“比武臺”的四大敗局

林敏

體外創新，是每一個企業都需要面對的難題。換個角度看，這很像一個比武招親的擂臺。盡管所有人都想拔得頭籌，但是大家也很清楚，最終只有一人能成功。這個比武臺上可謂是九死一生，但“生”就意味著巨大的財富。在體外創新的比武中，想清楚比武臺上的昏招，看看那些常見的陷阱，企業的體外創新之路興許能走得更遠。

以下，就是幾種常見的體外創新敗局。

公司內部阻力重重

公司主營業務的日趨成熟，必然會使公司的主要資源配置在主營業務上，體外創新如果沒有壯士斷腕的勇氣，談何容易。克雷頓·克里斯滕森在他著名的《創新者的窘境》一書中，詳細分析了成功的企業，是如何在創新的道路上固步自封，難以成功。簡單地講，就是因為大公司已經建立起一個十分成熟的商業模式。公司的盈利能力已經與這個商業模式緊密捆綁在一起。任何內部的創新，即便是不會對商業模式產生挑戰的創新，都會因為缺乏內在吸引力，而在公司內部遭遇冷遇或阻力。

百度公司是一個非常典型的例子。憑借著在搜索市場的絕對領先地位，百度公司從搜索業務中獲取利潤，既輕松又豐厚，公司的核心資源必然緊緊圍繞著搜索業務進行配置。對于諸如百度有啊、百度Hi、百度外賣這些新產品，無論公司對外宣傳時表現出多么大的信心，都不可能真正獲得核心資源的支撐。這些產品本身并不存在致命的問題，然而創新者自己卻是三天打魚兩天曬網。

這個困局在全球的大公司里，依然此起彼伏地上演著。歸根到底，這是一個決心的問題，今天許多傳統企業面臨的轉型挑戰也是如此。至今也只有海爾、華為等少數幾家企業能痛下決心，向死而生。而大多數仍在希冀可以微痛甚至無痛轉型的企業，都將陷入自我的困局。

巨頭創新搶占市場

微軟公司用它不同維度的產品形成規模效應，產品單一的企業如果不加緊體外創新的步伐，勢必在打組合拳的巨頭面前，無處逢生。有一個好的創新想法總是會讓人興奮上好半天。但從創新想法到產品，再到成功的產品，是一個漫長的過程。在這個過程中，創新的味道會帶來快速的企業成長，但同時也會引來強大的競爭者。

這就是網景公司（Netscape）所經歷的一幕。1994年，吉姆·克拉克和馬克·安德森發布了網景瀏覽器，讓不熟悉技術的普通人也可以使用互聯網。很快，這項創新就讓網景公司獲得了超過80%的瀏覽器市場。1995年8月網景公司上市，當日的股票飆升便為公司創造近30億美元的市值。如此輝煌的公司及創新產品，卻很快由于微軟公司的加入而陷入困境。

坐擁Windows操作系統和Office辦公套件的微軟公司，在意識到瀏覽器對于互聯網的重要性之后，宣布將自己的Internet Explorer瀏覽器與Windows操作系統捆綁，并免費提供給用戶，這致命地打擊了幾乎全部依賴于瀏覽器銷售的網景公司。盡管網景公司進行了從法律訴訟到設計新商業模式的各種努力，但已無能為力。1998年底，網景公司被美國在線（AOL）收購，網景瀏覽器也在10年后正式畫上句號。

所以，創新的風險無處不在。在中國市場，巨頭的攻擊性更強。曾經在創投圈流傳甚廣的一句話叫“如果……也做，你怎么辦？”當然，這不是一個無解的難題，但這的確是大多數創業團隊的現實挑戰。雖然巨人歌利亞也會被年輕的大衛輕松打敗，但前提是要成為大衛，這對于絕大多數企業來說或許比成為歌利亞更難。

