美國通用電氣公司創業創新傳統的塑造分析

楊朝輝

摘要：創新驅動是新常態下從供給側推進國民經濟轉型發展的重要力量，創新型企業是實施創新驅動戰略的關鍵主體之一，創業創新傳統是創新型企業的基本特質，是企業創新發展的根本驅動力。通過分析通用電氣公司兩家前身企業—愛迪生公司和湯姆生·休斯頓公司的企業家精神和公司高層創新組合的塑造，可以從歷史發展的縱向角度發現通用電氣這家具有代表性的創新型企業創業創新傳統的培育與構建過程，分析關鍵歷史人物的企業家精神和總體制度與文化的塑造歷程，從而汲取實踐經驗，為我國實施創新驅動發展戰略，發揮創新型企業主體能動作用，提供一定的啟示作用。

關鍵詞：通用電氣；企業家精神；創新組合；創業創新傳統；創新發展

一、 前言

2014年9月，在OPEC工商領導人峰會上，習近平總書記系統闡述“新常態”，指出中國經濟進入“新常態”的幾個主要特征：一是從高速增長轉為中高速增長；二是經濟結構不斷優化升級；三是從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。這其中，經濟結構優化升級和創新驅動，正是黨的十八大以來對實施創新驅動發展戰略形勢與目標的進一步明確，而經濟增長速度轉換，則是進行結構性改革和履行創新驅動戰略的外在表現。“新常態”論斷認清了當前經濟發展形勢，洞察問題所在，指明供給側改革是創新驅動的重要突破口，而供給側改革正是為科技創新和萬眾創業創新構建良好制度環境的重要途徑，是國家創新發展中有效發揮創新主體能動作用和多主體系統聯動效應的重要驅動力。創新型企業是實施創新驅動戰略的關鍵主體力量之一，有效發揮其主體能動作用，離不開企業家精神和創業創新傳統的護佑。奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》中系統論述了企業家精神的重要作用，指出正是企業家重新調配整合資金、人力、物力、組織經驗等資源，對循環流轉的經濟狀態進行“創造性毀滅”，實現經濟量與質的新躍升。他在其后又進一步論述了企業創新能力的重要作用，將企業家精神制度化于企業中，凸顯出創業創新傳統和環境的重要性。他山之石，可資殷鑒，通用電氣公司生發并助力第二次工業革命時期美國經濟崛起歷程，在美國國家創新體系中發揮了重要的主體能動和系統調動作用。企業家精神和創業創新傳統，正是通用電氣的關鍵創新能力之一，激勵并護佑其130余年的創新發展。這一傳統的塑造來源于兩個方面，一是愛迪生等創業先輩的企業家精神和作為，二是在創業階段企業創新組合的形成。兩者相互促進，共同鍛造了通用電氣創業創新傳統的根基。

二、 創業先輩的企業家精神

通用電氣創業創新傳統的塑造可以追溯至托馬斯·愛迪生的創業時代，愛迪生不僅是偉大的發明家，更是具有市場洞察力、意志堅定、敢于冒險、擁有極強商業組織和運營能力的企業家。他將應用于工商業和大型場所的弧光燈進行“亮度”切割，發明出白熾燈，這是可以和喬布斯開發個人PC機兩相媲比的革命創舉。

愛迪生是舉世著名的發明家，除開發白熾燈系統外，還擁有留聲機、電影制作等多項重大發明成果，先后成立或參與組建過電力照明、留聲機公司等幾十家將其發明成果商業化普及的企業。愛迪生為電話和電報行業開發過很多關鍵技術組件和新式通訊產品，曾經營制造企業為通訊企業供應關鍵部件。在電話和電報行業積累的開發、生產、組織管理與商業經驗，為他投入白熾燈系統運營做足了前期準備。

