淺論酒店委托管理擴張模式的問題及對策

張旭川

摘要：隨著中國市場快速成長和人們生活質量的改善及商務人士的不斷增加，對于酒店特別是高端酒店的需求旺盛，在重大市場機遇面前，許多外資酒店特別是國際高端酒店品牌紛紛進駐中國。憑借品牌和管理優勢，采取委托管理的模式，在中國酒店業掀起了跑馬圈地的運動。然而這一過度擴張活動背后，帶來了許多問題。本文將以煙臺南山皇冠假日酒店為例探討其中產生的問題及其原因，以及在新常態下如何進行自救。

關鍵詞：酒店擴張模式 委托管理 管理輸出

委托管理模式是一種輕資產擴張模式，主要是依靠輸出管理和品牌冠名收取巨額管理費用和品牌冠名費用。委托管理對于酒店業主和受委托管理公司可謂是一種雙贏模式，但在實際委托管理過程中由于種種原因特別是酒店管理集團在利益的驅動下，由于風險最低盲目擴張導致其管理水平下降，給業主和受委托酒店管理集團帶來損失。

一、酒店集團擴張的主要模式及其優劣勢對比

（一）酒店擴張的主要模式

1.特許經營

特許經營，主要是轉讓特許經營權，將酒店管理集團自身所擁有的品牌和技術優勢與酒店業主的資金優勢進行有效結合，從而實現雙方共贏、快速發展的商業模式。酒店業主采用一次性支付的方式取得特許經營權即酒店品牌的使用權，其主要是酒店業主自己經營，管理公司不會派駐酒店人員。

2.委托管理

委托管理，是指酒店業主與酒店管理集團通過簽署具有法律效力的合作合同，從而達到合理劃分雙方權利與義務的目的。在這種模式下，酒店業主向酒店管理集團按期繳納一定比例的委托管理費用，酒店管理集團原則上擁有酒店運營決策權，并向被管理酒店派駐管理人員。

3.帶資管理

帶資管理，主要指酒店管理集團通過一系列的財務活動如投資控股或參股、獨資自營等直接或間接方式取得酒店經營權，并對酒店管理集團旗下的所有品牌實行同等的品牌管理、服務提供、共用酒店網絡系統。這種模式保證了酒店管理的高水平。

4.租賃經營

租賃經營是指酒店已建成，酒店所有權人將該酒店租賃給管理方由管理方進行自我經營，管理方按照合同約定支付給酒店所有權人租金的模式。

（二）各擴張模式優劣勢比較

四種酒店擴張模式各有利弊，在其實際運營過程中也各有千秋。可以從經營風險、經營基礎、擴張速度三個方面來分析。

1.從經營風險來看，特許經營和委托管理兩種擴張模式對于酒店業主來說風險最高，反之，對酒店管理集團而言風險最低，導致其快速擴張。帶資管理對于酒店業主和管理方風險均等，租賃經營風險最低。

2.從經營基礎來看，特許經營和委托管理兩種擴張模式沒有使酒店管理方與酒店業主產生共同的利益基礎，而帶資管理模式則不同，由于管理方帶資進入，通過參股等方式取得酒店經營權，易與酒店業主形成共同的利益基礎。租賃經營則由于管理方和租賃方有共同利益合作基礎更加穩固。

3.從擴張速度來看，特許經營和委托管理兩種擴張模式由于對酒店管理方風險最低得到了高速擴張，并在實際運營中產生了很多問題。帶資管理則由于種種限制，發展速度得到抑制。租賃經營擴張速度呈現正常。

二、酒店委托管理模式發展現狀

（一）以國際酒店集團委托管理為主

根據權威數據顯示，目前，已經有四十多家國際酒店管理集團進入中國市場，而且這些管理集團對中國酒店業市場前景看好，并表示會積極尋求志同道合的中國企業進行合作。萬豪、雅高、洲際、希爾頓等酒店集團均表示出強烈的擴張欲望，而這些酒店集團其主要擴張模式就是委托管理模式。

（二）矛盾業主與受委托管理公司）中突不斷

隨著中國經濟快速成長，產業結構調整升級，大環境下經濟環境向好，業主有了更多的投資目標，投資日趨多樣化，同時又由于酒店管理公司經營不力，業績不佳，還要向其繳納高額費用，造成業主日益對管理公司的不滿，雙方分手的現象屢屢出現。如洲際酒店集團與上海浦西洲際酒店業主分道揚鑣。

（三）國內酒店業主選擇自營的比重增大

由于委托管理模式下，酒店管理集團不需要太多投入即可取得豐碩回報，并且其品牌知名度和市場占有率迅速提高，導致其進行了不計后呆的飛速擴張。造成了酒店經營不善、管理水平下降、人才不足帶來服務質量下滑的后果。在此背景下，國內酒店業主回歸理性，開始聘用國內酒店管理集團或選擇自營。一些規模較大的房地產企業，如萬達、綠地，開始紛紛建立自己的專業酒店管理公司進行管理，走出了一條自建自營自管的道路。

三、煙臺南山皇冠假日酒店委托管理模式中存在的問題

（一）存在的問題

1.洲際集團委托管理擴張模式自身存在問題

委托管理擴張模式是一種輕資產擴張模式，主要是依靠輸出管理和品牌冠名收取巨額管理費用和品牌冠名費用。在利益的驅動下，盲目擴展也似乎順理成章。洲際擴張秘籍“輕資產+造品牌”成就了日不落酒店帝國，很顯然，這一模式已經成為了洲際集團新的盈利模式。然而，這一擴張模式導致酒店管理方由于風險最低盲目擴張導致管理水平降低，同時由于管理方幾乎不出資就取得酒店運營權，合作基礎不穩固，出現一些問題.

