論家族企業(yè)傳承

王蕊婷

[提要] 家族企業(yè)在世界國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。然而，放眼全球只有極少數(shù)的家族企業(yè)能夠存活到三代以后。傳給誰、傳什么以及如何傳是保證家族企業(yè)能否成功移交權(quán)力的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年1月13日

一、家族企業(yè)概述

據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界范圍內(nèi)家族企業(yè)是最普遍的企業(yè)組織形式，在世界經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重地位。每年的《財(cái)富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中，能夠震撼出擊的不少都是由家族所控制的公司或財(cái)團(tuán)，如微軟、強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、三星、摩托羅拉、惠普、迪士尼等。而在中國，隨著私營經(jīng)濟(jì)的興起，中國家族企業(yè)也在不斷發(fā)展壯大，如世貿(mào)集團(tuán)、萬向集團(tuán)、用友軟件、太太藥業(yè)等。與此相適應(yīng)，家族化經(jīng)營也風(fēng)行于世。

通常認(rèn)為，家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。它一般強(qiáng)調(diào)家族成員對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的主導(dǎo)作用。其規(guī)模可以小至家庭作坊，也可大到成為一個(gè)“企業(yè)帝國”。

二、家族企業(yè)傳承的思考

著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫的研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。大多數(shù)的家族企業(yè)都逃不過“富不過三代”的魔咒。因此，要保證家族企業(yè)的長久發(fā)展，必然要慎重對(duì)待老一輩創(chuàng)業(yè)者對(duì)下一代接班人的權(quán)利交接這一重要問題。傳給誰、傳什么以及如何傳是保證權(quán)力能否順利移交的關(guān)鍵。

（一）傳承的模式。傳承模式即考慮將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)讓渡給哪位繼承者。目前最常見的傳承模式有三種：

1、血緣繼承，即子承父業(yè)型。這種模式集中表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者在考慮企業(yè)未來接班人的問題上，更多的傾向于血緣繼承，選擇子女等家族成員繼承產(chǎn)權(quán)并經(jīng)營企業(yè)。

2、非血緣繼承，即職業(yè)經(jīng)理人傳承模式。非血緣繼承也稱為“禪讓制”，是企業(yè)主讓子女繼承所有權(quán)，另外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)經(jīng)營管理職責(zé)。這種模式可以避免由于家族內(nèi)部缺乏經(jīng)營管理人才或因任人唯親的局限性而導(dǎo)致的問題。有調(diào)查顯示，聘用職業(yè)經(jīng)理人的上市家族企業(yè)，與家族人員親自管理的上市家族企業(yè)相比，其經(jīng)營與效益的總體表現(xiàn)較好。

就目前來看，約為半數(shù)的家族企業(yè)傾向于聘用職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理、總裁或CEO職位。《福布斯》2014年家族企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在中國A股上市的747家家族企業(yè)中，有逾400家已有二代進(jìn)入，人數(shù)為700多位；擔(dān)任高管或董事會(huì)職務(wù)的二代占56%，無任職但持股的占41%，另有3%不任高管也不持股，僅為基層職員。其中，CEO為家族成員的占54.4%，為職業(yè)經(jīng)理人的占45.6%。由此可見，職業(yè)CEO的比重已然上升，和家族成員幾乎平分秋色，職業(yè)經(jīng)理人已成為家族企業(yè)管理權(quán)接班的新興力量。

3、混合的傳承模式，即世襲+職業(yè)經(jīng)理人。家族成員參與企業(yè)高層管理的同時(shí)，確保企業(yè)中有很大一部分高層管理人員是職業(yè)經(jīng)理人，從而使家族成員和非家族成員在控制權(quán)和所有權(quán)上形成一定的分割和共享。

（二）傳承的內(nèi)容。一般來說，家族企業(yè)傳承包含三個(gè)層面：繼承財(cái)富、轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)以及延續(xù)企業(yè)文化。

