國有企業人才資源市場化探討

吳廣偉

[提要] 在中國經濟新常態下，作為全面深化改革體系的重要組成部分，國有企業深化改革進入關鍵期。本文從人才資源市場化的核心內涵和制度支撐說起，基于國有企業人才資源的內外市場，積極探索人才資源市場化路徑，以期為深化國有企業改革提供可參考的建議。

關鍵詞：國有企業；人才資源；市場化路徑

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年1月11日

一、國有企業人才資源現狀

“人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家”——柳傳志如是說。人才資源是企業的核心資源和改革發展的重要推動力。值此國企深化改革的關鍵期，面對國有企業人才資源普遍存在的結構性矛盾現狀：存量過大，人才緊缺；人數眾多，效率過低。必須按照《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，堅定地推進人才資源市場化改革，為國有企業整體深化改革奠定堅實基礎。

二、人才資源市場化的核心內涵

韓愈《馬說》中感嘆“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有”。在今天快節奏發展的市場經濟面前，“相馬”的人才選聘方式則相對遲緩，難以應對企業快速發展、跨越發展、多元發展的需要。海爾的“賽馬不相馬”人才選聘方式，不唯學歷、經歷，重在能力、業績，到賽馬場選駿馬，給每一位員工或“潛在的員工”創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，人人是可造可用之才，使海爾的人力資源整體充滿活力。相對于傳統“相馬”式人才選聘的被動性、范圍局限性、周期長、效率偏低等特點，“賽馬不相馬”式的人才市場化選聘具有主動性、范圍廣、周期短、效率高等明顯優勢。簡而言之，人才市場化選聘，就是人才來源的市場化、人才選擇的市場化、人才競爭的市場化。范圍擴大、內容開放、自由選擇、充分競爭的人才選聘機制。

三、人才資源市場化的制度支撐

賽馬不相馬，不能是無目標的、無范圍的、無標準的、無選擇的、無保障的賽，不能是放任無度的賽。張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”場地、目標、規則等因素就是人才市場化選聘的所需具備的前提，因此人才市場化選聘不僅僅是選聘工作，更是一個系統工程，需要多種制度支撐。

（一）人才需求分析制度。從戰略人力資源管理的角度出發，科學分析當期，尤其是未來一定階段發展所需的人才總量、類型，是人才市場化選聘的前提和關鍵。針對這個問題的要點，就是要搞清企業自身什么時間、要什么人、多少人、做什么事、實現什么目標，既是基礎也是前提。

（二）人才的選聘評價制度。（1）黨政人才的評價重在職工的認可，即把凝聚人心的思想政治工作能力作為考核評價黨政人才的重要尺度；（2）企業經營管理人才的評價重在市場和股東的認可，即要將反映經營業績的財務指標和反映綜合管理能力等非財務指標相結合；（3）專業技術人才的評價重在社會和業內認可，即將資格考試、考核和同行評議相結合，并依托人才評價中介組織來進行專業技術人才的評價；（4）專業技能人才的評價重在工班工效的高低，即安全生產的前提下，實際操作的效率效能。

（三）人才選聘過程管理制度。不斷完善人才社會化選聘的渠道和選聘的過程環節安排，并與勝任力模型相結合，提高選聘的有效性。

（四）人才的激勵約束任用制度。人才市場化選聘是招、用、留三環節的第一環節，而人才的科學合理使用及留住是發揮人才資源功能作用的必要環節。

（五）人才資源安全保障制度。人才市場隨著全球經濟的發展、行業發展的競爭態勢的加強，必須建立人才資源的安全保障制度。一是降低人才流失率；二是加強核心知識產權的法律性保障力度；三是完善保密及人才同業限制制度。

四、人才資源市場化路徑探析

人才資源市場化是企業實施人才戰略的有效載體和方法，是人才資源開發的一種有效機制。市場化并不特指某種范圍，而是強調人才選聘的方式、方法的開放性和競爭性，因此人才資源市場化以企業本身為標線，分為兩種路徑：內部市場化與外部市場化。

（一）人才資源的內部市場化。國有企業內部人才市場化，就是要強化“賽馬不相馬”，加大企業人才的內部流動力度，給人才提供更大的發展空間和表現舞臺，在流動中成長、發展和發揮作用。重點是流動，特點是“為我所有，為我所用”。索尼公司盛田昭夫所倡導的“內部跳槽”式的人才流動和海爾公司張瑞敏所開展的“競爭上崗”式的人才流動，即是人才資源內部市場化的集中體現。

1、內部競聘。通過 “民主推薦、理論考試、面試、試用”等多形式的崗位競聘，積極開展管理人員崗位的競聘工作和專業技術崗位的選聘工作，形成成熟的內部競聘機制，保證內部人才資源的流動性，打破國有企業行政化的緩慢特征，從而激活國企內部活力，滿足新常態下國企深化改革節奏的現實需要。

