雙元領導對團隊創新的影響機制研究
——基于互動認知的視角

羅瑾璉，胡文安，鐘　競

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●本期視點

雙元領導對團隊創新的影響機制研究
——基于互動認知的視角

羅瑾璉，胡文安，鐘競

（同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092）

摘要：文章采用102個團隊中102位團隊主管和436位團隊成員的配對數據，基于互動認知視角，運用多層次線性回歸方法，構建了一個被中介的調節模型。考察了雙元領導對團隊創新的影響，尤其是檢驗了團隊交互記憶的中介作用與團隊認知沖突和環境動態性這兩種內、外部情境因素的調節作用。結果表明：雙元領導與團隊創新呈顯著正相關；團隊交互記憶在雙元領導與團隊創新之間起完全中介作用；團隊認知沖突對雙元領導與團隊交互記憶和團隊創新之間的正向關系均具有顯著的強化效應，并且團隊交互記憶完全中介了雙元領導與團隊認知沖突之間的交互作用對團隊創新的影響；環境動態性對雙元領導與團隊創新之間的正向關系具有顯著的強化效應。最后討論了研究的理論意義和實踐啟示。

關鍵詞：雙元領導；團隊交互記憶；團隊認知沖突；環境動態性；團隊創新；互動認知

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.07.006

一、引　言

隨著產品生命周期縮短和技術迅速進步，組織面臨著愈發復雜和動態的環境［1］，環境動態性已經成為當今組織發展必須要考慮的因素。在環境動態性背景下，組織獲取長期競爭優勢的途徑即不斷創新［2］。創新是新觀念的產生和利用［3］，創新有助于提升組織績效、促進組織增長和保持競爭優勢，是當代幾乎所有組織的本質訴求［4］。團隊是組織運行的基本單元，因此，促進團隊創新是保證組織在激烈的競爭環境中不斷創新并保持競爭優勢的關鍵［5］。而如何促進團隊創新，探尋影響團隊創新的影響機制已成為商界和理論界關注的熱點。

現有研究已經證實了領導行為是影響創新的重要前置因素［6］，但大都集中在探討單一領導方式與創新之間的關系，這種“理想化”的理論研究與企業現實狀況可能會存在差異［7］。雙元領導理論［8］所倡導的復合悖論式領導風格，適應了時代要求，并為動態環境下的企業克服組織內部單一的領導力局限提供了指導。然而，現有研究尚缺乏雙元領導方式對團隊創新行為影響機制的深入探討?；诱J知觀點關注了個體與環境因相互作用而形成的認知加工系統，認為創新產生于團隊成員之間的互動過程，這為探討兩者的關系奠定了基礎。

因此，本文基于互動認知視角，在動態環境背景下聚焦于團隊認知沖突與團隊交互記憶這兩個團隊過程變量，主要關注以下兩個研究問題：第一，分析雙元領導對團隊創新的影響作用和過程機制，并探討團隊交互記憶在該過程中起了怎樣的作用？第二，在團隊認知沖突和環境動態性等內、外部情境因素下，這種影響程度和力度是否會發生變化？鑒于此，本文結合雙元領導理論、交互記憶系統理論、認知理論和信息交換理論，試圖打開雙元領導行為對團隊創新的作用機制“黑箱”，以期推動雙元領導及團隊創新問題研究的發展。