1、財(cái)富的繼承。家族企業(yè)的創(chuàng)始人一般都會(huì)將自己這一代積累的財(cái)富交由下一代繼承，可以對(duì)后代的生活、教育等給予穩(wěn)定的支持，下一代也有了創(chuàng)造自己事業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2、轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。移交經(jīng)營權(quán)是傳承時(shí)面臨的最重要的問題。一方面要確保下一代接班人有能力接管企業(yè)；另一方面需妥善安排家族中的其他勢力，避免家族之爭對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響，特別是一同創(chuàng)業(yè)而形成的家族股權(quán)可能引發(fā)家族內(nèi)部的爭執(zhí)；此外，還要保證在權(quán)利移交過程中企業(yè)運(yùn)營的平穩(wěn)性，老一代企業(yè)家有必要將接班人“扶上馬，送一程”，如果移交過快，容易導(dǎo)致過渡期間的動(dòng)蕩。

3、企業(yè)文化的延續(xù)。精神的傳承是最有意義、也是最難的。前一輩企業(yè)家在經(jīng)營中必然會(huì)形成一定的企業(yè)文化，這對(duì)組織的生存和發(fā)展具有非常重要的意義。卓越的企業(yè)文化顯然是值得下一代學(xué)習(xí)和繼承的，可以讓接班人從企業(yè)基層做起，通過輪崗鍛煉，逐步建立起文化認(rèn)同感。

（三）傳承的階段。在血緣繼承這種方式中，子女通常需要經(jīng)過一個(gè)長期的、有計(jì)劃的準(zhǔn)備過程才能接任家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。這個(gè)過程一般包括如下幾個(gè)階段：1、了解期。有意識(shí)地讓子女接觸與企業(yè)有關(guān)的人員和工作，初步熟悉企業(yè)；2、職員期。在子女完成正規(guī)教育后進(jìn)入專職工作崗位，進(jìn)一步了解企業(yè)的運(yùn)營；3、經(jīng)理期。讓繼任者擔(dān)任高級(jí)管理職位，獲得統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源的經(jīng)驗(yàn)；4、成熟期。成為企業(yè)的首腦人物，完成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞。

三、家族企業(yè)傳承的困境

（一）企業(yè)主不愿放權(quán)。對(duì)企業(yè)主來說，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展投入了畢生的心血，當(dāng)面對(duì)權(quán)力移交的時(shí)候，他們一方面會(huì)擔(dān)心接班人是否有足夠的能力繼續(xù)保持企業(yè)的穩(wěn)定與繁榮，以及能否妥善處置家族權(quán)力與財(cái)富；另一方面會(huì)認(rèn)為退居二線意味著手中權(quán)力和資本的嚴(yán)重削弱。因此，這些創(chuàng)業(yè)元老往往不愿意交出他們的權(quán)力，或者雖然表面放權(quán)，實(shí)則“垂簾聽政”，干預(yù)新一代領(lǐng)導(dǎo)人的管理。

（二）傳承模式的局限性。子承父業(yè)是選擇接班人的慣常做法，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才，其結(jié)果是選擇面非常狹窄，也排斥了社會(huì)上優(yōu)秀人才的加盟。此外，如果在傳承時(shí)股權(quán)安排不夠合理，很容易引起家族內(nèi)部的利益沖突，導(dǎo)致企業(yè)動(dòng)蕩不安。

（三）第二代無力接班。心理負(fù)擔(dān)重、壓力大是很多企業(yè)接班人共同的心聲，很多家族企業(yè)的第二代寧可自己創(chuàng)業(yè)也不愿意接班。現(xiàn)今，家族企業(yè)二代大多接受過海外教育，留洋的背景影響了他們對(duì)家族傳統(tǒng)實(shí)業(yè)的接受度，尤其是面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力和市場快錢誘惑的沖突，很多二代選擇進(jìn)入金融、投資領(lǐng)域另辟戰(zhàn)場。這也使得一代必須考慮二代接管家族企業(yè)的興趣和能力。