創新產品生不逢時

即便公司下定決心體外創新，也不一定能產生預想的結果。如若天時不足，則是逆勢而為。聯想公司在2005年收購IBM全球PC業務之后，圍繞ThinkPad品牌開展了許多創新嘗試。我參與了其中一個筆記本電腦的創新項目，新產品實現了傳統筆記本形態、平板形態、書寫形態以及播放形態的合一。但是這個創新項目始終停留在原型階段，未能上市。

不是因為這個創新的方向不對，而是因為時機不對。2009年全球經濟危機爆發，ThinkPad的大客戶都在縮減開支，減少甚至推遲了筆記本電腦的采購。在這樣的經濟大環境下，突破性的創新產品不可能獲得足夠的市場。公司清楚這一點，我們也清楚這一點，因此決定停止該項目。

2012年超極本的概念開始流行，聯想公司新推出了Yoga變形本，獲得市場的巨大成功。Yoga筆記本的核心概念，與當初那個為ThinkPad品牌所做的創新項目幾無二致。唯一的不同就是市場變了，經濟大環境轉好，產品定位從企業市場轉向消費市場，同時有了超極本概念的鋪墊，用戶對于新形態電腦的心理接受度提升。

很多企業其實都存在類似的故事。蘋果公司在1993年推出全球第一款掌上電腦牛頓PDA，具有觸控屏和手寫輸入。這個描述是不是很熟悉？沒錯，牛頓PDA加上通信模塊就是今天的智能手機。但蘋果公司這款超前的產品在互聯網尚不普及的當時，難以打動消費者。在苦苦支撐4年之后，牛頓PDA退出了市場。

這些年，我在很多公司看到不少非常有趣的創新概念，但最終能夠轉化為成功產品的寥寥無幾。其中一些被束之高閣等待機會的到來，另一些則在推向市場后黯淡收場。

畫蛇添足折騰創新

體外創新看似美好，但如若主營業務良好，且可持續，瞎折騰式的體外創新反過來危及舊有主營業務，得不償失。創新的本質是提升企業的競爭力，從而獲取更大的利潤。但是也有一類創新，是為了創新而創新，這是一種危險的創新。

1985年，可口可樂公司進行了一項大膽的創新，推出“新可口可樂”。這個創新險些要了可口可樂的命。“新可口可樂”上市之后，成千上萬人被激怒，到處都是對新配方的不滿之聲。于是，可口可樂公司將原來的產品以“經典可口可樂”的形式回歸市場，并逐漸替代失敗的“新可口可樂”。最終，可口可樂公司又回到了“可口可樂”時代。一切重新歸于平靜。

再舉個蘋果公司的例子。蘋果公司在發布iPhone 6S的時候推出了一項創新：3D Touch。盡管獲得媒體的一致叫好，但身邊的果粉們其實并不用這個功能。當然，蘋果公司不會不清楚這個創新產品價值很弱，但在缺乏亮點的產品上，增加一個可以冠以“創新”兩個字的功能，對于產品宣傳的意義則是重大的。假使你不能像蘋果公司這樣把目標想得非常清楚，那么為創新而創新只能是浪費時間，浪費金錢，還削弱團隊士氣。

缺乏用戶需求的創新，注定是要失敗的。當企業把創新當作救命稻草的時候，就很容易出現為創新而創新的舉措。一旦陷入這個泥潭，無意義的創新只能是企業倒下的加速器。

經常會有人提到“基因論”，認為一家公司在新產品上的屢屢失敗，是因為不具備某些基因所致。這種論調，帶著太多的宿命論色彩，是對創新失敗根源的淡化和脫責。

體外創新，本就應該是每一家企業都必須具有的基因。創新的失敗，其實都能夠從上面四種原因中找到根源。在體外創新的路上，不僅要戰勝沿途的對手，更要不斷地突破自我，想想就知道不易。所以千萬不能掉以輕心，不能沒弄清楚基本的道路就開始瞎跑，別總抱怨著：“別人能成功，我為什么不能”，要知道，體外創新的結果很大概率就是：你不能。