知識產權合作模式的全球化趨勢

目前的全球經濟愈發(fā)為技術所驅動。無論對于傳統(tǒng)的跨國巨頭，抑或是新興經濟體的新興企業(yè)，知識產權與創(chuàng)新都成為具有戰(zhàn)略重要性的因素。此種背景下，許多企業(yè)開始前瞻性地認識到通過合作開發(fā)新技術、新能力、新市場的必要性。

但一個悲觀的現實是，這些準伙伴們在討論知識產權合作時，卻常常忽略對方，他們缺乏共有的框架，不理解普遍的選擇或者模式，對于知識產權戰(zhàn)略與組合管理常常持一種狹隘的態(tài)度。

波士頓咨詢集團的David Michael和美國專利與商標局前局長David J. Kappos以及電子工程與公共政策教授John VillasenorUCLA提出，實際上，當前盛行的知識產權管理與貨幣化可以被歸為五種主要模式。理解這些模式以及其優(yōu)缺點，能夠幫助企業(yè)改進他們的知識產權戰(zhàn)略，并獲得更多的潛在伙伴。

知識產權合作的五種模式

1.知識產權許可

傳統(tǒng)的專利許可制度是知識產權合作的最常見形式。其一般以獨立合同或者法定權利賦予實現，對象則囊括了版權、商標、注冊標記以及商業(yè)秘密。知識產權許可所建立的商業(yè)關系通常很窄且難以拓展。其一般僅許可特定資產如一項技術的使用，而排除過程知識、尖端技術或者科技成果的使用。然而，這些被排除要素雖然是輔助的，但卻相當重要。

知識產權許可所面臨的另外一個問題是，在許多經濟體中，知識產權法律或市場氛圍的不完善往往使許可形同虛設；而即使在成熟的法治國家中，知識產權許可的有效也需要相當的成本。同時，一個過于講求法律的許可者還可能將潛在的合作者嚇走，乃至降低自己的品牌價值。

因此，未來的知識產權許可應當擴大其格局，將商事專家、法律和商務經營者囊括其中，將狹窄的法律協議發(fā)展為真正的商業(yè)關系。

2.技術許可

技術許可的對象在于“技術”：技術的相關設計、運行與實施和方案均被囊括在內，因此它不僅僅能夠增長被許可企業(yè)在地方市場的優(yōu)勢，甚至能夠幫助企業(yè)建立全面的技術優(yōu)勢。

從知識產權許可到技術許可的轉移是有風險的。許可者一般需要同時開發(fā)技術工具箱、輔助設計、使用指南以及問題解決方案，需要配置相應的銷售和服務人員以實現項目的商業(yè)化運作。此外，技術許可通常還需要許可者為被許可者提供工程師或培訓師，以實現相應技術的充分運用。盡管企業(yè)不可避免地會支持一些前景堪憂的小公司，但是，大多數被許可者受益于這一過程，還是能夠實現迅速的增長。中國手機制造商小米就因此帶動了一大批中小企業(yè)的發(fā)展。

3.基于知識產權的元件商業(yè)模式

在這種模式下，許可商提供附帶技術許可的產品元件，而非僅僅是技術。例如華碩電腦從因特爾公司購買處理器的過程中，它獲得的是裝配和出售產品的權利，而不僅僅是生產處理器的技術。專利、商標、商業(yè)秘密許可的費用都被包含在購買價格之中。

元件商業(yè)模式能夠很好地替代交易成本過高的知識產權或者技術許可交易模式。在知識產權保護較差的市場中，組件銷售能夠有效防止逆向工程對核心技術的破解。此外，許可者還可以通過推出元件專用的軟件以為知識產權提供更多保護。

元件模式還能夠更好地實現專利技術的貨幣化。深圳瑞聲聲學科技公司（AAC）在移動電話聲學技術中擁有多項專利。基于技術優(yōu)勢，它生產了一系列電話元件，從而獲取了知識產權之外的價值。對于成長型企業(yè)而言，與元件供應商打交道也能帶來競爭優(yōu)勢。

4.協作研發(fā)

協作研發(fā)模式類似于建筑設計、產品設計等專業(yè)服務外包合同。在這一合同中，一方出錢購買創(chuàng)造知識產權等服務及其所有權，一方提供知識產權研發(fā)的服務。依靠這一模式，埃迪歐公司就為拜耳、西部數據、三星等公司提供了大量的產品設計。在中國，藥明康德公司也通過提供創(chuàng)新外包服務獲得了迅速成長。

5.合資

合資是具協作性的創(chuàng)新伙伴模式。耐克與蘋果公司，通用、大眾與中國上汽集團的合作都取得了巨大成功。但此種模式隱含的挑戰(zhàn)在于，合作當事人必須認可其所貢獻的知識產權價值，還必須在合作期間緊密協作，不斷明確自身的定位，做出必要的調整，以維持事業(yè)的活力。

合資企業(yè)往往面臨著許多創(chuàng)業(yè)公司類似的不確定性與風險。合作雙方必須明確這些風險進而致力于合作，而非友好地競爭。

選擇最佳的合作模式，企業(yè)通常需要考慮以下幾步：

1.認識到知識產權模式選擇是一項戰(zhàn)略決策，而非僅僅是法律事務。

2.在決策前考慮多種知識產權合作模式。不可讓中層的功能決策影響整體戰(zhàn)略，不可受制于法律或者銷售事務而局限于特定模式而忽略全局問題。

3.應就商務、法律與風險問題評估所有模式。考慮不同模式間的互補性或者互斥性。

4.就潛在合作伙伴評價每一種模式。識別他們的動機或利益。一些模式，如合資，可能有極少的備選者。

5.選擇幾個可能模式，組建團隊進行方案試點。通過潛在合作伙伴的相應反饋決定可行的方案以及合作伙伴在模式中的定位。

在選定合作伙伴之前，企業(yè)則需要考慮以下三步：

1.通過識別關于競爭力的核心技術以將技術戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略相聯系。

2.評估自身的技術差距以及彌補這些差距的選擇。評估不同的模式能夠如何作用于技術差距。

3.識別潛在的目標伙伴并與之接觸。根據你所期望的商業(yè)模式做出設想，進而實現與潛在伙伴的有效溝通。