愛迪生將天然氣照明企業的技術體系和運營方式鎖定為白熾燈系統商業化運作模板。他致力于開發系統性白熾燈照明設備，設計出新型高效的發電機，以抵消白熾燈的低效發光，保證流經白熾燈電流的穩定性，確保照明質量。另外，白熾燈和弧光燈的消費結算方式不同，弧光燈系統的客戶主要是工商企業和市政部門，對用電費用的收取多采取一攬子年付或月付方式，而經營白熾燈業務主要和大眾消費者進行交易，他們的用電時間缺乏規律性，費用收取需要更加精細的結算方式。這些技術與市場問題的精心考量和周密策劃，展現了他將技術、市場、商業運營等相結合的企業家精神與能力。到組建通用電氣前，愛迪生集團已成為美國電力行業主導企業之一。愛迪生的企業家精神是通用電氣創業創新傳統的關鍵來源。

和愛迪生一樣，湯姆生·休斯頓公司（T-H）的創始人之一伊萊休·湯姆生也是發明家兼企業家一身的電力巨擘。他的發明專利數量僅次于愛迪生。湯姆生開發出當時最優良的弧光燈系統，致力于發明成果的商業化普及和技術創新。當投資公司缺乏進取精神，不能配合其發展戰略時，湯姆生收回專利權，尋求志同道合的合作者，與企業家查爾斯·科芬一拍即合，成立T-H公司，開啟光電帝國的創業歷程。到1892年，在規模相當，業務相近情況下，T-H利潤率高于愛迪生公司一倍，成為最具創新力的電力制造企業。湯姆生也是通用電氣企業家精神和創業創新傳統的重要來源。

科芬是通用電氣企業家精神的代表，創新創業傳統的關鍵奠基人。在進軍電力行業前，他是美國林恩鞋業集團最具創新精神的企業家。他開拓全美鞋業大市場，采用最先進的生產設備，實現規模生產，創新鞋類產品，積累了巨量財富，為T-H的創新發展準備了充裕的資金。1893年經濟危機沖擊下，科芬構建職能制組織結構，整合愛迪生公司和T-H資源，改革財政制度和營銷策略，力挽狂瀾使公司渡過危機，企業家精神再次得到展現。

愛迪生、湯姆生、科芬等創業先輩為通用電氣注入了企業家精神基因，企業家精神和創業創新傳統激勵著歷屆企業領袖的創新作為。創新創業傳統驅動通用電氣工業研究實驗室的創立和成功運作，實驗室首席領導惠特尼集科學家和企業家精神于一身，并深受愛迪生的激勵，延續發展了通用電氣企業家精神和創新創業傳統。總裁杰拉德·斯沃普開啟“良性循環”戰略，發軔消費類電氣業務，革新了美國家居生活，開創眾多產業機遇。他首創美國產業界員工福利保障體系，使員工共享發展成果，極大激勵了全公司通力協作的創業創新環境。他積極構建與美國勞工界的合作關系，參與美國政府戰后國際重建計劃，為公司發展創造了良好的外部環境。總裁拉爾夫·科迪納塑造事業部制結構，構建職業化管理制度和管理人才培養計劃，激發企業家精神，全面塑造創業創新環境，最大限度發揮企業創新能力。伊梅爾特踵事增華，其企業家精神和作為主要表現在“綠色創想”偉大工程和對工業物聯網的推進等。在新一輪技術革命蓄勢待發的全球發展新機遇期，企業家精神和創業創新傳統驅動通用電氣延續其史詩般的創新發展傳奇。

三、 愛迪生公司創新組合缺陷

在合并組建通用電氣之前，作為經營幾乎同樣業務的兩家規模相當的企業，T-H公司卻以同樣的銷量，創造出高于愛迪生公司近一倍的利潤額。愛迪生公司創新能力存在嚴重缺陷。

阻礙其創新發展的問題從開始就有，投資者并不是要建立強大的電力制造企業，只是資助發明工作，獲取專利權，通過授權其它企業專利許可等方式獲利，他們將其看做一項短期投資。作為一項金融性投資，他們對愛迪生所計劃的投資建廠，組建銷售力量，制定和實施營銷戰略，將公司發展為一家集發明、生產、銷售等職能為一體的綜合性電力制造企業并不感興趣，這些和愛迪生的規劃和志向完全背道而馳，高層意志相左。愛迪生公司在發展之初就存在創新組合缺失的嚴重問題，成為其發展為成功創新型企業的嚴重障礙。