二、理論基礎與研究假設

（一）雙元領導

雙元（Ambidexterity）意為兩者都有利或在兩個方面能力都相當，在管理學領域代表組織處理兩種不同任務的能力［9］，最早出現在組織雙元性概念中。組織雙元性要求領導者創造性地感知、包容和支持矛盾思維，采取“兩者都（both-and）”而不是“二選一（ei?ther-or）”的邏輯，承擔處理矛盾的多重任務角色［10］。雙元領導（Ambidextrous Leadership）正是為應對組織雙元性而提出的。由于視角不同，學者們目前尚未對雙元領導的內涵達成共識。從權變視角看，Raisch等認為雙元領導者根據不同時空界限對矛盾元素進行區分，通過隔離的方法消除組織雙元沖突，以滿足差異化需求［11］；從悖論視角看，領導者處理的矛盾從認知上相互對立，但客觀上從屬于一個整體，矛盾兩端可以相互協同，共同發展?；诖?，Mom等認為雙元領導即在某一特定時期同時處理探索性與利用性活動的行為導向，并認為雙元領導具有三個特性：①處理矛盾；②處理多元化任務；③同時改善和更新技能、經驗和知識結構［12］。Rosing和Frese認為雙元領導是同時采取開放型和保守型策略，并根據情境在兩種策略之間靈活轉換的一種領導方式［8］，Sagie、Zhang和陳建勛等也支持了該觀點［13-15］。隨著環境動態性和不確定性不斷增強，領導者很難將矛盾兩端完全隔離，而是應該以包容和開放的心態同時協調各類矛盾關系，利用對立元素間的張力促進組織探索式創新和利用式創新的協同發展。基于此，本文借鑒Zhang等［14］的研究，結合“悖論”思維和中國傳統文化中的“陰—陽”哲學，認為雙元領導即領導者為滿足組織和下屬的雙重需要，綜合運用動態和協同策略處理組織矛盾的過程。Zhang認為雙元領導者需要同時處理看似對立而又聯系的矛盾關系，具備五種雙元導向：第一，對待下屬“一致—個性化”雙元導向；第二，“自我中心—他人中心”雙元導向；第三，決策“控制—自主性”雙元導向；第四，工作執行“高標準—高靈活”雙元導向；第五，領導與成員“親—疏”關系雙元導向［14］。目前，學界對于雙元領導的研究多集中在理論層面，尚缺乏實證研究，而雙元領導與后因變量的關系有待于進一步探討。

（二）雙元領導與團隊創新

團隊創新是在一定的時間和預算約束下，團隊成員主動引進和利用對個人、組織以及整個社會有益的新觀念、新產品、新服務和新流程的動態過程［8，14］。隨著環境動態性的增強，為解決創新過程中各種相互沖突的需求，創新二元性整合趨勢愈發明顯［17］。團隊成員之間需要密切合作，需要頻繁地在組織二元性（探索與利用）的兩端進行切換，因此，很難將探索與利用兩個環節完全分割［18］，兩者相輔相成，交織在一起。創新二元性要求團隊根據具體情境權變地處理矛盾，平衡好矛盾兩端，使兩者產生協同效應。

根據雙元領導理論，雙元領導作為整合問題，平衡矛盾的有效領導方式，能夠有效地促進團隊創新［8，14］。具體表現為：雙元領導者對待下屬公平一致，同時允許個性化，有利于下屬在公平氛圍下展現自我，促進多元競爭；強調自我中心與他人中心相融合，在維護領導權威的同時，與員工共享領導力，可以激發員工的創新熱情；決策制定過程中兼顧控制與自主，一方面領導者可以掌握戰略方向，避免錯位，另一方面，員工能充分發揮能動性，參與到戰術層的決策制定過程中，能更有效地促進戰略與戰術的協同；工作執行時強調高標準和高靈活的統一，在保證高質量完成工作目標的同時，為員工自由選擇工作路徑提供了廣闊空間，促進員工發散性思維和創新意識的形成；與員工保持適當親疏關系，既避免關系過密而分散員工精力，又規避關系過疏而產生隔閡和溝通障礙，適度關系有助于員工保持嚴謹的工作態度和充沛的工作熱情，表現出更強的主動性［13］。Rosing和Frese認為，雙元領導能夠促進個體創新和團隊創新，當兩種既相互對立又相互融合的行為同時達到高水平時，創新水平最高［8］。由此，本文提出假設1。

H1：雙元領導行為對團隊創新有顯著的正向作用。

（三）團隊交互記憶的中介作用

1.團隊交互記憶

以往團隊層面的研究中，主要關注于團隊要素層面的性質，卻鮮有涉及知識溝通與協調等顯性的團隊互動認知過程。Cooke等提出互動認知視角，認為個體通過與環境進行交叉互動共同構成了一個認知加工系統［18］。交互記憶系統作為團隊互動過中的核心要素，能顯著提升團隊效率。

