論平衡計分卡在報紙媒體單位績效考核中的應用

姚建峰

(江蘇江南大業傳媒股份有限公司,江蘇　揚州　225000)

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論平衡計分卡在報紙媒體單位績效考核中的應用

姚建峰

(江蘇江南大業傳媒股份有限公司,江蘇揚州225000)

[摘要]平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統,從而保證企業戰略得到有效的執行。因此,人們通常認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。文章試圖基于平衡計分卡來構建報紙媒體單位的績效考核體系,從平衡計分卡的概念和內容入手,提出了平衡計分卡在報社績效考核中的運用策略。

[關鍵詞]平衡計分卡；報社；績效考核；應用

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.28.131

當前,新媒體行業蓬勃發展,給傳統媒體帶來了極大的沖擊。我國的報紙行業發展較晚,相應的績效考核體系過于傳統,不能適應現代傳媒行業的競爭與發展的需求,嚴重阻礙了報社的發展。因此,應引進有效的現代管理模式,加強報紙媒體單位績效考核,在優化現有的管理手段上增加平衡計分卡的應用,完善報社績效考核向現代化管理轉變。

1平衡計分卡概念和主要內容

績效的考核工作屬于管理工作的一個分支,績效考核的目的是更好地進行管理。績效考核的手段隨著時代的發展一直在變化,與社會所處的經濟、人文環境密不可分,也與所處時代的科技發展程度有著密切的關系。績效考核評價制度歷史悠久,從最初的將勞動成果與勞動消耗相比較到16世紀現代公司制度的出現,而企業所有權和經營權的分離進一步刺激了企業績效管理的發展。因為無論企業的約束制度多么健全,都不可能嚴格監管住每一個人,而信息的不對稱也使得企業管理者的努力程度和管理水平不能夠完全被企業所有者了解,而這時候引入績效考核機制對管理者進行業績評價,對管理者的努力程度和管理水平做一個相對公平的評價,真正發揮激勵的作用,彌補約束機制的缺陷,促進管理人員積極工作更好地完成計劃目標。

在大多數人眼里,績效考核是作為企業加強人員管理的工具出現的,是幫助老板對員工進行“控制”“約束”“激勵”“監督”的。但是經調查研究表明,績效考核越來越多地是被當作“戰略實施的工具”,它的作用是將公司所做的戰略目標轉化為可實現、可衡量的指標,在層層分解的過程中,嚴格將這些指標落實,使得企業形成從下到上的戰略格局,基層所有的任務、行為、業績來支撐整個企業的前行。但是這些指標在傳統的績效考核評價中很難具體實施,直到20世紀90年代平衡計分卡的提出,它相當于為企業創建了一套完善的業績評價體系,將企業的發展戰略和績效考評有機地結合到一起,促進了企業的規范化管理。

平衡計分卡就是將企業的總體戰略布局、戰略目標進行逐層分解,然后層層下放,轉化為具體的績效考核指標,然后在時間上進行段段的分割,實現不同時段的考核,形成一個為總體戰略目標服務的基礎績效管理體系。平衡計分卡對企業的業績評價主要分四個部分：財務、客戶、內部運營和學習與成長。它在企業中不僅僅是一個業績評價體系,還承擔著戰略管理的任務。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部運營、學習與成長、過程四個方面進行相互驅動、相互因果轉化來展現總的戰略布局,通過績效考核改進指定的戰略實施方案,最終達到修正戰略布局的目標。在平衡計分卡中這四個模塊是相互聯系的整體,它們有機的組合在一起,促進指標之間的相互驅動,以實現企業的整體戰略目標。平衡計分卡的內容體現著財務與非財務衡量方法之間的平衡關系,內部和外部之間的平衡關系、長期目標和短期目標之間的平衡關系、實現過程和最終結果之間的平衡關系、管理業績和經營業績之間的平衡關系等多個方面,可以整體上對企業經營狀況進行反映,是企業業績評價體系趨于完善,促進企業長期健康穩定發展。

