大中型企業如何建立財務共享服務制度及落地實施

杭州光華路橋工程有限公司 楊飛龍

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大中型企業如何建立財務共享服務制度及落地實施

杭州光華路橋工程有限公司 楊飛龍

摘 要：本文結合大中型企業中特定行業 的特點，闡述了企業建立財務共享服務制度的迫切需求及必要性和可行性，對如何建立財務共享服務制度進行探討，并對出現的困難提出了相應的對策。

關鍵詞：大中型企業特定行業 財務共享服務 建立 落地對策

近年來，隨著國家建設的大踏步發展，企業也日益向集團式規模擴張，財務管理上偏向分散的管理模式導致效率低下，而財務共享服務制度的出現卻可以彌補這樣的缺陷。通過這種方式，保證了企業會計政策、內控制度的有效落地，同時可以達到規模效應，使運營成本降低。

1 財務共享出現的背景

在經濟全球化的發展背景下，整個經濟環境更強調對資源及信息的共享。一個國家的發展要想雙贏，必然要先學會共享。從國家到企業發展，共享是發展的前提，沒有共享的實現，發展寸步難行。在世界經濟一體化及經濟全球化的環境中，財務職能的發展有了巨大的改變。雖然現代財務管理對象同樣還是成本、資金、數據，但是，這種傳統的單一的財務理念在現代經濟發展背景中有更高的風險性，對戰略性及決策性功能的要求增加非常明顯。因此，一場財務變革已經到來，企業迫切需要找到一種新技術或者新的方式來實現對信息的高效率收集、高速傳遞、精確分析和完善處理，實現財務管理的專業且集中的一體化發展。而“財務共享服務制度”正是這樣一種新技術、新方式，具備這樣的功能。信息技術是財務共享出現的技術基礎。如今，很多企業也在積極探討如何建立財務共享，在通信、零售、制造及金融等行業都開始嘗試發展及建立財務共享服務制度，也有很好的效果。而大中型企業中一些特定行業因為其業態的特殊性，有自己獨特的經營管理模式，在財務共享服務制度的應用上起步相對而言比較晚。

2 財務共享的迫切需求

財務共享服務制度是財務管理模式的一種新型應用，是為了解決大型企業財務管理中的重復投入與效率低下等問題的一種有效運作模式。這種模式強調的是“集中”，將部分財務人員集中，運用信息技術手段進行流程化操作，目的是將復雜的簡化，將簡化的標準化，將標準化的再制度流程化，最后，流程化的信息共享化。前面強調的“集中”，部分財務人員的集中，這個“部分”指的就是將分散的、不同領域的這一部分會計，將這“部分”實體的事務性會計集中起來，按照統一的規范來進行業務處理。有了這種模式并得到有效的運用，才能保證企業財會政策及內控制度落地，自然而然地形成規模效應，從而達到降低運營成本的目的。

特定行業中的大中型企業現行的財務管理模式是部分分離后集中，將一小部分的，對業務經營有著關鍵控制力的流程及重要職能從中分離出來然后再進行集中。這種“先分離后集中”的財務管理模式，其主要的財務活動是各類管理，如投資、資源、績效考核、項目評估等，雖然“部分職能的集中”既強調了特定行業中的大中型企業的控制力，又有利于各項政策的推行，降低成本；但是，現今我國大部分的大中型企業中要么是在國有企業編制改革后形成的，要么是民營中小企業，通常采用行政命令的形式強調這部分集中職能，而不是用制度與信息化，從而容易造成壟斷、集權，效率低下，因此“部分集中”的效果并不理想。再者，由于特定行業中的大中型企業的特殊性，對于日常財務活動仍是分散式的財務管理模式，如會計核算、費用報銷、內控管理等。特定行業中的大中型企業現行的財務管理模式主要問題是：效率低下、成本高，財務信息質量不高，決策信息不完整，財務監管失控，戰略推進受阻。這些問題均是特定行業中的大中型企業分散式財務管理下的常態效應。

