合作遠非章程約定那么簡單

馬方

中小企業間不要為合作而合作，還要考慮合作的風險和磨合的成本等諸多因素，從商業的本質出發，讓雙方共贏，讓合作持久。

當前創業和上市都不再遙不可及，很多企業為了能夠快速發展，比較喜歡企業之間合作的模式，因為合作可以借力使力、取長補短、發揮優勢、擴大規模。但是自古“生意好做，伙計難搭”，合作總是成功的少，失敗的多，很多人也想不明白為什么會失敗。合作有很多種，包括人與人（合伙人）之間，企業與個人之間，企業和政府合作的PPP項目（如BOO、BT、BOT等）之間，大公司或成熟公司之間的兼并、收購、重組，中小企業之間等，本文所述主要是針對中小企業之間的合作。

目前，中國還不具備很成熟的商業環境，民營企業野蠻生長的現實狀況不容忽視，這些都是我們合作時必須要考慮的。特別是中小民營企業，沒有規則意識，對公司章程少有概念，自我意識很重，相互之間缺乏信任環境，使得中小企業之間的合作充滿太多的變數。 如此，中小企業之間想要更好、更長久地合作僅僅依靠制定完善的章程是遠遠不夠的，因為這是必須建立在法制健全的基礎上和合作雙方都能自覺遵守規則的基礎上的，而我們目前并不具備這樣的商業環境，所以中小企業間不要為合作而合作，還要考慮合作的風險和磨合的成本等諸多因素，從商業的本質出發，讓雙方共贏，讓合作持久。

從商業的本質去考慮，多業務合作，

少股權合作

現在，市場已經相對飽和，所以任何一個企業都應把握一個原則，那就是用最少的錢做最大的事，專注一個細分領域，做成行業領袖。特別是對中小企業，由于各個方面資源的限制更要專注一個領域，去做強而不是做大，能用市場解決的就不要自己去投資，自己去經營，比如原材料，甚至生產，還有分銷渠道等都可以交給市場，自己只專注于在價值鏈中適合自身特點的最有價值、最有優勢的環節，其他環節交給市場去解決。 經濟學家科斯說，企業要根據交易成本最小化的原則，把部分交易交給市場，把部分交易留給企業內部。 也就是說哪個方式成本低就應該選擇哪個方式。比如香港利豐集團，作為采購業的“沃爾瑪”，幾乎沒有自己參股或控股的工廠，都是與代工廠合作，但是其采購額度都占到代工廠30%—70%的產能，不僅讓自己有一定的談判能力，也讓代工廠保持一定的市場競爭力，用最低的成本實現了合作雙方的共贏。

其實這種方式和人性是有矛盾的，因為人性的一面是貪欲，是對名利的追求，而商業的本質是專注、專業、專一。當人性中的貪欲和商業的本質產生沖突時，人往往抵抗不住自己的欲望，就會放棄商業的本質，放縱人的欲望，特別是窮人家孩子出身的老板，特別喜歡用規模來證明自己，比如人前人后吹噓自己有多少個公司或控股多少個公司等等。而背離商業本質的行為是成就不了企業的，只會讓企業死得更快，這些年跑路的老板，都是想把企業做大的，沒有想把企業做小的。

從文化的角度考慮，共同經營需要磨合成本

當自己的能力不足時，合作是最好的模式，但是合作一定需要經歷磨合的過程，付出相應的成本，就像夫妻間相處融洽也是需要經過磨合的圓融之后才可獲得一樣。但是企業之間的磨合會比夫妻之間的磨合難得多，因為夫妻之間有太多共同的目標和關注的事情，最重要的是夫妻之間都有百年好合的美好愿望，企業之間卻往往只有利益這一條紐帶，而這條紐帶在今天的企業之間非常脆弱，所以企業間的合作更有難度，更加考驗人性，也就不難理解“生意好做，伙計難搭”的古語了。

如果確定自己的公司獨立開展業務能力不足，又不能從市場上通過交易解決或者購買價格比較貴，是可以考慮開設公司的。如果自己獨立開公司，100%控股自然沒有問題，而如果需要和別人合作，就必須要考慮兩個公司之間的合作成本，因為兩家不一樣的公司，特別是不大按套路出牌的中小企業，做事風格、規則意識、文化背景是完全不一樣的，需要付出相當的時間和精力磨合，這種情況下就會做得身心疲憊，結果通常是鬧掰，最后連朋友也做不了。濟南有一家我熟悉的企業，有自己的技術，想要開拓東北市場，就在吉林和一個企業合作成立了一家新公司，共同經營，希望借助那家企業在當地的市場開展業務，結果卻很快就鬧掰了。共同經營，愿望很好，卻總是會因為兩家公司在管理理念、管理風格上的差異不能相互融入，最終難以繼續合作，所以企業間的合作最好由一方控股，完全擁有經營權，在經營層面讓一方完全說了算，另一方在重大決策上保留否決權即可，這種合作方式成功的勝算就要大得多。我的一個學生公司，也是出技術和另一個公司合作，他采取的方式是每年只收取一定的技術服務費，經營完全交由對方去做，目前雙方合作得非常愉快，今年已掛牌新三板。類似這樣的模式其實很多，比如連鎖、加盟模式等都是不錯的選擇。

從風險的角度考慮，

控股也不一定就是說了算

大多數人通常會很自然地認為只要控股就能說了算，但是還有一個重要的因素即地域因素。如果是在異地合作開公司，即便是你控股，另一方說了不算，作為控股方也要考慮到對方不遵守規則怎么辦，如果對方不遵守規則，起訴似乎是很好的選擇，但是自古有云“強龍壓不住地頭蛇”，所以最終結果可能還是得不償失，倒霉的還是自己。我有一個學生在外省和一家企業合作成立新公司，雙方共同出資，我的學生占51%的股份，結果業務還沒開展，出資款就被合作方以莫名其妙的理由挪用了，新公司不了了之。我們大多也都會聽到類似的案例，比如以前的中外合資企業，雙方一旦有了矛盾，肯定是中方贏的居多，最后很“自豪”地把來自資本主義國家的公司趕跑了。

所以，企業之間的合作能用業務合作就不要用股權合作；即便是用了股權合作，也要考慮在不成熟的商業環境下的磨合成本，經營權最好由其中的一家公司掌握；即便是控股，也要在能接受出現最壞結果的情況下進行合作。

合作最關鍵的是合作雙方對權利、責任、利益、風險的平衡，既要考慮在理性的情況下，也要考慮在非理性的情況下，如何確保雙方共贏，如何通過合作更大地發揮雙方優勢，提升各自的競爭力，而不是為了自己的利益爭得你死我活。在合作程度上也不要頭腦發熱一竿子到底，即使有必要深度合作，也要逐步地由淺入深，從經營層面到參股再到控股，一步一步地來，以避免兩敗俱傷。