2平衡計分卡在報社績效考核中的運用

平衡計分卡可以應用在任何單位或者企業中來提高績效工作,但是具體實施要根據單位具體組織能力、規模架構、人員結構等進行具體調整。根據一般的平衡計分卡實施過程,可以分為七個階段：①戰略布局分析；②戰略框架形成；③公司戰略目標；④分解總體目標；⑤鏈接IT和人力資源系統；⑥鏈接流程改進/再造；⑦匯報、分析和調整。

第一,戰略布局分析。對戰略布局進行分析是企業戰略定位的舉出和前提,不同的報社要對自身有明晰的定位,對自己針對的人群有明確的內容,要對競爭對手、客戶、潛在的競爭對手、替代產品、供應商等進行權衡博弈,首先分析自身產品的生命周期、優勢、劣勢、機會、困難等一系列問題,然后才能明確自身在整個市場環境中的優勢和劣勢,明白自身的市場定位,給報社的健康發展提供一條明確的道路。

第二,戰略框架形成。此階段就是針對報社周圍環境和內部環境進行分析,制定報社的戰略目標和任務使命,提出可行的愿景。形成戰略框架就是選擇自身優勢的細分市場,發揮自身優勢在特定市場勝出。在此過程中選擇運作優異、產品領先還是服務優良,需要對自身不同的定位和所處的階段進行考量。

第三,設定報社的戰略目標。在完成報社虛化的戰略愿景、戰略目標、社會使命之后,就應該制定報社的實際戰略績效目標,我們可以從四個反面進行開展：財務、客戶、內部運營學習與成長。在實際總體目標規劃中將財務和非財務目標、領先的績效目標和滯后的績效目標相結合,制定出一套完善、符合報社自身發展的實際戰略方案,將總體方案進行嚴格落實,針對實際情況進行跟蹤監督,確保任務到人,責任到人。

第四,分解總體目標。總體目標制定完成以后,要進行針對性的任務目標分解,報社的負責人要把具體任務傳遞到各個分部門,并把績效目標一同下發,保證每名員工都明確自己的任務,明確自己的任務要求。在具體實施過程中,報社應該先總體考慮單位的目標、指標,然后利用平衡計分卡將目標層層分解,具體到個人。

第五,鏈接IT和人力資源系統。當前社會是數字信息化的社會,科技的發展使得任何事做起來更加方便、快捷,報社管理也是如此,將平衡計分卡與互聯網平臺進行發展融合可以促進績效考核更好、更健康的發展。平衡計分卡能否成功很大程度上依賴于人力資源開發完善程度,因此在人力資源的管理中,要以人為本,充分尊重人,依靠人,以人的發展促進團隊的協同,促進報社發展。平衡計分卡的目的是促進個人的發展以達到促進企業的整體大發展,因此,在基層人員落實平衡計分卡戰略、核心價值文化后,要將人力資源管理系統與平衡計分卡融合,將平衡計分卡與員工、管理人員的薪酬相結合,實行績效浮動薪酬制度。一方面確?？傮w戰略的落實；另一方面可以激勵員工的工作熱情,投身到企業發展壯大的建設中去。

第六,鏈接流程改進/再造。要實現平衡計分卡的總體戰略目標還要對主流業務進行適當的改進,主要包括：培訓、組建和啟動跨部門流程的改進/再造。平衡計分卡所包含的內容是一個完整的體系,在報社推行平衡計分卡的過程中肯定會遇到與主體戰略目標不一致的流程,這時候就要對不一致的流程進行改造。

第七,匯報、分析和調整。凡事沒有絕對的,報社實行平衡計分卡進行績效考核管理,不可能完美,這就需要有一個反饋機制,定期對平衡計分卡記性匯報、分析,根據反饋信息對戰略目標進行調整改善。這種反饋的機制為高層管理者更好的跟蹤分析單位業績創造了良好的條件,使報社的戰略執行更有針對性。

參考文獻:

[1]黃曉燕.平衡計分卡在企業中的運用探討[J].當代經濟,2014(4).

[2]王永芬.平衡計分卡在報社績效管理中的構建與運用[J].新聞知識,2009(9).

[3]陳浩,曾向東.平衡計分卡與廣播電視產業績效評估——以南京廣播電視集團為例[J].南京社會科學,2013(5).

[作者簡介]姚建峰(1976—),女,江蘇江南大業傳媒股份有限公司。