（四）職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟。目前，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的總體狀況不佳。一方面企業(yè)主抱怨職業(yè)經(jīng)理人缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)營管理企業(yè)的專業(yè)能力；另一方面職業(yè)經(jīng)理人也指責(zé)企業(yè)主為富不仁，食言而肥。職業(yè)經(jīng)理人不易融入家族企業(yè)，一是由于家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏親密感和信任度，家族企業(yè)主怕放權(quán)會(huì)失去控制，因此在幕后操縱，干涉大小事務(wù)，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人有名無實(shí)，有權(quán)無職；二是家族企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的親緣關(guān)系，使得職業(yè)經(jīng)理人在處理各種利益關(guān)系時(shí)進(jìn)退兩難，弱化了管理的公正和威嚴(yán)；三是激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，權(quán)益未能得到公平合理的保障，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性和才能難以充分發(fā)揮。

四、制定良好的家族企業(yè)傳承規(guī)劃

家族企業(yè)能否被下一代所延續(xù)，并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功解決接班的問題。一個(gè)良好的傳承規(guī)劃應(yīng)該包括以下重要工作：

（一）精心挑選繼承人。西方家族企業(yè)通常通過教育背景、技術(shù)技能、管理能力和財(cái)務(wù)運(yùn)作能力來篩選接班人。Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的年齡、個(gè)性、成長背景、綜合管理經(jīng)驗(yàn)等因素都對(duì)企業(yè)傳承有很大的影響。因此，家族企業(yè)傳承時(shí)首先應(yīng)當(dāng)判斷誰才是合適的接班人；其次要慎重轉(zhuǎn)交所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，避免潛在繼承人之間的爭權(quán)奪利，及早制定繼承計(jì)劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。若家族內(nèi)部成員確實(shí)沒有能夠勝任的人選，不妨考慮聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。

（二）全面培養(yǎng)繼承人。作為家族企業(yè)未來的繼承人，必須要?jiǎng)谄浣罟牵嗥湫闹荆捚渌伎剂Γ鋵?shí)其能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)一般分為兩個(gè)階段：第一階段，接受學(xué)校的正規(guī)教育，學(xué)習(xí)必要的基礎(chǔ)知識(shí)、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)等。研究表明，接班人的受教育水平對(duì)傳承后的企業(yè)績效產(chǎn)生積極的影響。杜邦和利瓦伊·施特勞斯等家族企業(yè)都鼓勵(lì)年輕的家族成員接受頂尖的大學(xué)教育，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理念和管理知識(shí)，有利于開闊其視野，對(duì)企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展有利；第二階段，進(jìn)入家族企業(yè)，在企業(yè)的工作實(shí)踐中成長，用自己的成績樹立威望，贏得企業(yè)員工的認(rèn)可，最終接管家族企業(yè)。

（三）制定合理的現(xiàn)代化企業(yè)制度。家族企業(yè)要擺脫“人治”而強(qiáng)調(diào)“法治”。然而，由于家族企業(yè)員工之間的血緣、親緣關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然也建立了一些規(guī)章制度，但往往只是擺設(shè)，或者只對(duì)家族外人員起作用。這種治理方式的主觀隨意性較大，企業(yè)也容易隨著領(lǐng)導(dǎo)人的變更而產(chǎn)生動(dòng)蕩。如果能建立起完善的規(guī)章制度并嚴(yán)格遵守，在傳承時(shí)會(huì)有利于接班人在初始階段保持企業(yè)的穩(wěn)定性，避免由于領(lǐng)導(dǎo)人的更替導(dǎo)致人心渙散。

（四）組建高效的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)傳承不只是選擇接班人，還應(yīng)當(dāng)組建一支高效的管理團(tuán)隊(duì)。正如歷代各朝在確立皇儲(chǔ)后，都安排權(quán)臣悉心輔佐，各方和諧分工、相互協(xié)助，保證了太子即位后國家的穩(wěn)定運(yùn)行。家族企業(yè)上一代領(lǐng)導(dǎo)人也可以通過建立科學(xué)的管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同輔助新一代領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營，保障企業(yè)的順利運(yùn)營。

總之，為了家族企業(yè)的基業(yè)長青，必須要做好家族企業(yè)的傳承規(guī)劃，這也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)實(shí)需求。

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