砥礪轉型引領發展 四川省納溪聯社加快網點轉型的實踐與探索

陳登浩+陳天航

為加快向一流零售銀行戰略轉型的實施步伐，推進以網點轉型為載體的經營戰略轉型，2016年，四川省納溪聯社黨委高度重視、全面貫徹省聯社及辦事處轉型工作的各項要求，牢牢把握發展定位，不斷創新思維模式，著力修煉“四字訣”，砥礪奮進，把轉型突破的各項改革措施繼續縱深推進。

“一個中心”強化轉型發展新機制

強化考核導向。堅持“計價考核為主、量化考核到人”“獎勤罰懶、多勞多得”的考核原則，強化對基層信用社和聯社本部職能部門實行年度經營管理綜合目標考核，初步建立考核到人、到團隊的績效分配制度。設計各崗位業績統計表，打破了網點“小鍋飯”。

強化流程再造。按照經營架構扁平化、業務經營專業化、運營管理集中化的要求，對聯社本部內設機構進行重新設置，優化組織架構。

強化規范運行。一是建立崗位職責標準。按照網點轉型模式，確定崗位人員配置標準，對網點負責人、大堂經理、客戶經理、低柜柜員分別制定崗位職責，明晰工作內容，編制了員工《崗位職責說明書》，確保工作“點對點、崗對崗、責對責”。二是建立“晨會、夕會、周例會”制度。根據不同類別的網點要求對應召開相應會議，如鄉鎮基礎網點只召開周例會，而全功能網點則必須堅持“三會”制度，同時在晨會加入服務營銷通報表揚環節，評選當周明星員工，形成你追我趕的良好氛圍。三是建立“服務質量評分”制度，網點負責人根據“柜面服務質量檢查表”對柜員標準化營銷服務流程的執行情況進行打分評估，堅持按月評比，提升柜面營銷開口率、柜面服務質量和服務效率。四是建立層層巡檢制度。網點負責人對柜面、聯社對網點固化的流程制度執行情況進行檢查，保障網點轉型持續跟進。

“二個率先” 構建轉型發展新格局

領導轉作風，率先垂范。一是轉思想，理思路。轉型以來，納溪聯社領導班子經常深入基層與員工面對面交流，上下聯動反饋信息，通過8次黨委會，4次方案討論會、6次專題會議解讀省聯社、瀘州辦事處網點轉型方案及關于網點轉型工作的最新要求。二是轉行為，促規范。領導班子帶頭說普通話，帶頭按標準著工作裝，帶頭按作息時間上下班，帶頭開晨會，注重“言傳”與“身教”相結合。三是轉行動，獲實效。強化聯社的經營職能，班子成員為首席客戶經理，中層干部為大客戶經理，員工為客戶經理，實行全面市場營銷。

中干轉職能，率先推進。一是著力構建聯社本部“領導為員工服務、中后臺為前臺服務、全社為客戶服務”的大服務工作格局。本部中干對自己的言行、業務的操作嚴格要求，為基層干部員工做出表率；增強服務意識，把基層需求作為第一信號，把基層滿意作為第一目標，在做好日常服務工作的同時，到基層聯系社開展包社任務督導工作，協調、化解基層業務運行中遇到的難題，確保網轉工作統籌推進、和諧發展。二是聯社本部各部門結合自身管理職能與范圍，按照實際需要調整崗位設置，對各崗位職責分工進行明確和細化，避免工作中職責不清或管理空檔等現象發生；部門之間加強配合協作，制度執行口徑一致，相關信息根據需要適時共享，避免因各自為政而出現重復管理等情況。三是建立工作任務銷號制度。對每周的工作任務安排、落實和完成情況建立明細銷號臺賬，周一召開周前例會，各部門負責人先對上周工作任務完成情況進行簡要總結匯報，分管領導對工作任務完成較好、有亮點的進行表揚，滯后的進行通報，找癥結，研究改進措施，并對下周工作進行安排布置。

“三個支撐”夯實轉型發展新基礎

硬轉支撐。納溪聯社網點硬轉工作根據自身的發展戰略，在綜合考慮區域經濟、市場環境、經營狀況、同業競爭、網點建設、服務能力、服務對象與范圍、風控能力等方面的差異性和不平衡性的基礎上，按照省聯社網點轉型“四種類型、八大模式”，完成營業網點的精準定位。圍繞網點的臨街處、入口處、等候區/廳堂、柜面四個層次，從網點的七大功能分區包括：咨詢引導區、客戶等候區、現金服務區、非現金服務區、信貸服務區、電子銀行體驗區、自助銀行服務區進行差異化的改造，明確了人員配備、功能區劃分。

