勿為別人“背猴子”

張曉莉

為什么那么多下屬喜歡凡事請示、匯報？因為那是一種回避風險、逃避責任的最好辦法。

——錫恩咨詢

不知從何時起，職場人常掛在嘴邊的兩個字就是“忙啊”，甚至有人調侃，“說自己忙，基本上等同于告訴別人你還活著”。也難怪，在國內很多企業，一個司空見慣的現象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，基層人員卻無事可做。比爾翁肯曾以“背上的猴子”來形容“上級為下屬挑擔子”這一現象，威廉·安肯三世繼承并發揚了這一理論，他在《別讓猴子跳回背上》一書中，將猴子管理法則應用到管理工作中，并明確提出，管理者的工作就是將適當的“猴子”分給適當的下屬，而“喂養猴子”應該是下屬的責任。

別人的猴子怎樣跳上你的背

盡管“各司其職”和“充分授權”已經不是什么新詞匯了，但在管理過程中，確實有許多管理者無形中包攬了許多職責以外的事，以至于怨聲載道：“我的下屬太沒有責任心、執行力太差了，他們總是把一堆麻煩推給我，我都快被他們煩死了……”事實上，管理者應該反思一下，自己到底是在怎樣的情況下反受下屬差遣的。

不妨來看一個小場景：

公司主管K走在辦公室過道里，這時，他的下屬A迎面而來。打過招呼之后，A突然說：“領導，最近我負責的項目遇到了一點麻煩……”

K主管站在過道上，耐心地聽A下屬敘述事情的來龍去脈，結果一站便是半個小時。直到聽完事情經過，K主管才發現，自己并不能替A下屬做任何決定。于是他隨口說道：“讓我考慮一下再通知你。”然后兩人各自回到辦公室。

K主管不知道，從這一刻起，A下屬搖身一變，已從問題解決者變為監督者——為了提醒K主管考慮這件事，他三番兩次地將頭探進K主管的辦公室：

“嗨，領導！早上我跟您說的那件事，您考慮得怎么樣了？”

“領導，那件事情我在等您的消息呢。”

“我們已經耽誤很長時間了，您什么時候能決定下來？”

“我們什么時候可以開始行動？”

可憐的K主管不得不放下手頭急于處理的工作，集中精力思考A下屬提出的問題。

A下屬的“猴子”就這樣跳到K主管的背上，而K主管竟渾然不覺。所以，管理者要想避免替下屬“背猴子”，首先必須明確“猴子”到底是什么，它是“怎么來的”。

很多人將“猴子”單純理解為責任、項目、任務或者計劃，其實這種理解不夠準確。在書中，威廉·安肯三世對“猴子”及其相關概念進行了細致的闡述。

猴子，是指兩人談話結束后的下一個行動步驟、措施，不是特指具體的問題、任務、計劃或者項目。

喂養猴子，是指跟蹤下一步行動，不讓下一步行動不執行或推遲執行。

跳來跳去的猴子，是指由于缺少明確的負責人，下一步行動在不同人的背上“跳來跳去”。

猴子磁場，是說那些經常給自己攬事來做的人。

無進度的喂食方式，是指應該達到什么進度、事情進展情況、為什么產生此情況及相關建議等內容。

可見，“猴子”的準確定義是“雙方交談結束后的下一步”，就是當談話結束后，雙方達成共識的下一步工作是什么、由誰做。回顧K主管和A下屬的對話，當K主管說“讓我考慮一下，然后再通知你”這句話之后，“雙方交談的下一步”就出現了——K主管把事情攬到了自己身上。

因為K主管這樣回復A下屬，A下屬就對K主管產生了依賴心理。如果K主管最終為他提供了一個完美的答案，他照辦并獲得成功，以后只要再遇到難題，他依舊會牢牢抓住K主管，直到把自己身上的猴子抖掉為止；萬一K主管沒有想出對策，事情因此而耽擱了，到了追究責任時，A下屬豈不難堪？放心，他早已為自己找到了塞責的理由——“這個事情領導還沒拿定主意，我也不知道該怎么干！”

因此，管理者千萬不要忽略“雙方交談的下一步”這個細小的環節，如果不能在與下屬的溝通中準確地找到“下一步”這只“猴子”并妥善處理它，必然會落入“套路”當中，深受其害。

不做“流浪猴”收容者

弄清了猴子是怎么來的，才能做到有備而戰，找到恰當的處理方法。盡管“擺脫下屬拋來的猴子”聽上去有推卸責任之嫌，但作為管理者，如果一味地將所有事情攬到自己身上，一來霸占了下屬學習和成長的機會，二來也占用了自己應該做更重要事情的寶貴時間。

管理者應該了解，下屬的求助是為其提供輔導的最佳時機。通過提問可以引導下屬自主思考，樹立解決問題的責任意識。因此，明智的做法是提出具體問題，而不是給出答案。也就是說，當A下屬想請K主管幫忙出主意時，K主管的正確“姿勢”不是快速給出答案，而是拋出恰當的問題：

“想想看，這件事情你想實現什么樣的目標？”

