基于價值鏈視角的戰略成本管理淺析

【摘要】文章擬從企業戰略層面來考慮成本管理問題，將成本控制和提升企業競爭優勢聯系在一起，運用成本動因分析，剖析影響價值鏈成本的各因素，并以格蘭仕為例，重點敘述基于價值鏈視角的戰略成本實施與控制。

【關鍵詞】戰略成本；價值鏈；格蘭仕；成本領先

在全球競爭亦日趨激烈的市場經濟新形勢下，企業要獲得生存和發展并保持持久的競爭優勢，只有以戰略的眼光降低成本才能提高效益。傳統的成本分析框架不能全面分析企業的成本行為，越來越不適應企業現代競爭的要求，將價值鏈的思想和戰略成本管理相結合，從戰略高度探求成本動因，才能實現整個企業的戰略目標以及成本的持續降低。

一、戰略成本管理與價值鏈理論

（一）戰略成本管理

戰略成本管理可以概括為：以戰略的思想對企業競爭地位、競爭優勢進行的成本管理，其核心是使企業在降低成本的同時獲得持續穩定的競爭優勢。戰略成本管理首先要確定企業的戰略定位，然后制定與該戰略定位相一致的戰略成本規劃，運用價值鏈分析或成本動因分析法探求成本動因，對戰略成本實施控制與管理，最后對戰略成本業績進行評價，并及時調整戰略。以下為戰略成本管理模式圖：

戰略定位是要根據企業所處的外部環境制定取得競爭優勢的戰略，包括企業競爭者的情況以及企業的自身條件。企業要通過調查分析，審視其內外部的環境，戰略定位的方法主要是SWOT分析法。SWOT分析法的S代表strength（優勢）、W代表weakness（弱勢）、O代表opportunity（機會）、T代表threat（威脅）。在戰略定位基礎上，運用價值鏈及成本動因分析法對企業的成本進行分析，是戰略成本管理的核心，目的是實施高效的成本管理。

（二）價值鏈理論

哈佛商學院邁克爾·波特教授于1985年提出的價值鏈理論指出：企業與企業的競爭是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定了企業的競爭力，而價值鏈的競爭力綜合體現在低成本上。價值鏈是一個公司從設計、生產、推銷、交貨到維護其產品的過程。每種產品從其最初的原料投入至最后到達消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是價值形成和增值過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈。戰略價值鏈分析主要解析和評價企業內、外部的相關活動，幫助企業降低成本，增強成本競爭力，是整個戰略成本動因分析的基礎，其包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析及競爭對手價值鏈分析。

企業內部的價值鏈由企業內部產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務等構成。其分析的基本方法是，首先確定價值鏈中的單項價值活動及單項價值活動所對應的成本和收益；其次尋找影響每個價值鏈環節的成本動因并進行協調性評估；最后改善價值鏈。通過企業內部價值鏈分析，可以區別增值作業和不增值作業，通過消除或減少非增值作業活動，達到降低成本、提高企業的競爭力的目的。

除了關注自身價值鏈，企業為了獲取競爭優勢，還要置身于行業價值鏈中進行分析。行業價值鏈分析指對整個行業從源頭到結點，即最初原材料投入到把最終產品送到顧客手中所經過的無數有價值的活動進行分析，從而改善企業價值鏈與供應商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯系，使得行業價值鏈上所有企業共同降低成本，提高行業整體優勢。

對于行業中存在的競爭者需要進行價值鏈分析，主要通過分析調查、模擬測算等方法獲取競爭對手的信息，以更明確企業的競爭形勢，去粗取精，才能保證企業長期處于優勝地位。

二、案例分析——格蘭仕的成本領先戰略

廣東格蘭仕企業集團是一家定位于“百年企業、世界品牌”的家電企業，研發和生產微波爐、空調、冰箱、電磁爐等產品。其前身是一家生產羽絨制品的廠家，1993年開始投產微波爐，短短幾年間成為世界微波爐行業的龍頭企業。1995～2000年，格蘭仕的價格戰為自己贏得了約70%的市場份額。21世紀以來，格蘭仕在微波爐產業穩步升級，空調和小家電領域也遙遙領先。截至2009年，格蘭仕已連續15年蟬聯了中國微波爐市場銷量及市場占有率第一的雙項桂冠。目前格蘭仕在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、韓國首爾、北美等地都設有分支機構。

縱觀格蘭仕的發展史，不難發現，其發展壯大的主要動力源于成本領先戰略。格蘭仕集團自成立以來，便采取有效的戰略成本管理方法，積極推行基于價值鏈視角的成本規劃與分析，取得了輝煌的成績。

（一）格蘭仕的戰略定位

格蘭仕成本優勢領先戰略的確定依賴于對競爭對手的評估，并且確定了將企業產品由中低端轉向高端的戰略變化，這得益于公司對總體形勢的準確把握。制定成本領先戰略的基礎是SWOT分析，其通過調查分析得到企業的優劣勢及機遇與威脅，并以此開展成本計劃和控制。圖2為格蘭仕的SWOT分析圖：