交互記憶系統（Transactive Memory System，TMS）指團隊成員彼此之間對不同領域的知識進行編碼、儲存、檢索和交流的合作性分工系統［19］。交互記憶即團隊成員之間對彼此的知識專長進行認識、記憶和交流合作的過程。根據認知的內隱理論和交互記憶系統理論，交互記憶系統具有內隱協同性，是在外界環境的影響下，由團隊成員頻繁互動和互依而形成的一個逐漸內化和不斷演化的過程［20］。在團隊交互記憶系統中，各成員可以知道“誰知道什么”，當需要某種知識時，能夠快速靶向錨定誰是最適合完成任務的“關鍵人員”，提升了團隊內知識獲取、傳播與利用的效率，使成員能夠更快捷地解決問題。

Lewis將交互記憶系統劃分為專長、信任和協調三個維度，并證明該結構具有良好信度與效度［21］。專長維度強調團隊知識的“專有性”，要求將團隊專業知識集中到最適合的成員身上；信任和協調維度則更關注知識的“共享性”，需要團隊成員信任彼此掌握的知識，并整合、利用和分享彼此的知識。交互記憶系統有助于協調團隊知識分布，提升團隊績效。Mathieu、Ilgen和Hollenbeck等運用IMO（Inputs-Mediators-Outcomes）范式對團隊交互記憶系統的前因和結果進行梳理，發現團隊結構、團隊投入以及組織投入等是顯著影響交互記憶系統的前因變量，團隊行為、團隊結果以及成員情緒結果是交互記憶系統的結果變量［22-23］。由此可以看出，領導者作為團隊知識轉移、團隊溝通等團隊活動的推動者和維護者，可以通過對團隊交互記憶系統的形成產生影響，進而作用于團隊績效。以往學者對交互記憶系統的研究主要針對實驗室無領導小組，實證研究并不多。以團隊為樣本，探尋領導行為對交互記憶系統的影響機制成為未來研究的新方向。

2.雙元領導與團隊交互記憶

Smith和Lewis從“悖論”視角出發，對領導者如何應對組織二元性進行了研究［24］。為解決組織二元性矛盾，雙元領導者需要同時處理多種矛盾和沖突［15］。雙元領導強調領導力在領導與員工之間共享和平衡。當該種共享和平衡水平越高時，會提高團隊學習的主動性，促進成員間的交流，加速知識在團隊中的流動［25］；雙元領導為團隊成員營造了松緊適宜的工作氛圍。在保證領導權威的同時，能夠給予不同員工個性化關懷，鼓勵員工成為工作焦點，這使得個人專長和想法得到重視，使團隊成員在分享知識、傳遞信息時更有安全感，有助于團隊信任的形成，進而促進團隊成員能夠有效獲取、利用與團隊異質性有關的認知資源；雙元領導在處理常規和非常規事務時都能夠保持適度柔性，這為員工在動態環境中如何接受和處理矛盾提供了指導，由此，員工會潛移默化地用整體性和柔性思維去了解工作要求、識別工作機會，以更加開放和包容的心態迎接機遇和挑戰，這有助于提升員工主動性和適應性［15］。根據社會認知理論，個體為完成任務目標會主動從環境中尋求和利用資源［26］。當雙元領導水平越高時，團隊成員的主動性越強，為了達成任務目標，團隊成員必將積極主動地搜尋和利用團隊內的有效知識資源，完成對知識的聚類，進而加快知識專業化在團隊中不同成員上的歸集。同時，這種更加開放和包容的雙元格局會鼓勵團隊成員主動與具備不同知識“專長”的成員就面臨的問題和任務進行充分交流、溝通和協調，保證團隊發展的一致性和協同性［27］，提升團隊交互記憶水平［28-29］。因此，本文提出假設2。

