董事會運作的制度自信

何力

截至2015年底，納入建設規范董事會的中央企業已達85家，占總數的八成，從十年前開啟時的少數變為大多數。作為首家試點央企，寶鋼集團的董事會建設取得了相當的成績。2014年寶鋼集團營收2977億元、利潤總額94億元；2015年，位列《財富》世界500強第218位。徐樂江1982年大學畢業后進入寶鋼工作，從普通的技術員起步，2007年至今任董事長，對董事會建設、履職董事長有著自己的體會。其中特別值得一提的是，他認為，“規范化、制度化的董事會運作已成為寶鋼的DNA，這項制度不會因人事更替而改變，不管企業今后面臨多大風險，后人都能循著制度，使企業健康發展，這是我們的制度自信”。

董事會建設是現代企業制度的核心

公司治理的目標是通過建立一套既分權又相互制衡的制度來降低代理成本和風險，但最終落腳點應該是保證公司有效運作，而公司有效運作的前提是決策的科學性。所以公司治理的最終目標不局限于權力制衡，而是保證公司決策的科學性與有效性。我認為，現代企業制度的建立，特別是現代法人治理結構的建立和完善，對中國未來的企業經營意義深遠，這無論是對國有企業還是民營企業都一樣。很多家族公司第一代創業者交給第二代之后就出事，中國人說富不過三代，等企業交到第三代就不知道成什么樣子了。不要給企業治理貼標簽，說這是社會主義，那是資本主義，其實它是人類在經濟行為里摸索出的一套通行的管理方法。

董事會建設是現代企業制度的核心，是依法治企、確保企業科學發展的體制基礎，是在新形勢下全面深化國資和國企改革的一項重要舉措。為確保董事會作用的發揮和董事職責的切實履行，寶鋼集團通過《董事會議事規則》和各專門委員會議事規則等一系列文件明確了董事會會議制度和相應的議決機制。規范的會議制度及議決機制使得董事會全體成員各自發揮專業和技能所長，驅動責任意識，積極參與決策，從不同的視角和維度對公司重大議決事項提出質詢，獨立、客觀地發表意見，將董事個人的智慧凝聚成董事會的集體決策成果，使董事會決策更趨科學、合理。

寶鋼集團一年起碼有四五次董事會。我們有幾個委員會，如薪酬委員會、審計委員會、常務委員會等，每個季度有季報。像執行董事，一個月一次匯報，挺忙的。董事會是票選制，我董事長也只有一票。

寶鋼力求為外部董事提供及時充分的信息，通過組織外董實地調研、召開專項會議等多種方式，讓外董全面了解公司情況。對于重大投資項目，我們堅持多次上會、過程報告制度，確保信息的連貫性。國有股東作為出資人的概念越來越強了，逐步按照市場經濟的契約機制和委托機制來辦事。我們是100%國有，國資委派出董事，他們代表國資委，很清晰。他們有豐富的市場經濟經驗，所以對公司投資項目回報的判斷非常敏銳。當然，這些外部董事也使公司的治理更規范、更透明。同時，董事會的決策權和經營者的執行權嚴格分開了。外部董事給寶鋼帶來了法人治理結構的先進經驗和工作理念，使寶鋼走上一條持續健康發展的道路。現在，規范化、制度化的董事會運作已成為寶鋼的DNA，這項制度不會因人事更替而改變，不管企業今后面臨多大風險，后人都能循著制度，使企業健康發展，這是我們的制度自信。

寶鋼將強化擔當意識和攻堅破難精神，進一步深化國企改革，在體制機制和制度創新上下功夫，尋求突破。

董事長首先是把握方向

作為央企的一個負責人，毫無疑問你應當熟悉這個行業的規律。但如果更多地把精力局限于技術的話，恰恰是荒了自己的田，種了別人的地。我今天更多的是需要把寶鋼各層的管理者擰成一股繩，充分發揮他們的作用。我們開技術創新大會，請五位專家作報告，在他們的專業領域里，我和他們有很大差距。作為一個央企的負責人不能成為這個行業的外行，必須懂得這個行業的規律，石化石油是一個規律，鋼鐵是一個規律。但是在今天，僅僅是一個技術專家，是無法勝任這個崗位的。生產經營我關心，但底下各個生產單元哪個高爐出事，哪個輥道不轉了，這不是我要關心的事了。我關心得更多的是人民幣是不是加息和人民幣升值，鐵礦石從長協變成季度定價和由此帶來的衍生產品等等。

作為企業董事長，首先是把握方向。像寶鋼，既定戰略也在實施當中，所有的戰略制定都有假設，比如美國次貸危機，中國防止通貨膨脹，我需要在實施戰略中把握好方向，隨時進行調整。另外，我們兼并速度是快還是慢？鐵礦石從2002年到現在漲了3倍多，今后會繼續上漲，還是會有變化？鋼鐵今后幾年是否還能保持每年20%左右的增長速度？這些問題都需要方向性的把握，否則在戰略執行時該快的時候沒快，喪失機遇，該慢的沒有慢，給企業帶來很大的風險。

第二，我們的發展戰略就是要和寶鋼之前的發展模式走不同的一條路，即走兼并重組的擴張模式。寶鋼十年前重組上鋼，當時寶鋼只有3萬人，而上鋼有14.6萬人，十年下來給寶鋼一個很大的財富，就是聯合重組各自在不同軌道發展的企業，除了技術整合、管理整合，還有文化整合。這個管理模式對寶鋼來說要提煉出來，成為一種新的管理模式。

第三，就是人才。發展需要寶鋼擁有大量管理人才、技術專家和各類專業人才，而且這些人才要能夠在新的環境中融入老的企業，兼并后能把協同效應真正搞出來。

企業領導力才是最重要的

企業就像軍隊，一個團能打仗，一定有個好團長和好政委，再往下看，一定有好營長、好連長……一定是整個團隊的領導力強。

從個人領導力來講，就是看你能不能帶隊伍，能不能看到趨勢，然后定好戰略，駕馭班子，帶領大家一起向戰略目標前進。還有，你能不能清醒地認知企業所處的位置，當變化來臨，企業需要迅速變革時，你能不能把班子組織起來，把全體員工動員起來，展開變革，這是最主要的。

領導者一定要以身作則。我們要求所有的干部到市場一線去，了解客戶的需求。從2008年國慶節長假結束之后，到次年4月底，寶鋼管理團隊沒有休息日，我與其他公司領導帶頭，工作日期間走訪客戶、看生產現場，雙休日回來開碰頭會。那段時間，我們跑遍了所有大客戶以及戰略合作伙伴，目的是隨時掌握市場第一手信息。我們每天都要問自己：用戶到底需要什么？找到答案后，就要改變。

相對于個人領導力，企業領導力才是最重要的。對中國企業而言，領導力往往體現為創始人以個人超強的影響力去推動公司前行。但寶鋼更注重團隊領導力建設，這是我們長期學習GE的心得。企業這么大，你總得要依靠團隊來推動發展。作為董事長，我要帶動大家一起看清方向，凝聚、達成共識，形成變革。所以，董事長一定要注意包容。