外企項目管理經驗借鑒

呂云誠

[提要] 企業制勝的關鍵在于一個又一個項目的成功，項目的選擇、評價和項目的管理在西方發達國家應用十分普及，它的理論和方法從根本上決定了企業的經營成敗與運作效率。通過借鑒外國企業在項目管理方面的優秀做法，可以使我們的企業在經濟轉型和供給側改革的大經濟背景下保持企業的健康發展。

關鍵詞：項目管理；外企；體系化；標準化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年1月14日

隨著我國的企業規模越來越大，發展越來越國際化，很多企業的管理人員都有這樣的困惑：“為什么一些跨部門的工作越來越難以完成。大家都在抱怨其他部門不配合自己的工作。”其實根本原因就是管理人員沒有將工作類型進行準確的定位。其實在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營和項目。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征。了解這兩種工作的性質后就可以比較容易地對工作進行區分。例如，重復的日常工作就要納入運營管理，而對于一些正常運營無法完成的工作就可以作為項目工作來對待。二者如果相互混淆就會造成前文中提到的管理困惑。

筆者認為項目就是一項工作，這項工作沒有成型的流程遵守，需要采用創新性的方式來完成。項目大多數情況下需要多人協作完成。那么，項目如何進行管理呢？所謂項目管理，就是項目的領導者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

我國古代曾經完成了多個舉世矚目的大項目，如長城、京杭大運河等。但是，項目管理理論首先興起于歐美，2000年以后項目管理在國內有了長足的發展。近幾年，隨著民營企業發展的規模越來越大。提高生產效率、提高管理水平的要求越來越強烈。因此，項目管理在企業管理中的運用得到了極大的發展。但是，不得不指出目前國內一些企業的項目管理水平有待提高，企業內部針對項目管理沒有一個統一的認識，項目團隊成員水平參差不齊，企業對于項目的過程沒有一個統一的監管，對于項目結果沒有一個評價標準，好多項目都中途夭折或不了了之，造成了資源的浪費和效率的低下。

企業制勝的關鍵在于一個又一個項目的成功，項目的選擇、評價和項目的管理在西方發達國家應用十分普及，它的理論和方法從根本上決定了企業的成敗與運作效率。

一、項目管理體系化

外企對項目管理有一個單獨的體系文件就叫做“項目管理”。它對于項目如何審批？項目如何分級？項目進行過程中如何控制？誰來參與項目？項目最終如何評價？這些問題做了明確的規定。下面就是一個外企的項目管理流程文件實例：

1、目的。該流程的目的是定義和規范項目管理的架構和流程，更好地執行項目。

2、定義。項目是一個臨時的努力，有明確的開始和結束時間，項目開展是為了滿足特定的目標或目的，通常是為了獲得產品，實現有益的改變或附加價值。“A類”項目傳達以下信息：公司目標、戰略計劃的理解，以及達到上述目標而做出的組織或個人的發展。因為這些項目的重要性，所以一定要申請、協調并向管理者匯報（總經辦，部門總監）。“B類”項目同樣是支持公司或部門級別的目標。它們的影響重要但不是本質的。這些項目需要那些具有相應責權且被列入公司層面的部門進行協調和控制。負責這些項目的部門總監，要在管理過程中確保關于進度以及出現偏差時提供必要的和有幫助的溝通。

3、項目階段。項目的執行可分為11個階段。（1）倡議：將一個粗略的概念轉化為項目要求，定義主要目標；（2）項目審批準備工作：為項目獲得批準準備項目描述，包括：項目負責人、項目指導和團隊；（3）審批項目：審查項目描述，收集更多的意見，定義適合的項目指導并批準項目。項目審批演示應提前一周發給總經理助理。B類項目無需在項目審批會議上演示，但相關部門經理應在部門內部對項目進行審批；（4）賦予項目編號：賦予項目編號用于歸檔。這些數字是根據牽頭部門進行分配；（5）啟動會議：讓項目組成員參與到項目中，為項目行動起來，討論并同意下一個步驟；（6）項目規劃：計劃詳細的時間表、投資和成本/費用，預測潛在風險，并確定預防措施；（7）預算審批：申請投資和成本/費用并獲得批準；（8）項目執行：按照項目計劃執行項目，控制投資和成本/費用，并針對風險/問題采取糾正措施。任何影響進度、投資和成本的影響/費用或功能的重要變動，或偏離原批準的項目應提交項目審批會議再次審批。變更經過相關部門經理，或者總經理批準后應由項目負責人填寫“變更記錄表”；（9）項目回顧：回顧項目和向管理層通報項目執行情況。一個處于進展中的項目，其報告至少每季度更新一次，并且一定要經過季度項目管理會議（只針對A項目）或部門經理的審核與回顧。所有部門經理及持續改善等經理們（當他們或他們的部門被包括進來時）一定要參加項目回顧會議。此外，項目報告應提前2個工作日發給總經理助理，更新的項目清單應提前1星期發給總經理助理；（10）驗收：在項目關閉前要對項目的成果進行評估和接收。這可參考但不限于LI87-07“技術類設備的采購和驗收”和LS71-01“非系列零部件采購程序”。研發技術類項目驗收應根據市場放行；（11）項目的關閉：正式關閉項目并對結果進行歸檔。A級項目關閉報告需要更新，并送總經理助理在項目庫存檔。（表1）

