企業成本費用管理思考

王丹

[提要] 在當今激烈的市場競爭環境中，成本費用控制是企業管理永恒的主題。隨著市場競爭的日益加劇，提高成本費用控制已成為企業增強競爭力的重要手段。中國加入WTO后，我國市場經濟制度的不斷完善、發展，民營醫院如雨后春筍般創建，發展至今已趨于飽和，醫院結構的提升空間也越來越小。在這樣的環境下實現門診量、手術量、收入穩步增長的目標，在相同行業競爭中立于不敗之地，醫院必須從成本費用的管控入手，盡快梳理思路，轉變觀念，制定切實可行的成本費用控制措施，努力降低醫院的成本費用和投入，進一步加強精細化管理。只有這樣，才能在市場上立足，才能保證醫院的改革與可持續發展。

關鍵詞：醫院；成本費用；管控；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：論如何在激烈的市場競爭中保持良好的利潤——控制成本費用

收錄日期：2015年12月25日

一、成本費用管理的內涵

（一）成本費用管理的對象。成本費用管理對象是在企業經營過程發生的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本、內部經營管理需要的現在與未來成本；也包括企業內部價值鏈內的資金耗費、行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本費用管理的對象最終是資金流出。但是具體到各個企業的成本費用管理系統，成本費用管理對象還是有所差異。傳統的單一加工型企業的成本費用管理僅限于進行簡單的成本費用核算，其成本費用管理對象限定在企業內部所發生的資金耗費。而民營醫院想在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須重點關注醫院的競爭對手、潛在的利益相關者，因此其成本費用管理對象突破了大型民營醫院的界限，凡是和醫院經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。

（二）成本費用管理的目標。成本費用管理目標通俗說就是把錢花得恰到好處。傳統的成本費用管理是以企業是否節約為依據，單純從降低成本乃至力求避免一些費用的發生入手，強調節省。而國際大公司則認為，以節約成本費用支出控制為基本理念的企業只是舊型企業，他們的方式只是單純的削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場，并沒有真正的成本費用監控方式。所以，醫院現在亟須學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。醫院要想長久運營下去，只能從戰略的高度來實施成本費用控制。在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略不同會有所差異。成本領先戰略企業的成本控制目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大限度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現出對產品所處生命周期性不同階段發生成本的控制，如對研發費用、供應商部分成本和銷售費用的重視和控制。

（三）成本費用管理的環節。成本費用管理包括成本費用計劃、成本費用核算、成本費用控制和最終業績評價。成本費用計劃是企業所處大環境與競爭戰略決定的，也是對未來將要發生的成本費用管理做出前瞻性計劃，為具體的成本費用管理提供思路并明確要求。成本費用核算是成本費用管理系統的基礎環節。成本費用控制是為成本費用核算提供數據、信息，采取經濟、技術等手段實現降低成本的運作。最終業績評價是對成本費用控制效果的評估與評價，目的在于改進原有的成本費用控制活動和激勵約束員工以及團體的成本行為。

二、成本費用管理存在的問題

（一）成本費用管理主體的確立失誤。長期以來，員工在思維上存在一定誤差：把成本費用管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、費用、效益都應該由醫院主要領導和財務部門負責，而把行政部門、市場部門的員工只看成配合者，廣大職工對于哪些成本費用應該控制、怎樣控制等問題不僅忽視并且無心過問，只是單純想追求高收入、高利潤，成本費用管控意識十分淡漠。對各個部門既不考核也不獎罰，員工認為工作干好干壞并無差異，感受不到市場競爭壓力，成本費用控制的積極性無法調動起來，從而造成資源嚴重浪費的現象。醫院成本管理應該是全員進行參與管理，如果失去偌大的管理群體，醫院很難在成本費用控制上取得成效。

（二）成本費用管控缺少良好的整體規劃。成本費用控制需要事前控制，即事先建立各項費用支出的合理標準，預防成本費用超支金額。例如，市場部要印制活動使用DM單，印制數量多少，金額預估多少，活動需要下發的地點，都要事先設定一個標準。很多企業并無事前控制，總是事后控制，雖然說亡羊補牢為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。事后控制也是成本費用控制必須遵循的流程之一，主要是對已經發生的成本差異采取修正的行為。很多企業沒有成本費用的事后控制，費用成本支出之后除了財務人員進行核算分析之后，其余部門人員都不會對實際的支出超過原來所編的預算或標準時，不管是量差還是價差，都應該了解原因，然后針對這些差異，采取相應的措施。

