關于集團公司設立子公司決策的相關因素討論

陳欣宜

摘 要：在中國市場經濟中，大規模的集團企業為新開發業務設立子公司時，應從多方面論證其可行性，本文就進入新行業領域而設立子公司的戰略決策的相關因素進行論證。

關鍵詞：集團公司 子公司 戰略決策 市場競爭

一、制定設立子公司決策的情況概述

在社會主義市場經濟環境下，簡單歸納下能形成大規模集團化企業的三種情況，其一，是運用技術，能把握住市場發展趨勢，獲得競爭優勢，通過網絡等新興消費模式的創新型企業，可快速擴張形成大規模的集團企業，如阿里巴巴、京東等等；其二，是在國家宏觀調控下，對某些行業可進行政策性壟斷從而形成的大規模集團企業，如中國中車、航天科工等；其三，就是一些在消費品、房地產、金融機構、教育機構等領域通過多年競爭累積出良好品牌的行業鰲頭，形成一定規模的集團化企業，但企業規模和擴張能力會稍遜于前兩種情況。近些年來，對于市場的研究趨勢表明，每個市場的競爭趨勢都是細分市場，提供越來越個性化、差異化的產品與服務，且對于資本市場運作控制能力的加強，也衍生出更多的金融服務產品，那么集團化企業為了維持自己的規模乃至進一步擴張，必然對管理組織體系進行歸納和劃分，除了設立專門的資產核算與運作部門，對于市場產品與服務的細化，依靠設立、重組、收購、兼并子公司成為必然有效的手段。子公司除了承擔集團公司越來越細化的職能，比如財務公司、物流公司等等，也有一些子公司的設立目的是集團公司對于擴大市場、增強企業競爭能力，對于上下游產業或是完全不相關的新型業務而開展設立，對于這一類增加經營范圍而設立的子公司，其設立決策的制定，戰略方針的規劃，除了對市場調研的可行性研究分析外，還應對哪些方面進行考量，進行以下探討歸納。

二、設立子公司決策的相關因素

1.資本結構組成。設立子公司，最基本的資本構成是設立全資子公司，由集團公司全額承擔子公司的資金風險，優點是控制權絕對集中，子公司的經營方向、組織架構、管理模式必須完全遵從集團公司的決策，缺點是集團公司可能因對子公司所處的行業不了解，抗風險能力差，可能對資金的回收與升值過程延長，甚至出現虧損、血本無歸的情況，所以在現實情況，集團公司在經濟效益反復論證后，一般會以收購所開展業務領域中已具備一定經驗的公司作為子公司，出資控制其大部分股權，使風險分散，甚至在新興環境下，子公司在設立時，為增強經營管理者的激勵，推行個人持股的情況，故在成立子公司時，應從控制能力和風險抵御能力來確定其資本的組成。

2. 經營負責人選擇。集團公司在成立子公司之時，對于董事會的選舉成立以及經營管理者的選擇要先行設想，可以從原集團公司的管理人員中選拔，也可以從外部社會上招聘職業經理人。從原集團公司選拔的經營負責人，對于調動原集團的各種相關資源，支持與推進子公司各項業務的快速開展具有一定優勢，但是正因如此，該經營負責人在原有集團中會有自己的利益團體，在長期的經營管理過程中，會出現維護自身利益而不能按實執行集團公司決策的情況，造成對子公司管理的困境，難以實現企業使命，而從外部招聘的經理人，雖然可以從根本上避免此類情況的發生，但是在子公司的經營管理過程中，因為不屬于原有集團內部，很難將個人決策貫徹執行到公司的實際運營中，且很難調動集團原有資源，在企業初期的經營過程中因此受到很大阻力，導致子公司經營受挫。

3.規章制度的建立。子公司是否完全依照集團公司的規章制度進行管理，也是在設立子公司之時應探討的問題，因為子公司在規模上不能和集團公司比擬，所以如果完全依照原有的規章制度，會造成“令不能行”的情況導致正常的生產經營活動不能順利進行，但是如果完全不參考原有集團公司的制度，那么原有的集團公司的企業文化也難以傳承，不利于子公司員工的團體建設，所以在設立子公司之前，應對規章制度的延續與社企進行系統地甄別，確保子公司在設立之初不會因基本的制度問題而“受內傷死亡”。