“現在進行得不順利是在哪個環節卡住了？原因是什么？”

“為了達成目標，你做了哪些可行性方案？你準備什么時間開始實施這些方案？”

“這件事情和相關部門溝通過了嗎？他們的反饋如何？”

如果下屬不能回答上述問題，那就請他回去考慮清楚再來探討；如果下屬受到啟發，回答出上述問題，那他基本具備了做事情的意識和責任感，這時候，管理者只要鼓勵下屬放手去做即可。

現在，猴子依然在A下屬的背上——A下屬仍是問題解決者，而K主管是監督者。所以，適當地發問真的至關重要。引用作者的話就是：“‘事情進行得怎樣這句話是為了弄清誰才是管理者而說的，以防他忘記自己的角色。”

這個場景當中隱含著一項管理小技巧：當下屬匯報工作的時候，管理者應避免做“問答題”，而應該去做“選擇題”。譬如，A下屬發現微信朋友圈營銷是一種不錯的營銷方式。于是，他跑到K主管的辦公室說：“領導，朋友圈營銷真的很有前途，我想聽聽你的意見。”這時，K主管要清楚，做這種問答題非常浪費時間和精力。但如果A下屬制訂了兩套營銷方案，拿不準用哪個，他把兩個方案呈給K主管，K主管只需要擇其一即可。正如作者所言：“教練的目的在于培養下屬自力更生的本事。自力更生是每個人經過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質。”

所以，管理者和下屬交談時，要注意“雙方交談的下一步”，把“我考慮考慮”這些話變成“你是怎么考慮的”等問題，來啟發下屬思考。久而久之，下屬就會在飼養自己的猴子上下功夫。

所以，當下屬的猴子蠢蠢欲動準備撲上來時，管理者縱然有著超強的事務處理能力，也要咬緊牙關，屏蔽身上隨時散發出的“猴子磁場”，以及內心強烈的“收集猴子”的欲望，把本該屬于下屬的猴子還給下屬，把自己的精力集中于高績效團隊的打造上。

成為超級“馴猴師”

值得注意的是，把猴子甩到別人身上并不只限于上下級之間，有時候，員工之間也會出現這種狀況。在熱播劇《歡樂頌》中，關睢爾的同事米雪負責制訂一份工作報告，中途因為私事而把寫了一半的報告拋給了關睢爾。好強的關睢爾只好把自己的猴子暫時放在一旁，抽出時間優先照顧別人的猴子。而猴子的本主米雪，在把猴子扔給同事后，徹底放任不管。結果，由于米雪前半部分報告數據有誤，致使整個報告必須推倒重來。報告的簽字人關睢爾最終不得不承擔起全部責任。

這類事在職場中并不少見。因此，威廉·安肯三世告誡那些具有“猴子磁場”的人，不要礙于情面隨便接管別人的猴子，因為一旦猴子死掉需要追究責任時，那就成了一筆糊涂賬。與其事后互相埋怨、掰扯不清，不如從一開始就拒絕讓別人的猴子爬到自己背上。

具體做法可參照以下規則：

○猴子屬于誰，誰就要自始至終負責，不能推卸責任；

○領導可以給下屬指明方向，可以提出建議，但猴子還是下屬的，如果領導沒有及時給予答復，下屬應主動去找尋問題答案；

○把下一步行動交給下屬去做，主管要定時關注猴子的情況，別讓猴子餓死；

○按照喂食進度表上的時間和地點喂養猴子是下屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂喂食。過細、過于頻繁的后續追蹤是騷擾。領導對非直接下屬給予指令容易造成組織結構混亂（攸關生死的情況除外），如有問題，找到最近一級領導，讓其決策、監督、執行，效果將更好；

○下屬背上有十多只猴子時，管理者要分清哪些猴子是最重要的，哪些是次要的。不要一次給下屬太多的猴子。與其遍地分派猴子而不管結果，不如對每只關注的猴子都有喂養計劃（約定溝通的時間、頻率和內容）；

○如果有沖突發生，預定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下做出更改，但不被視為延誤；事情毫無進展不能成為重新安排喂食時間的借口；

○領導要與下屬面對面一同確認猴子數量、喂養時間、輕重緩急。以確保最佳的猴子還很活躍，適時放棄無效的猴子。上級不必在過程中進行督促管理，如有問題，當面解決不要遺留；

○盡可能面對面地喂養猴子，或者使用電話，絕對不要用信件。面對面的對話能確保真正的溝通和了解，以及確保猴子不會轉移。即使下一步驟應該由管理者完成，也應當與猴子的主人共同完成，避免猴子以此為契機更換主人；

○內容再繁復的備忘錄、電子郵件、傳真和報告也應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開即時的對話；

○報告應該由主人保存，內容可以通過基于摘要基礎上的對話來了解并探討，避免管理者的延遲。

處理不屬于自己的猴子，讓它一開始就沒有機會跳到自己的背上，這是一門學問。無論是管理者還是普通員工，自己的猴子自己養，讓猴子各歸其主，這才是組織運轉的最佳狀態。