（三）成本費用管控觀念落后。我國企業現行普遍存在成本費用管理觀念落后的現象，表現在成本費用管理的范圍、目的及手段等方面存在認識偏差。很多企業仍將成本費用管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本費用行為的管理。成本費用管理目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本費用效益原則，通過發生成本費用來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本費用：一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的溝通能力，以期達到轉移成本費用的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況現在消費者的消費需求差異逐步加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢，企業成本費用簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本費用的增加，減少從原材料到最終消費品增值環節。尤其是在今天日趨公開的市場競爭環境下，過分的成本費用轉移將使企業失去好的合作伙伴。

三、加強成本費用管理的對策

（一）成本費用管控需要建立科學體制。從某種意義上講，成本費用決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本費用是醫院逐步擴大市場競爭份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本費用觀念，結合醫院的實際經濟情況，建立科學完善的體制，充分運用現代的先進成本控制方法加強企業的競爭力，迎接各方面的挑戰。

1、戰略目標指導成本費用控制目標。方向正確等于成功了一半，成本費用控制也一樣。成本費用控制的目的是為了不斷地降低成本費用，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時，首先要考慮企業的盈利目標，同時又要考慮有競爭力的各種措施。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此要把成本費用目標層層分解到各個部門，甚至個人身上。

2、事前控制-項目立項。事前控制，即事先建立各項支出的合理標準，預防成本超支。例如，開發一個新產品，應該投入多少，研究開發的費用是多少，需要事先設定一個標準。各個部門以營銷目標為導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本費用與收益。案例1：市場部為了達到既定的目標，需要完成多少個市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算；案例2：伴隨著推廣力度的加大，醫院除了媒體、網絡等宣傳推廣外，落地的活動方案也越來越多，這樣就要求市場部員工在真正開展落地活動之前，必須拿出具體并切實可行的活動方案，同時列明費用明細預算，做好事前的控制對項目進行立項、備案。

（二）成本費用核算，精細化管理。沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本費用控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（維修、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（原材料采購、利息、廣告費用等）。每月、每季度都由各個部門內勤匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分對全院做出解釋。為了讓員工養成成本費用意識，從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本費用的方法，醫院相關管理者并監督督促其完成，真正做到全院管控成本費用。案例1：所謂的精細化管理不僅僅是口頭行為，更重要的是真正落在實處。以月末盤點企劃庫房為例，伴隨著市場活動的增加，倉庫中的宣傳物品、印刷品越來越多，庫房物品購買是醫院的費用支出，要考慮其發生的真實性、必要性、有效性，要對每一項費用進行精細化管理，人、財、物都要考慮。有效的激勵也是成本費用控制的好辦法，所以可以考慮將成本費用控制獎勵作為員工工資的一部分。

（三）行業價值鏈、競爭對手分析。行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本費用，提高整體競爭優勢。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本價值。之后將自己企業與之比較，找出與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

（四）成本費用控制三步執行法。首先，減少目標不明確的項目和任務，在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉；其次，明確各部門的成本任務，實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額，然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本費用管理體系；最后，加大技術投資，控制采購成本，將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭、人才的競爭、產品和服務質量的競爭，更是成本費用競爭。

（五）針對醫療糾紛的防范措施。2015年1～9月醫療糾紛支出累計發生11萬元，2014年1～9月累計發生15萬，同比減少26%，應盡量減少醫療糾紛的支出，具體措施如下：（1）加強醫德醫風建設，樹立良好形象，對醫務人員進行醫德醫風教育，樹立良好的職業道德，是預防醫療糾紛至關重要的一環。多個部門齊抓共管，標本兼治，大力表彰先進典型，嚴厲查處違紀行為，努力做到一切為了患者、一切服務患者、一切方便患者。以實際行動不斷提高醫療質量、減少醫療事故及糾紛發生；（2）建立健全各項規章制度，規范各種操作規程，當前醫院都制定完善了切實可行的措施，建立健全了各項規章制度：各級各類醫護人員的責任、工作制度和診療損傷常規等，如醫師查房制度、首診負責制度、術前術后討論制度、疑難危重和死亡患者討論制度、病歷書寫制度、交接班制度、醫療設備管理制度、處方管理制度、醫院感染管理制度等；（3）改進服務作風，提高醫療質量，醫院想方設法來強化醫務人員及時服務、應答服務、謹慎服務、非特異性服務以及廉潔服務觀念，加強對醫務人員醫德教育和業務素質教育，樹立一切以患者為中心，改善服務態度，進一步提高醫務人員工作的效率性、嚴密性，切實提高醫療技術水平，減少醫療糾紛的發生。