2、內部勞動力市場。建立企業內部勞動力市場，推行末位淘汰制，建立企業危機文化，提高職工的危機意識，推動職工素質提升工程由被動遲緩式轉變為主動積極式。

（二）人才資源的外部市場化。企業外部人才市場化選聘，就是要強化“賽馬不相馬”，加大企業人才的外部引進力度，將企業外部更廣闊的人才資源引入企業，為企業發展迅速提供人才支撐。重點是引進，特點是“為我所用”卻不一定“為我所有”。

1、充分運用人才市場，提高人才選聘有效性。作為人才市場，可選擇性的人才資源體量巨大，同時也魚龍混雜，辨別難度大。因此，要充分利用現有的各地人才市場和網絡人力資源市場（前程無憂、中華英才網、智聯招聘等網站）的平臺資源，在完善多種制度支撐的基礎上，更加科學、有效、快速地選聘到企業現階段和基于企業發展戰略所需的中端人才資源。

2、高級人才委托招聘業務，即獵頭服務。“二戰”以后，歐美一些戰勝國從德國等地尋找需要的科學家，他們像獵人狩獵一樣派專業公司到處物色優秀人才，“獵頭”一詞被借用并逐漸流傳開來。時至今日，獵頭服務現已成為企業求取受教育程度高、實踐經驗豐富、業績表現出色的高級專業人才和高級管理人才的重要渠道。對于國有企業深化改革過程中，緊缺的少量的關鍵性高層次崗位，可以通過獵頭公司更快速、更準確地獲得目標性高級人才。

3、企、校、科研機構的更加緊密的互動。一是建立企校聯合培養人才新機制，促進創新型、應用型、復合型和技能型人才培養；二是加大與高校、科研機構的科研項目合作力度，特別是在新材料、新能源、先進裝備制造、節能環保等新興產業專業學科和研發能力建設。通過協議可直接獲得科研項目的技術成果，并可快速引入企業。同時，在合作研究過程中，還可以選派企業內部相關人員參與到科研項目，通過科研項目實現培養企業所需的技術人才的目的。與高校、科研機構的合作，關鍵在于高級人才資源為我所用，但不一定為我所有。

4、“并購式”的人才資源獲取。通過并購或合資所新進入的企業，不僅要重視有形資產和可計量的財務數字，更重要的是他原有的人才團隊，特別是他的核心技術、營銷管理團隊。即使不能挽留，在并購或合資時，也應在合同文本中明確一個相對適宜的過渡整合期和人才培訓的硬性指標，以使在接管過程中，為我們培養對應的人才。“并購式”的人才獲取，是與企業多元化發展相匹配的一種重要人才策略，能使企業以較快的速度切入一個新的行業或原有產業鏈的上下延伸環節，并快速獲得一個新行業的相對成熟的人才團隊。難度在于整合，在財務、人力資源、資產和企業文化等的整合過程中，企業文化整合最難，人力資源整合最關鍵，二者互相關聯彼此作用。一旦整合不當，則被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低，雙方造成沖突增加，關鍵的管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎及市場份額遭到破壞，顯然這是與并購行為的初衷背道而馳的。或許在2011年“全球廣告主周”大會上柳傳志總結聯想并購IBM電腦業務的4點成功經驗值得借鑒：第一，在并購前把問題想清楚。到底并購的時候會發生什么事情？我們應該怎么對待？現在看來，并購以后確實沒有太超出我們的想法；第二，要有一個好的基礎。在并購前我們懂得這個行業應該怎么做，只不過以后我們不了解國際上的水深水淺，但是我們的基礎是好的；第三，我們懂得怎么樣去建立一個好的管理團隊，怎么樣去定戰略，怎么樣去帶領好自己的員工；第四，要善于學習，特別是善于向國際上的同行學習。

5、“項目性”人才選聘，即項目外包。對于國有企業深化改革過程中特定階段所需的專業性較強的項目性事務，在社會上選聘一家專業性的公司將項目外包，不僅可在短期內迅速聚集起足夠的人才，而且還可以降低成本，提高效率。注重為我所用，解決特定項目。

6、財智論壇，借腦發展。在國有企業深化改革的一定階段或定期舉辦各類規格的專項研討論壇。明確主題，邀請省內、國內、國際專家或企業領導者，針對某一問題或戰略發表看法意見。一是集思廣益，借腦發展；二是豐富企業人脈，提高企業發展的潛在機會，注重為我所用。

新常態，新挑戰，是沒有退路的改革，也是國有企業深化發展的新機遇。積極開展人才資源市場化改革，充分挖掘內外兩個市場化的人才資源。堅定不移地制定范圍更廣闊、內容更開放、選擇更自由、競爭更充分的人才資源社會化機制，是激活人才資源的快速通道，是推動國有企業深化改革的重要力量，更是關鍵和必要的舉措。

主要參考文獻：

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[4]彭劍鋒.華為人力資源管理四大法寶對國企人力資源管理改革的啟示——國企人力資源機制創新應用如何向華為學習[J].中國人力資源開發，2014.8.