通過SWOT分析，公司制定了發展戰略：繼續將自身定位于全球大工業化產業鏈中的“制造者”，發揮生產制造環節的比較優勢：一方面，在規模化、集約化、專業化水平和勞動力成本等優勢基礎上，做大、做強、做深、做透產品環節，產出絕對的競爭優勢，從而確保產品總成本領先；另一方面，主動創新，掌握核心技術和產品核心部件的制造能力，提升企業的核心競爭力。

（二）格蘭仕戰略成本規劃

格蘭仕的成本控制理念是：固定成本最小化、變動成本固定化；在公司內推行“八大成本管理”：采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、資金成本和工資成本。在實現成本降低的同時開始大幅度降價，占取市場銷售額，規模經濟效應和利潤隨之而來，格蘭仕企業走上了良性發展的軌道。

（三）格蘭仕價值鏈分析

內部價值鏈分析。格蘭仕在內部成本控制上，每年針對競爭形勢和自身發展的需要提出總的成本控制目標，并把它層層分解到各個生產線和各個價值鏈環節。格蘭仕盡量減少企業內部不增值作業，不斷加強對各項消耗、能源等成本的控制，例如人工成本，減少無效勞動，提高工作效率。其生產部門之間定期實行技術交流，采購部門與生產部門、管理部門之間也進行經驗交流，不斷提升自身的內部作業，降低無效成本。

行業價值鏈分析。格蘭仕在全球的戰略聯盟共有200家，包括供應商、分銷商、客戶、其他利益相關者。其中與上海寶山鋼鐵公司供應商的戰略聯盟超過了10年，在此過程中，寶鋼為了配合格蘭仕新產品的需求，不斷開發新材料，且在改進包裝、運輸和倉儲質量方面雙方聯手不斷改進，使得格蘭仕公司大大降低了庫存水平、資金占用成本、采購成本和倉儲成本。在銷售方面，格蘭仕選擇區域代理制，即在每個省發展數個信譽良好的區域總代理，再由他們將貨發往銷售終端，并建立強大的銷售和售后服務網絡，使顧客在咨詢、購買、維修時都非常方便。由于公司在處理與供應商的關系時，提出商家經營“零庫存”、“零風險”，廠商之間的分工和良好合作大大節約了公司的銷售成本，加快了資金周轉，使得公司的低成本戰略得以順利開展。

三、格蘭仕戰略成本管理完善建議

在戰略成本實施與控制過程中，格蘭仕將成本控制的重點放在與供應商的戰略聯盟及自身的技術研發上，力求通過物美價廉的原料購買和相對低成本的新技術來降低總成本，但格蘭仕的價值鏈分析與成本動因分析尚未貫穿于戰略成本規劃與成本實施、控制的全過程，很多問題值得進一步思考。

（一）優化價值鏈，增強核心競爭力

企業的價值鏈分析是戰略成本管理中重要的分析工具，它貫穿于企業內部外部作業中。企業要將戰略成本管理與價值鏈管理結合起來，利用價值鏈分析提供的成本信息尋找不增值作業和單元價值鏈之間銜接不暢的環節，剔除不增值的業務流程，提高價值鏈上作業的價值增值程度，獲取高效收益。同時力求將價值鏈分析貫穿于戰略成本規劃與成本控制的全過程。格蘭仕把產業鏈上各個環節的利潤控制在最低，以低成本方式在短期內獲得了市場占有率，但差異化的產品和服務、無可挑剔的質量等才是企業真正需要追求的實質。

（二）加強成本信息系統建設

格蘭仕公司每年都會針對競爭形勢和自身發展的需要確定總的利潤目標，進而提出總成本下降的目標，并把它分解到作業鏈的每條線、每個環節中去。但格蘭仕公司因為戰略成本管理涉及面廣，所需的信息量大，其成本信息系統反應不夠及時。加強成本信息系統建設要求企業及時對成本項目和成本要素進行整理，以便與企業各價值鏈活動相匹配，提供戰略成本管理所需的成本信息。

（三）拓寬銷售渠道

格蘭仕從成立就定位在成為全球家電制造中心，專注于低成本制造，卻忽視了品牌和銷售渠道的建設，區域代理制雖然能夠節約成本，但沒有建立自己的銷售網絡，自身的銷售人員很少。格蘭仕沒有給自己建立有效的品牌形象和銷售渠道，僅靠價格優勢很容易被競爭者破解，所以格蘭仕應該在區域代理制的基礎上，建立起有效的銷售網絡，從長遠的角度為自身打造品牌形象。

四、總結

本文從價值鏈的角度對戰略成本管理進行分析，針對價值鏈上每個作業環節進行成本控制探討，拓寬了成本管理的范圍。文章基于價值鏈視角，認為企業應以內部價值鏈分析為基礎，進行行業價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析，尋找企業成本優勢，在激烈的市場環境中生存和發展。

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作者簡介：嚴丹良（1989-），女（壯族），廣西柳城人，廣西財經學院會計學專業教師，碩士，研究方向：會計理論研究、財務戰略管理。