白熾燈系統研發成功后，愛迪生不得不親自籌措資金，甚至不惜出售原本占公司5/6的股份，兌取現金，建設生產設施及投資其它運營事務。為推進白熾燈的商業化普及和吸引投資資金，他親自帶領助手在J.P.摩根的宅邸建立獨立電站和照明系統，親自主持建設紐約市的珍珠街中央電站，以向消費大眾和華爾街的金融家證明白熾燈照明的優越性和商業發展潛力。為取得市政當局許可在市區街道下鋪設系統導線，愛迪生又親自和市政機構協商，并組建愛迪生照明公司，以有權鋪設線路，建筑中央電站。在珍珠街電站成功試運行后，愛迪生又親自制定和實施以建立中央電站及資助全美各地區建立電力公共事業公司為主的市場推廣戰略。由于愛迪生對白熾燈系統業務的成功經營和取得的商業績效，很多投資者開始意識到白熾燈照明業務的巨大商業發展潛力和較高的投資回報率，愛迪生電燈公司的多位高層管理者開始對愛迪生的經營活動轉變為支持態度。到1884年，愛在西方聯合公司法律顧問勞力和摩根財團投資成員的支持下，重新獲得公司控制權，重組人事安排，任命得力助手組成新的公司高層。

但是，當愛迪生承擔起所有生產和營銷事務時，就極大擠占了他在研發上的時間和精力。公司投資者既然把白熾燈作為一項非制造業投資的金融性投資，也就沒有把視野擴展到電力制造行業的未來發展上，愛迪生自己的事業追求也主要集中在白熾燈系統，對于電力制造行業的其它發展機會，他即便有可能注意到，但因各項事務纏身，也難以把更多的精力傾注于新業務開拓上。公司高層缺乏一致的發展愿景和決策協調性，對公司未來長期發展和電力制造業的新技術與新業務拓展，都缺乏長期發展規劃，這都嚴重妨礙了企業可持續創新發展。

隨著時間的推進，愛迪生公司在創新組合方面還出現了另一個嚴重問題，當愛迪生重獲公司控制權，改組高層，企業健康運營時，他卻開始萌生退意。他購置房產，建立西橙實驗室，準備退出電力制造行業，重回自己的發明世界。愛迪生對電力制造事業的追求只限于白熾燈系統的商業化普及，當這一目的達成后，他對電力制造業的興趣也就淡去。愛迪生最終經營的是一項產品，而不是永續發展的企業。到1889年公司改組建立愛迪生通用電氣公司時，愛迪生已完全退出。此后唯一參與過電力事業的活動，就是在交流電-直流電（AC-DC）之爭中，他目的不明地站在直流電一方，不顧公司部分高層反對，卷入抵抗交流電傳輸系統的戰斗中。研究電力史的學者都指出，愛迪生的卷入，有他頑固的維護自己一手打造的直流電白熾燈系統的原因。作為公司發明和開發力量的核心，愛迪生的退出嚴重損害了公司的發明和開發力量，而這正是高技術電力制造企業長期創新發展的關鍵要素。和T-H公司相比，愛迪生公司始終未能建立起較完善的創新組合。

四、 湯姆生·休斯頓公司創新組合的形成

以科芬為首的投資財團及企業領導者和湯姆生合作成立T-H公司，新公司致力于湯姆生發明產品的商業化普及，這家企業很快發展為典型的創業創新組織，成為極富創新性和競爭力的美國主導型電力制造企業。公司成立伊始，投資者就興建現代化的制造廠，購進先進生產機器，培訓高水平工程、技術和生產人員。投資者和管理者不僅擁有雄厚的資金，而且在組織管理、銷售等方面擁有長期積累的成功經驗，為打造一家創新型電力制造企業奠定了堅實基礎。新公司擁有高效的工程和生產體系，極富進取精神的銷售力量，擁有科芬等富有創新精神的領導者，并且擁有雄厚的資金基礎和高效的融資途徑。此外，T-H與麻省理工學院等高校合作為公司持續培養高水平工程技術力量。