4.人員架構的建立。設立子公司時，應對其組織架構，人員規模以及預期增長情況有一定的預估和討論，新設立的子公司一般適用直線制或直線職能制，但應勁量扁平化結構，方便應對市場變化做出快速反應，提高抗風險能力。且設立子公司時難免原集團中的人員會推薦部分人員參與到子公司，那么哪些人可以用，用到哪些職能部門，哪些崗位，哪些人不能用，不能用的人如何拒絕，拒絕后會有什么影響，應將這些情況在戰略高度上設定一個統一的衡量與評價標準，避免出現因人員問題消耗過多的集團決策的精力，導致子公司成立受阻。

5.薪酬體系的建立。集團公司一般都有非常成熟的薪酬體系，對于人員職級、學歷、工作年限等等都有明確的薪金、績效以及獎懲機制，在設立子公司之前，應對子公司所處行業的薪酬制度和水平有所了解和統計，對子公司的薪酬體系應當有初步但是切實可行的薪酬體系模式，若是沒有基礎的薪酬標準，很容易造成因薪酬結構不合理，過低會出現人員招聘困難，難以快速組成核心團隊，難以形成有效激勵；過高則會造成企業成本費用增加，對子公司的正常運營造成很大壓力，以上都會對子公司開展正常的經營業務形成阻力。

6.管理過程控制。在設立子公司決策制定前，除了對子公司的發展有長期目標的設定，也應選擇適當的過程控制機制，保證子公司的正常運營過程中如何朝著既定目標發展，過程中如何微調。一般來說，主要有定期召開董事會、經營管理會議，以及要設立一定的風險控制系統（哪怕是獨立個人），保證子公司在運營過程中不會傷害集團公司、股東以及全體員工的基本利益。在子公司階段性的考核過程中，除了對經濟指標的要求，還應參考子公司在自己行業中的市場影響力的發展趨勢，推出新產的技術指標水平。

7.何時止損。在設立子公司之前，除了預想如何“成功”，也要明確何時“失敗”，設立子公司決策中，應該明確當經濟指標（主要指營業收入和股東可分配的凈利潤）或是市場份額在一定期限內如果沒有達到什么標準，集團公司就應果斷的采取收縮或退出戰略，而不是繼續投入資金或其他資源加重集團公司負擔，實施過程在設立子公司之時雖不必羅列詳細，但是對于“放棄”標準應盡量提前預估，對于子公司經營管理者屬于協議“危險邊界”，從最大程度上保護集團公司以及各股東的利益。

8.依靠第三方機構力量。集團公司設立子公司決策制定過程中，也應適當拋棄自身主觀意愿，花費少量成本依靠第三方機構對子公司的設立進行評估，除了收集投資機構、財務審計機構中相關數據材料作為支持，也應對子公司所處行業的政府激勵政策有所收集和了解。

三、結語

集團化公司在現在市場經濟體制下，想保持自己的規模，維護自己的集團化地位，開拓新市場成為必然，那么設立新行業的子公司也是必須要制定的戰略決策的一種，決策制定之時，不應只對新行業巨大的市場潛力所迷惑鼓舞，簡單的論證自己龐大的資金可承受的風險，單純的預計可以收獲的利益，若是沒有對子公司資金、人員、技術等各方面的優勢與劣勢的整體估計與規劃，那么很可能要面臨子公司不斷挖取集團公司各種資源來供養自己的情況，形成一顆“毒瘤”，屆時，要去掉這種類型的子公司，很可能造成較大的損失，危害自身的品牌名譽，甚至觸動根基，完全違背集團公司在新行業領域中設立子公司從而獲得收益的初衷。

參考文獻：

[1]秦振英. 基于子公司視角的央企集團管控模式選擇研究[D]. 首都經濟貿易大學2014.

[2] 喬雪蓮. 母子公司管控模式設計及其影響因素的實證研究[D]. 天津大學 2011.