論平衡計分卡在報紙媒體單位績效考核中的應(yīng)用

姚建峰

[摘 要] 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常認(rèn)為平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。文章試圖基于平衡計分卡來構(gòu)建報紙媒體單位的績效考核體系，從平衡計分卡的概念和內(nèi)容入手，提出了平衡計分卡在報社績效考核中的運用策略。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡；報社；績效考核；應(yīng)用

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2016.28.131

當(dāng)前，新媒體行業(yè)蓬勃發(fā)展，給傳統(tǒng)媒體帶來了極大的沖擊。我國的報紙行業(yè)發(fā)展較晚，相應(yīng)的績效考核體系過于傳統(tǒng)，不能適應(yīng)現(xiàn)代傳媒行業(yè)的競爭與發(fā)展的需求，嚴(yán)重阻礙了報社的發(fā)展。因此，應(yīng)引進(jìn)有效的現(xiàn)代管理模式，加強(qiáng)報紙媒體單位績效考核，在優(yōu)化現(xiàn)有的管理手段上增加平衡計分卡的應(yīng)用，完善報社績效考核向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。

1 平衡計分卡概念和主要內(nèi)容

績效的考核工作屬于管理工作的一個分支，績效考核的目的是更好地進(jìn)行管理。績效考核的手段隨著時代的發(fā)展一直在變化，與社會所處的經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境密不可分，也與所處時代的科技發(fā)展程度有著密切的關(guān)系。績效考核評價制度歷史悠久，從最初的將勞動成果與勞動消耗相比較到16世紀(jì)現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，而企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離進(jìn)一步刺激了企業(yè)績效管理的發(fā)展。因為無論企業(yè)的約束制度多么健全，都不可能嚴(yán)格監(jiān)管住每一個人，而信息的不對稱也使得企業(yè)管理者的努力程度和管理水平不能夠完全被企業(yè)所有者了解，而這時候引入績效考核機(jī)制對管理者進(jìn)行業(yè)績評價，對管理者的努力程度和管理水平做一個相對公平的評價，真正發(fā)揮激勵的作用，彌補(bǔ)約束機(jī)制的缺陷，促進(jìn)管理人員積極工作更好地完成計劃目標(biāo)。

在大多數(shù)人眼里，績效考核是作為企業(yè)加強(qiáng)人員管理的工具出現(xiàn)的，是幫助老板對員工進(jìn)行“控制”“約束”“激勵”“監(jiān)督”的。但是經(jīng)調(diào)查研究表明，績效考核越來越多地是被當(dāng)作“戰(zhàn)略實施的工具”，它的作用是將公司所做的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)、可衡量的指標(biāo)，在層層分解的過程中，嚴(yán)格將這些指標(biāo)落實，使得企業(yè)形成從下到上的戰(zhàn)略格局，基層所有的任務(wù)、行為、業(yè)績來支撐整個企業(yè)的前行。但是這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的績效考核評價中很難具體實施，直到20世紀(jì)90年代平衡計分卡的提出，它相當(dāng)于為企業(yè)創(chuàng)建了一套完善的業(yè)績評價體系，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效考評有機(jī)地結(jié)合到一起，促進(jìn)了企業(yè)的規(guī)范化管理。

平衡計分卡就是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，然后層層下放，轉(zhuǎn)化為具體的績效考核指標(biāo)，然后在時間上進(jìn)行段段的分割，實現(xiàn)不同時段的考核，形成一個為總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的基礎(chǔ)績效管理體系。平衡計分卡對企業(yè)的業(yè)績評價主要分四個部分：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長。它在企業(yè)中不僅僅是一個業(yè)績評價體系，還承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長、過程四個方面進(jìn)行相互驅(qū)動、相互因果轉(zhuǎn)化來展現(xiàn)總的戰(zhàn)略布局，通過績效考核改進(jìn)指定的戰(zhàn)略實施方案，最終達(dá)到修正戰(zhàn)略布局的目標(biāo)。在平衡計分卡中這四個模塊是相互聯(lián)系的整體，它們有機(jī)的組合在一起，促進(jìn)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動，以實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的內(nèi)容體現(xiàn)著財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡關(guān)系，內(nèi)部和外部之間的平衡關(guān)系、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡關(guān)系、實現(xiàn)過程和最終結(jié)果之間的平衡關(guān)系、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績之間的平衡關(guān)系等多個方面，可以整體上對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行反映，是企業(yè)業(yè)績評價體系趨于完善，促進(jìn)企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展。