3 建立財務共享的必要性

特定行業中的大中型企業分散式管理模式給企業帶來一系列問題，表現在：財務管理沒有戰略性；重業務輕財務，導致財務與業務難以一體化；重視數據表現而輕信息整合，易出現信息孤島；側重報告的呈現而缺少分析，導致決策者缺乏信息支持系統；大量財務人員投入到核算中，對會計業務疏于管理；大量分設的項目經理人員使得人力成本較高。

“財務共享服務制度”的必要性體現在以下幾點。（1）提升企業管理水平的必然選擇。“財務共享服務制度”有簡化、標準、流程化等特征，能以其高度執行力，將特定行業中的大中型企業的相關制度、業務流程、核算等方面管理得更加客觀規范。（2）節約企業財務運營成本的必然選擇。特定行業中的大中型企業項目事務繁雜，隨著規模的擴大，項目規范核算對財務人員的需求也在增加，造成財務信息相對分散，結果便是人工成本及管理成本相應增加。“財務共享服務制度”因其專業化及標準化特征，將項目中繁瑣的財務業務程序化，標準化，減少重復及協調工作，間接降低各項成本。（3）提升企業核心競爭力，降低運營風險的必然選擇。將管理業務降低到40%，抽出20%的精力做戰略型策略，建立共享財務、業務財務、戰略財務三個執行層面。財務共享服務制度的建立使得企業內外部的風險識別、測試、評估更統一更標準，并將實際運營中的風險大大降低。

4 建立財務共享的可行性

特定行業中的大中型企業對建立財務共享要從觀念上有所轉變，不能認為“用一套系統就能實現財務共享”。應該從自身的經營特點和管理特征出發，建立適合自己發展的財務共享服務制度。對于特定行業中的大中型企業而言，建立財務共享的可行性主要有：“法人管理項目”模式作為基礎，企業的特征，財務管理改革迫在眉睫，國內外企業財務共享服務制度的成功經驗。

4.1 “法人管理項目”模式作為基礎

特定行業中的大中型企業由“項目法”管理向“法人管項目”模式轉變后，更注重在利益分配、制度配套方面展開工作，并且取得良好成效。同時，在資金管理權和成本費用管理權等財力權力配置、財務組織結構方面做了有益的探索，特定行業中的大中型企業還建立了自己的財務管理制度、會計核算政策，這些努力和改變都是為“財務共享服務制度”的建立打下了堅實的基礎。

4.2 財務共享是必然選擇

鑒于特定行業中的大中型企業的行業特點，財務改革迫在眉睫，財務共享是其必然選擇。近年，國家基礎建設的蓬勃發展，工程項目產量增加，大大小小的工程項目覆蓋地域不斷延伸，且遍布全國各地，對財務管理信息化、集中共享、降低管理成本等要求使得財務改革勢在必行。財務共享服務制度能幫助企業在迅速擴張的同時，建立簡化、標準化、流程化于一體的財務管理體系，彌補特定行業中的大中型企業的管理缺陷。

4.3 國內外企業財務共享服務制度建立的成功經驗做指導

據統計，在西方，歐洲有半數以上的跨國公司都已經實現或者正在實現財務共享。而在國內，大型企業也有已經建成財務共享的事例，如移動、電信、中興、華為等通信通訊企業，蘇寧電器等家電企業，而且正趨于成熟。

5 財務共享的建立

財務共享服務制度構建的目標是降低管理成本、提高信息質量、強化資金管理、提供決策支持、增強戰略協調、推進信息化建設。基本原則是實現集中管控、統一規范、一體化、提高效率、實現穩步推進。基于這樣的目標前提和原則，建立財務共享服務制度要有章法。