培訓支撐。主要針對網點的服務、制度和工具、氛圍進行培訓。聯社組織內訓師團隊，通過專題會、晨會、夕會、匯報會等形式，開展網點標準化服務體系建設，重點打造五個標準，即服務禮儀標準、服務流程標準、服務現場管理標準、投訴處理標準、客戶挽留標準，并采用現場輔導模式，有針對性的指導網點導入標準服務。同時強化檢查、固化培訓的效果。

績效支撐。網點員工的績效考核直接影響每一位員工的工作表現和工作導向。為了提高網點營銷人員的工作積極性，改善營業廳服務質量，提升網點產能，引導網點員工建立營銷意識，并將工作重點向營銷工作上轉移，納溪聯社建立了一套以計價考核為主，專項考核為輔的績效考核體系，鼓勵員工多拼多做，挑戰個人能力極限，努力滿足自我實現的需求。

“四個提升”突出轉型發展新目標

提升轉型信心。納溪聯社首先從轉變員工理念著手，通過社務會、專題會、業務例會等形式統一思想認識。要求人人心中有數，個個認清趨勢，全員樹立發展是第一要務的理念，樹立轉型促發展的理念，增強轉型增效益的信心，齊心協力克服困難，敢于真轉型、持續轉型。全體員工從“要我轉”變成“我要轉”，改變過去被動轉型的意識，積極主動為轉型建言獻策；主動學習轉型文件，了解最新的轉型動態；積極參加網轉培訓，并始終堅持自覺導入培訓內容，改變以往服務不佳的形象，以飽滿的精神，貼心的服務帶給客戶全新服務體驗。

提升經營活力。一是組建專業團隊，強化營銷。建立全員營銷機制，從機關到基層，從中層干部到員工，積極拓展業務宣傳，形成全員營銷的良好氛圍；組建“管理精英+業務骨干+營銷能手”的業務團隊，以網點為單位建立起“零售客戶經理+大堂經理”營銷團隊，提高營銷人員占比，圍繞“以客戶為中心”，充分發揮團隊成員的優勢，以優質的服務留住客戶。二是做實做強傳統業務。不斷拓展傳統業務營銷局面，在細分市場、細分客戶的基礎上，下沉服務重心，做實“三小”，深耕“四區”。三是積極拓展新興業務。以“物理網點+移動金融”為載體加快發展電子銀行業務，全力推進網上銀行、手機銀行、社區銀行、車載移動銀行等金融業務。5月19日至22日，納溪聯社以“2016年中國旅游日（瀘州）暨花田酒地漂流國際音樂節”為載體，借用移動銀行車成功開展了新一代電子銀行業務宣傳活動，極大提升了社會公眾對四川農信“蜀信e”的熟知度，在取得較好銷售業績的同時大大提升了納溪農信品牌形象。

提升服務質量。一是在第三方咨詢公司指導下，實施服務導入，落地標準化的服務流程，通過引入“神秘人”制度，建立標準化服務示范網點考核辦法、服務明星評比管理辦法等，強化服務監督，服務能力已悄然提高。二是建立協作營銷機制，對客戶進行分類，確立大堂制勝理念，在柜員、大堂經理、零售客戶經理、低柜服務經理之間形成轉介營銷、聯動營銷、陣地營銷、交叉營銷、協同和多點營銷的服務格局，充分挖掘客戶潛在價值。三是創新產品提升服務。因地制宜，為農戶量身定制“新農居住房貸款”“卡貸通”，為企業客戶開發“稅金貸”，為公職人員量身打造“放心貸”等信貸產品。四是推進普惠金融服務。繼續下沉服務重心，著力構建網點服務、自助服務、流動服務和代理服務“四位一體”的金融服務網絡。五是精心打造標桿網點。按照省聯社VI3.0視覺識別系統新標準，對部分網點進行改造裝修和門楣裝修，逐步推進網點標準化改造升級步伐，優化服務環境，健全服務設施，著力打造了一批“形象好、功能全、輻射強、服務優、效益高”的標桿網點。

提升隊伍合力。納溪聯社以網點轉型為契機，推動員工隊伍向專業化轉型。一是儲備了內訓師力量，截至目前共培養師資9人，其中瀘州市農信系統4星級內訓師2名，3星級內訓師1名，為后期復制推廣儲備了人才。二是鍛煉了營銷隊伍。通過機構和人員整合，營銷人員比例與柜員比例由轉型初期的0.7：1上升到了0.83：1。三是提高中層干部的業務策劃、推動落實和制度執行的能力；提高網點負責人的綜合管理能力；提高一線員工的業務營銷、拓展、案件防控能力。四是參與試點員工對網點轉型、業務營銷的激情開始點燃，對信用社圍繞市場及客戶的營銷和服務理念的理解不斷加深。