2 平衡計分卡在報社績效考核中的運用

平衡計分卡可以應(yīng)用在任何單位或者企業(yè)中來提高績效工作，但是具體實施要根據(jù)單位具體組織能力、規(guī)模架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等進(jìn)行具體調(diào)整。根據(jù)一般的平衡計分卡實施過程，可以分為七個階段：①戰(zhàn)略布局分析；②戰(zhàn)略框架形成；③公司戰(zhàn)略目標(biāo)；④分解總體目標(biāo)；⑤鏈接IT和人力資源系統(tǒng)；⑥鏈接流程改進(jìn)/再造；⑦匯報、分析和調(diào)整。

第一，戰(zhàn)略布局分析。對戰(zhàn)略布局進(jìn)行分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位的舉出和前提，不同的報社要對自身有明晰的定位，對自己針對的人群有明確的內(nèi)容，要對競爭對手、客戶、潛在的競爭對手、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商等進(jìn)行權(quán)衡博弈，首先分析自身產(chǎn)品的生命周期、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、困難等一系列問題，然后才能明確自身在整個市場環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢，明白自身的市場定位，給報社的健康發(fā)展提供一條明確的道路。

第二，戰(zhàn)略框架形成。此階段就是針對報社周圍環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，制定報社的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)使命，提出可行的愿景。形成戰(zhàn)略框架就是選擇自身優(yōu)勢的細(xì)分市場，發(fā)揮自身優(yōu)勢在特定市場勝出。在此過程中選擇運作優(yōu)異、產(chǎn)品領(lǐng)先還是服務(wù)優(yōu)良，需要對自身不同的定位和所處的階段進(jìn)行考量。

第三，設(shè)定報社的戰(zhàn)略目標(biāo)。在完成報社虛化的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、社會使命之后，就應(yīng)該制定報社的實際戰(zhàn)略績效目標(biāo)，我們可以從四個反面進(jìn)行開展：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長。在實際總體目標(biāo)規(guī)劃中將財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)、領(lǐng)先的績效目標(biāo)和滯后的績效目標(biāo)相結(jié)合，制定出一套完善、符合報社自身發(fā)展的實際戰(zhàn)略方案，將總體方案進(jìn)行嚴(yán)格落實，針對實際情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，確保任務(wù)到人，責(zé)任到人。

第四，分解總體目標(biāo)。總體目標(biāo)制定完成以后，要進(jìn)行針對性的任務(wù)目標(biāo)分解，報社的負(fù)責(zé)人要把具體任務(wù)傳遞到各個分部門，并把績效目標(biāo)一同下發(fā)，保證每名員工都明確自己的任務(wù)，明確自己的任務(wù)要求。在具體實施過程中，報社應(yīng)該先總體考慮單位的目標(biāo)、指標(biāo)，然后利用平衡計分卡將目標(biāo)層層分解，具體到個人。

第五，鏈接IT和人力資源系統(tǒng)。當(dāng)前社會是數(shù)字信息化的社會，科技的發(fā)展使得任何事做起來更加方便、快捷，報社管理也是如此，將平衡計分卡與互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行發(fā)展融合可以促進(jìn)績效考核更好、更健康的發(fā)展。平衡計分卡能否成功很大程度上依賴于人力資源開發(fā)完善程度，因此在人力資源的管理中，要以人為本，充分尊重人，依靠人，以人的發(fā)展促進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)同，促進(jìn)報社發(fā)展。平衡計分卡的目的是促進(jìn)個人的發(fā)展以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的整體大發(fā)展，因此，在基層人員落實平衡計分卡戰(zhàn)略、核心價值文化后，要將人力資源管理系統(tǒng)與平衡計分卡融合，將平衡計分卡與員工、管理人員的薪酬相結(jié)合，實行績效浮動薪酬制度。一方面確保總體戰(zhàn)略的落實；另一方面可以激勵員工的工作熱情，投身到企業(yè)發(fā)展壯大的建設(shè)中去。

第六，鏈接流程改進(jìn)/再造。要實現(xiàn)平衡計分卡的總體戰(zhàn)略目標(biāo)還要對主流業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，主要包括：培訓(xùn)、組建和啟動跨部門流程的改進(jìn)/再造。平衡計分卡所包含的內(nèi)容是一個完整的體系，在報社推行平衡計分卡的過程中肯定會遇到與主體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的流程，這時候就要對不一致的流程進(jìn)行改造。

第七，匯報、分析和調(diào)整。凡事沒有絕對的，報社實行平衡計分卡進(jìn)行績效考核管理，不可能完美，這就需要有一個反饋機(jī)制，定期對平衡計分卡記性匯報、分析，根據(jù)反饋信息對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整改善。這種反饋的機(jī)制為高層管理者更好的跟蹤分析單位業(yè)績創(chuàng)造了良好的條件，使報社的戰(zhàn)略執(zhí)行更有針對性。

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[作者簡介] 姚建峰（1976—），女，江蘇江南大業(yè)傳媒股份有限公司。