2.洲際管理經營權被縮減

導致這個問題的原因除了前面講的洲際集團委托管理這種擴張模式本身存在問題外，我認為最主要的原因還在于在這種模式中，南山集團在酒店經營方面過于強勢。由于在皇冠酒店南山集團的影子無處不在，導致洲際的管理無關緊要。通過在該酒店的半年實習，我發現洲際集團在酒店管理中扮演的角色十分簡單。從一開始入職培訓，我們學習洲際集團的一些企業文化、企業理念，說的十分國際范，很得人心，內容全面，意義廣泛，但僅僅只是停留在書面上的華麗的辭藻，在企業的實際運營過程中，在實際工作中你會發現這些全成了官方語言，在企業中根本沒有形成與之相對應的企業文化。

3.南山集團對酒店干預過多過大

酒店由南山集團派駐業主代表，和洲際派駐酒店總經理共同負責酒店運營，這實際上形成了兩套管理班子，而且我發現在實際運營中由于南山集團處于強勢地位，一般都是南山集團這套班子說了算，而洲際作為管理方，為了不惹業主生氣，也大都采取附和的態度，這不是一個正常的企業經營狀態。之所以說其家族化氣息濃厚，是因為從一開始入職培訓，要求員工學習洲際集團的一些企業文化，同時還要學習業主集團南山集團的一些知識，這些其實無可厚非，可是在培訓結束的考試中，有一道題是這么出的，上面是三個人的照片，下面的問題是他們分別是誰。答案是他們分別是南山集團一號董事長宋作文及他的兩個兒子，也就是二三號董事長。培訓人員告訴我們由于這些董事長經常來我們酒店吃飯和住宿，所以要牢記。由于我在宴會廳工作，親身經歷過由于一號董事長要來董事局會議室開會，要求將二層正在開會的顧客的一些會議牌子清空，為了讓董事長舒心，可結果卻給顧客堵了心。

四、解決問題的方法及對策

1.修補現有合作模式

前面講了煙臺皇冠假日酒店在委托管理模式中存在的問題，究其原因，一方面是這種管理模式本身存在問題，另一方面是由于南山集團在這種模式中表現的過于強勢，導致洲際集團作為管理方不能擁有充分的酒店經營權，導致其管理形同虛設。洲際集團和南山集團應重視這個問題，修補現有合作模式，找到一種真正適合雙方、切實能為酒店發展做出貢獻的合作模式。我認為，首先要做的就是加強洲際集團對酒店的運營權，南山集團應像當時國企改革時那樣，放權是首要的。既然是和洲際合作，每年還要繳納高額管理費用，就要充分利用洲際在酒店管理方面的優勢和管理經驗。其次，要找到使洲際集團作為管理集團在酒店經營上與南山集團有共同的利益基礎的合作模式，因為只有雙方有共同利益，才能有合作雙贏的機會。

2.酒店去家族化、去南山化

之所以在這種合作模式中出現問題，與業主方煙臺南山集團有很大關系，其中，家族企業氣息濃厚是其在企業經營中主要的表現。針對這個問題，我們倡導的是皇冠要去家族化、去南山化，要讓其回歸一個正常的企業經營形態。一方面放權，擴大洲際集團對酒店的自主運營權，將一些真正對企業發展有價值的管理崗位交由洲際方面專業管理人士去擔任，把外資酒店管理公司管理優勢真正使用起來，堅持用制度來管理員工，充分發揮外資酒店的管理優勢、人力資源優勢。把解決這個問題看作是一次改革，既然是改革，就要有不怕大水沖了龍王廟的精神，將那些工作能力不能勝任本職位的南山集團職員調離其與其自身能力相適應的崗位，開除那些沒有工作能力僅僅靠走關系進來卻發揮著一個老鼠壞一鍋湯的負能量作用的職員。建立真正的企業管理制度，用制度管人做事，這樣員工才能從心里服從企業管理，因為背后隱藏的是兩個字公平。

3.管理方洲際集團應自我反省

洲際集團在尋找合作伙伴時要始終堅持尋找擁有相似企業價值觀、發展方向和管理理念的合作團隊，要遏制住資本擴張的沖動，避免盲目擴張。前面講到洲際擴張秘籍“輕資產+造品牌”成就了日不落酒店帝國，很顯然，這一模式已經成為了洲際集團新的盈利模式，然而這種擴張模式導致洲際集團盲目擴張，管理團隊水平日益低下，企業經營發展步入困局。洲際集團應自我反省，不應再以品牌輸出為借口在中國進行欺騙式的擴張行動，避免再次出現在企業經營上因為委托管理這種擴張模式出現的像煙臺南山皇冠假日酒店不成功合作的悲劇。