隨著電視的普及以及轉播技術的提高，電視觀眾大幅提高。隨著世界杯賽事的日益火爆，電視轉播商覺得轉播世界杯有利可圖，于是世界杯賽事的電視轉播權變得炙手可熱。國際足聯也抓住時機讓世界杯轉播權成為有效的營利手段。

世界杯賽事電視轉播權直到1978年阿根廷世界杯才正式掛牌出售。1978年、1982年、1986年世界杯電視轉播權被歐洲廣播聯盟以3.1億美元購買[19]。90年代以后，國際足聯對世界杯電視轉播權的銷售施行捆綁式銷售，即先讓一些大公司買斷電視轉播權，然后讓這些大公司進行分銷，從中賺取利潤。如1990年至1998年間，連續三屆世界杯的電視轉播權都由瑞士國際體育代理公司(ISL)以3.4億美元買斷；2002年與2006年兩屆世界杯非歐洲地區的電視轉播權也被ISL以7. 8億美元買斷[20]； 2010年和2014年世界杯電視轉播權則被美國用4.25億美元買斷[21]。關于歷屆世界杯賽事電視轉播相關情況，可參考表3。

表3　歷屆世界杯攝像機數量、觀看人數、轉播

攝像機數量為臺；觀看人數單位為億；轉播國家與地區單位為個轉播收入單位，1998年及以前為萬美元，2002及以后為億美元。

由表3可見，盡管個別數據如攝像機數量、轉播國家與地區的數量、轉播權出售所獲利潤并非逐年遞增，有時呈現出回落的趨勢，但總體而言，世界杯轉播各個方面都呈現出快速增長的趨勢。以世界杯賽事轉播權出售獲利為例，1990年僅為9000萬美元，但四年之后就激增至10.04億美元。隨著電視轉播技術越來越先進，觀眾越來越多，賽事轉播所帶來的效益也呈現出逐年增長之良好態勢，電視轉播權的競爭變得越來越激烈，國際足聯以此為契機，對每個國家分別售賣，逐年提價，以此實現利潤最大化。

當然國際足聯賺錢的策略還很多，如利用非營利組織身份成功行避稅以及比較熱門的賄選、倒賣球票等，限于篇幅不再贅言，待日后專門撰文予以討論。

4結論

國際足聯作為具有高度商業化前景的非營利性國際體育組織，其本身并不創造財富，亦難以追求利潤。但為了生存和發展，國際足聯抓住機遇并轉變經營觀念，自覺運用商業性的營銷策略、營銷觀念和方法，來改善陳舊的運營模式。在世界杯賽事經營的過程中，形成了獨特且非常成功的營利策略。這不但使國際足聯擺脫難以為繼的尷尬局面，而且使組織的盈余達近千億美元。總言之，國際足聯賽事營利策略非常值得其它非營利性體育組織學習和借鑒。

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[責任編輯：江雪]

Research on the Profit Making Strategy of the Nonprofit Sports Organization Take the Promotion of FIFA World Cup as an Example

TONG Jian-guo

(College of physical education, Anyang Normal University, Anyang 455000,China)

Abstract:As a non-profit sports organization, it is a pressing matter of the moment about how to maintain the organization operation and development. As a non-profit sports organizations of FIFA pre World Cup tickets and souvenirs and other peripheral products of physical sales, the latter through sale of television rights and franchise intangible business profits, in order to maintain the organization's operation and development. Through the investigation and Analysis on the FIFA World Cup mode of operation, this paper analyses FIFA through the event promotion profit has the following pattern: "exclusive management" to World Cup intangible capital benefit maximization; change the patronage system to seek more profits; optimization World Cup held in strategic layout; the sale of television rights etc..

Key words:non-profit sportsorganization；events profit；exclusive；FIFA；World Cup

[收稿日期]2016-03-01

[作者簡介]童建國(1957-)，上海市人，教授，主要從事體育教育理論學、學校體育研究。

[中圖分類號]G811.13/.17

[文獻標識碼]A

[文章編號]1671-5330(2016)02-0093-06