案例：A公司職業經理人之殤

張娜

A公司只針對王博一個人開了綠燈，制定了具有競爭力的薪酬，而對于其他高管層成員繼續執行原薪酬體系，這樣對其他高管層成員來說就顯得不那么公平了。

當王博站在A公司可以容納數百人的大會議室里激情演講時，萬萬沒有想到他帶來的一套堪稱完美的外企模式大變革在這里并沒有獲取足夠多的掌聲。

王博，外企工作十幾年，一步步做到了美國某公司中國區總裁一職，從這家美國公司掌握的一項核心技術被A公司引進雙方成立合資公司開始起，王博就沒停止過與A公司的不斷深入接觸，直到三年后正式走進A公司成為名副其實的總裁。

A公司是一家國有控股企業，而且屬于典型的國有資本和民營資本的混合，董事長由占有多半席位的國有資本方委派，總經理由民營資本方代表親任。如今，總裁這個職位的突然出現，看似讓這個正在進行著混合所有制改革的企業又往前邁出了一大步。

企業文化融合之殤

不可否認，A公司三年間員工人數迅速翻了三倍，企業員工多來自行業內各大企業。于是王博下定決心要成立公共關系部，但是，僅僅在動議階段，公共關系部這個名字就引發了一輪騷動，三種觀點將高管層劃為三類。一類觀點認為，國有控股的混合所有制企業應該以國有企業為模板，宣傳部門應該叫黨委宣傳部，歸公司黨委管理，而非歸總裁直接管理，也就是說除了名字的爭議，還有歸屬權的問題一直爭執不下；第二類觀點認為不必成立公共關系部或者宣傳部，直接將職能歸置市場開發部或者黨委工作部即可，只是為了避免兩個部門的職責不清，需劃清職責范疇；第三類觀點也就是王博的觀點，不僅要成立公共關系部，還要加重公共關系部的職責，以此從內部和外部兩個層面重塑A公司的企業文化。

面對一份又一份的公共關系方案，一次次討論過后，還是無疾而終，王博始終不明白為什么在他眼中是非常正確的做法，在外企里不容置疑的機構設置，在A公司卻無法推行下去。最終，公司還是選擇了第二種觀點，即機構維持現狀，將職能劃歸市場開發部和黨委工作部，在兩個部門的相互扯皮下，企業文化工作始終無法取得任何進展。

激勵約束機制之殤

引進王博，其實也給A公司固有的薪酬模式帶來了翻天覆地的變化，原本所有高管層的薪酬都是一致的，但是王博的薪酬卻脫離了公司的薪酬體系，高出其他高管層成員一倍。作為薪酬激勵措施，顯然A公司的做法無可詬病，市場化的薪酬是國企改革的必然選擇，職業經理人薪酬是其市場價值的具體體現，市場化的選聘相應的應該有市場化的評價和薪酬，市場化的薪酬體現了競爭性、公平性和透明性的原則，有利于職業經理人盡心盡力完成使命。然而，問題也接踵而至。A公司只針對王博一個人開了綠燈，制定了具有競爭力的薪酬，而對于其他高管層成員繼續執行原薪酬體系，這樣對其他高管層成員來說就顯得不那么公平了。

因此，國有企業想要真正引進職業經理人制度就必須要改革現有的考核評價管理標準，借鑒市場化的職業經理人業績評價標準，給予職業經理人壓力與動力。

現代企業制度之殤

眾所周知，職業經理人的引入是完善公司治理結構的重要一環。正在進行混合所有制改革的A公司雖然成立了董事會、監事會、黨委會、總經會，但顯然離公開、透明的現代企業管理還差很多。按理說，企業和經理層之間應該是委托代理管理和聘用契約關系，職業經理人要履行契約，努力創造企業價值，實現出資人的目的。然而王博調研一段時間發現，A公司的領導干部是由上級集團公司直接任命和管理的，就連他自己入職前都必須要有集團下發的紅頭文件，并由集團公司組織部長親自把他送來。因此，這種做法在王博看來是計劃體制下的行政級別觀念，容易導致集體決策時的短視化和行政化。換言之，這種干部的任命制不符合市場經濟條件下的經營者和所有者之間的契約關系，因此也難以形成市場經濟條件下的企業所有者和職業經理人之間的委托-代理關系。

其實，王博遇到的問題還有很多，以上只提到了三點比較突出的問題，這也是很多中小型國有企業的通病，既想改革又無法大刀闊斧，既想求新又不敢脫離國有企業原有的模式和習慣。希望“王博們”的問題越來越少，彼時，國有企業的職業經理人改革才會成效凸顯。