更為重要的是，T-H公司構建起發明開發、工程制造和營銷等關鍵職能協同互動的創新組合。科芬的創業精神、組織管理和市場經驗，與湯姆生的發明才干形成創新互動。科芬重于市場，著力于技術產品的商業化，湯姆生專注于技術開發，追求技術的完美和安全性。科芬急于上馬技術項目時，湯姆生會給予安全警告，湯姆生過度執著于技術完美時，科芬基于商業戰略，催促其開發進度。二人有促進又有約束，有爭議更有合作，實現發明和市場的完美戰略結合，成為T-H創新發展的基本保證。此外，工程技術主管埃德溫·賴斯是二人不可或缺的合作者，賴斯通過精湛的工程技術管理，和湯姆生、科芬通力配合，形成完美的創新組合。T-H創新組合是通用電氣創新機制的本源，圍繞這一本源，不斷演進的創新機制驅動著通用電氣激昂澎湃的發展歷程。

吉姆·柯林斯在《基業長青》中說，愛迪生發明了電燈，而科芬發明了通用電氣這家大型高科技企業。其實，科芬在發明通用電氣之前，已經發明了其前身公司之一，T-H這家創新型企業。按柯林斯的說法，這不僅是一種產品的經營，而是在建立和經營一家永續發展、基業長青的企業。在成功發展弧光燈照明系統業務基礎上，T-H公司很快開發出多種新技術和新產品，進入新的市場領域，推進公司業務的多元化發展。以科芬、湯姆生和賴斯為核心的創新組合，帶領公司成功滲入愛迪生公司系統主導的白熾燈照明業務市場，全力拓展電力交通和工業用動力設備業務，并積極和西屋電氣公司簽署專利使用協議，及時采用并繼續開發交流電傳輸技術，聘請精干的科技和發明人才，開發和完善在美國歷史上曾極大推進了工業、電氣化進程的工業用感應電動機，其持續而廣泛的創新作為，不勝枚舉。T-H公司創新組合推進著發明成果的商業化普及和創新效益的實現，這一組合在通用電氣得到踵事增華。科芬的職能制結構提升了企業運營效率，增強了技術和產品的改進與創新能力，復制并發揚了T-H創新組合。研究實驗室著眼長期發展戰略，和其它職能通力協作，提升創新績效，噴涌的科技成果和業務多元化驅動了科迪納事業部制創新，事業部制復興了高效創新組合，集研發、市場和工程技術等創新職能于一身，加速科技成果轉化和市場推廣，加上公司整體資源后盾，事業部制簡直是T-H創新組合的升級版。在新經濟和新一輪技術革命驅動下，韋爾奇開展3.0版制度創新，精益創新組合，使公司市值增長10倍。伊梅爾特時代，正值新一輪技術革命胎動時期，面對新機遇，公司連續幾輪進行組織結構和管理制度創新，精益業務集團，加大科技投入，集中資源于“綠色創想”工程，并推進實施4.0版創新組合—工業物聯網。

五、 結論

“發明是科學家的事，創新是企業家的事，創意則來自天才”，企業家的最大功績就是將創意和發明引入經濟，落實于創業行動。創業就是建立有核心競爭力，擁有知識產權并能持續開拓市場的市場主體。企業創新既離不開企業家精神的內在驅動，又離不開將企業家精神制度化的創新組合，這兩者驅動企業可持續創新發展，并在這一過程中鍛造為創業創新傳統，為企業主體在國民經濟發展中的創新擔當提供不竭動力。發明家兼企業家于一身的愛迪生、湯姆生和企業家式領導者科芬等人的創新精神和實踐作為，以及這些創業先輩長期形成的創新組合，在通用電氣創業創新傳統的塑造中起到了關鍵作用。這種創業創新傳統成就了通用電氣戰略高層創新精神的代代傳承，戰略高層控制和協調著整個創新機制的高效運作與發展，并將這種傳統滲透于公司上下，隨企業發展永續相傳，成為推動通用電氣長期創新發展的主要內在驅動力。我國在新常態下實施創新驅動發展戰略離不開企業家精神動力，深化體制機制改革的主要目的之一就是培育和構建企業家精神的制度環境，讓企業家和創新型企業有效發揮主體能動作用。創業創新傳統是創新型企業將企業家精神的制度化，從宏觀和微觀層面積極推動制度條件的依托作用，塑造創業創新精神傳統，成為新時期我國經濟結構供給側改革的重要任務之一。

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