4、衡量指標/項目列表。項目報告一定要配有交通燈。交通燈的設置，是要顯示項目運行的最新狀態。參照以下規則選擇交通燈的顏色，如有特例，請獲得相關部門經理及總經理的批準。（表2）

A類項目必須要有項目列表。所有直接與部門目標相關的B級項目必須有一個項目索引，其他的B級項目可以沒有項目索引。公司或部門層級的關于KPI的項目列表必須每月更新一次，項目負責人保證及時更新，同時，部門及以上相關負責主管必須在項目完成前進行回顧。

5、職責。（1）項目指導：項目指導可以是關注項目結果的經理或部門經理。作為項目指導要關注項目并定期參加會議，給予項目組支持及反饋；（2）項目領導者：項目領導者應該做項目審批，啟動及結束報告，準備項目計劃并進行監控，領導項目組，分配工作，保證項目能夠按計劃成功實施；（3）項目組：項目組應該根據計劃時間表完成項目。項目組成員應定期開會討論，反饋項目當前狀況，或偏離計劃和預算的情況。

通過程序文件的規定可以從公司高層到普通員工都對項目管理有一個統一的認識。并對程序文件進行定期的管理評審，使得項目管理真正的體系化。

二、項目管理文件標準化

在項目執行的過程中會產生很多文件，例如：審批報告、投資申請表、項目時間表、項目定期匯報報告、會議記錄、項目變更申請表等等。針對這些文件，在程序文件中都有標準的模板，大家都使用相同的模板。同時，對于模板中填入哪些內容也做了比較細致的規定，例如對于審批報告采用PPT的形式，總共七頁。第一頁是項目背景介紹，第二頁是項目目標，第三頁是項目輸出（如新產品、新規章制度、新生產線等），第四頁是項目時間表，第五頁是項目涉及的范圍（是整個公司的項目還是只涉及某幾個部門），第六頁是投資、費用和利潤方面的信息，第七頁是問題和風險方面的信息。通過這簡單的七頁PPT既能夠呈現出項目的所有信息，又避免了無用的長篇大論。通過標準化提高了效率。

三、責任明確，決策民主

在項目審批會上，項目團隊就已經成立并且明確了各自的職責。首先項目是“項目領導者”，此人對負責項目整體負責，包括協調其他部門的配合，同時指定了“項目指導人”，此人一般有高層領導擔任，主要負責對項目領導者的支持和指導，相當于“導師”。項目組成員主要包括各個相關專業人員如工藝、安全、研發、質量等。在項目的執行過程中解決專業問題。

項目管理的民主體現在，項目過程中的任何決定都是團隊決定，有團隊成員共同參與打分決定。遇到重大問題也會邀請總經理或高層管理者參與，避免了由于個人知識經驗的有限造成的決策失誤。

四、通過項目鍛煉年輕員工，加強梯隊建設

項目領導者一般由加入公司3年左右的年輕工程師擔任，項目管理過程對于年輕工程師在溝通、協調、進度控制、成本意識等方面都有了很好的鍛煉，既有壓力又有動力，同時“項目指導人”也會為項目領導者進行指導和把關，定期的項目匯報也使年輕員工有機會在高層管理者面前展示自己，這也加速了年輕員工的成長。公司的人事部門也會根據年輕員工在項目中的表現來建立人才庫和重點培養對象。這樣也從某個方面激勵了年輕員工參與項目管理的積極性。

綜上所述，項目管理不只是幫助企業獲得成功，而是企業獲得成功的關鍵。“他山之石可以攻玉”。通過借鑒國外企業在項目管理方面的比較成型的優秀做法可以使我國企業也能夠將項目管理這個工具得到有效的利用，使我國企業能夠在當今供給側改革和經濟轉型的大環境下立于不敗之地。