5.1 做好戰略規劃

只有選擇符合企業自身戰略規劃的管理改革才有意義，也才能有效推行，對于財務改革也是如此。傳統的財務組織相對封閉且獨立、業務和流程也分散，工作重復程度高，很多業務的處理都是人工操作，使得財務信息的利用率較低。要將其徹底改變，需要將財務共享的地位提升到戰略的地位，使得“財務共享服務”以其自身專業化的技能以及高效率的流程化傳導財務信息給其他部門，提供財務服務和信息支撐。傳統財務管理，信息更新不及時，會計核算周期較長。而“財務共享”能及時更新信息，改善滯后狀況，縮短核算的周期。

5.2 選對財務共享服務模式

基礎模式下，主要是通過整合日常事務實現規模經濟，從而達到業務流程規范化、成本降低的目的，集團一般強制要求各下屬業務單元接受共享服務中心提供的基礎財務服務，財務共享服務中心的服務職能和控制職能相分離，集團總部履行制定政策和監督檢查的職能，共享中心的運營更加靈活。

5.3 組織結構設計

必須根據自身財務共享中心的戰略定位、采取的財務共享模式、企業不同板塊業務特點重新進行組織結構設計。

5.4 流程再造設計

利用先進的信息技術，將那些差異小、決策相關程度低的工作重新組織，安排到財務共享服務中心，在共享中心建造一條業務流水線。流水線作業讓賬務處理工作更為精細化、標準化、簡單化，在提高處理效率和保證信息質量的基礎上，高度節約成本。

5.5 財務職能分化

傳統的財務管理要求財務人員實現多種職能，因此，財務共享服務制度則將職能分離，分工細化，更專業化。

5.6 信息系統集成

這是財務共享的技術系統，能實時采集數據和監控業務活動。

5.7 人員隊伍建設

財務共享服務制度需要的人才有三個層級，依次是管理型、運營型和操作型。針對不同層級的人員，用不同的管理模式，需要不同的評價方法，保證公開公正。對操作型人員，鼓勵為主，支持有利于改良工藝的創新性活動的展開，并設立獎勵制度。對管理型人員，以個人創造力和專業度為評價標準，采用多維度綜合評價法。對于運營型人員，將工作量化和非量化后，分別評價。

6 建立財務共享制度面臨的困難及落地實施

財務共享服務制度的建立對企事業的發展有推動作用，但是這個過程中卻有許多不可避免的困難。

首先，觀念轉型的困難。分散的財務管理制度在特定行業中的大中型企業中根深蒂固，部分財務人員常常將財務管理等同于跨級核算，同時，企業中的管理者將會計核算的上移當作是財權的上收，觀念落后。要改變這種傳統觀念的阻力，就要統一思想，提高企業財務人員及管理人員的認識水平，在企業的決策層面上做出相應的改革。

其次，企業組織架構將面臨革新的困難。財務共享的建立對特定行業中的大中型企業來說是一次財務變革，是將企業的資金、資源統一集中管理，需要對企業的組織結構作出調整，將會受到一定的阻力。解決的對策：可以先從局部或幾個大型項目中開始試點，然后再做逐步推廣。財務共享可以將財權和資金資源的管理權限結合企業的管理模式后再對下級分配，在可控范圍內，合理放權。

最后，是財務人員轉型及隊伍建設的困難。財務共享給企業帶來的不僅是組織結構的變革還將會促進財務人員的轉型。財務共享建立后，將核算職能及管理職能分離，不利于人才培養。解決的對策：財務人員要從自身做起，深入工程，到各個環節做細致了解，為今后財務管理的轉變做準備。企業則應針對不同分工，分層次管理人員，組織一支能適應財務共享中心運營的財會隊伍。

隨著特定行業中的大中型企業集團化發展及管理水平的提升，財務共享服務制度的發展也將逐漸成熟，財務共享模式必將成為特定行業中的大中型企業提高核心競爭力的最佳選擇。

參考文獻

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中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（a）-051-02