H2：雙元領導行為對團隊交互記憶有顯著的正向作用。

3.團隊交互記憶與團隊創新

已有研究表明團隊交互記憶能夠顯著促進團隊創新［28-30］。一方面，交互記憶系統的“專長”維度使團隊成員專注于專長領域的學習，有利于獲得各專業領域的知識。隨著團隊任務日趨復雜化，當團隊各成員所掌握的知識量超過一定邊界則是不經濟的。交互記憶系統要求團隊成員結合自身特點掌握專有知識，明確了對知識的“分工”，這不僅減輕了團隊成員的認知負擔，而且避免了成員間信息的重復，這種知識專長所具有的鮮明獨特性和無法模仿性可激發團隊創新［31］。Li和Huang等進一步指出，“專長”維度對利用式創新具有顯著作用，而對探索式創新影響不顯著［30］。另一方面，交互記憶系統的“信任”和“協調”維度能夠使團隊成員在對彼此專長的了解與信任的基礎上，更有效地分配任務，更快速、準確地獲取信息幫助［21］，對探索式創新和利用式創新均有顯著影響［30］。根據社會交換理論，當團隊內部有較高的信任基礎時，團隊成員會更樂意分享知識，通過各種方式回報知識的分享方。高水平的交互記憶系統能夠激發團隊成員在完成任務的過程中保持較高的群體智力，促進團隊成員在面對非結構性任務時產生協調行為［32］。通過與具備不同專長的成員進行知識、信息的互動和分享，團隊成員能夠表現出更強的創新欲望，促進團隊創新行為的產生。因此，本文提出假設3。

H3：團隊交互記憶對團隊創新有顯著的正向作用。

綜上所述，如果領導者不能幫助團隊建立高效的交互記憶系統，就難以激活團隊成員對知識和信息的傳遞和互動，也就無法促進團隊創新。雙元領導者以其特有的雙元導向可以為員工營造權變相宜的工作氛圍，通過團隊交互記憶的傳導，對團隊創新產生重要影響?？梢?，團隊交互記憶扮演著“中介”角色，由此提出假設4。

H4：團隊交互記憶在雙元領導行為與團隊創新之間起中介作用。

（四）環境動態性的調節作用

環境動態性，是指外界環境變化的速度和不確定的程度［33］。當環境動態性越高時，組織面臨的不確定性增強，團隊領導和下屬都需要處理更加復雜的情境，承擔更大的壓力。在團隊創新過程中，一方面，領導者需要在動態環境中認清本質，同時處理復雜和矛盾的任務，滿足多元化需求；另一方面，員工在工作過程中也面臨著不斷增加的組織二元性壓力和日趨多元化的矛盾，渴望得到指導和激勵的需求會更強烈。Conger等研究發現，有效的領導方式在一定程度上可以削弱外部環境變化對企業產生的消極影響［34］。此外，D’Aveni發現，環境動態性可以激發領導者的創新能力，促使其提出創新性策略來應對不確定的未來［35］，這為團隊成員的創新提供了依托。羅瑾璉等驗證了環境動態性能夠強化領導行為與團隊創造力的關系［36］。雙元領導正是在環境動態性不斷增強的背景下產生的，其作為處理多元對立矛盾的有效領導方式，通過向員工展示如何將復雜的矛盾和危機轉化為機會，有利于降低團隊成員對動態環境的擔憂程度，從而降低成員對創新過程中可能出現的問題的擔憂程度，提升成員將精力投入到創新中的熱情和信心，激發團隊創新。

具體到團隊領導與員工之間的關系，高環境動態性可以提高領導者采取創新性行為的程度［35］。Hong等研究發現，團隊是否鼓勵員工分享和應用專業化知識，很大程度上會影響成員的創新行為［37］。根據LMX理論，領導者會將創新趨向傳遞給團隊成員，這勢必會在團隊成員間起到“創新典范”作用，激發各成員積極地表現出團隊領導所期望的行為。由此，團隊成員便會主動對不同領域的知識和信息進行編碼、儲存，并加大與其他成員分享信息、傳遞知識的頻率，促進團隊交互記憶系統的發展，進而塑造出注重知識專長、具備知識信任及任務協調的創新型團隊，最終促進團隊創新。基于上述分析，本文提出假設5a、5b。

H5a：團隊面臨的環境動態性對雙元領導行為與團隊交互記憶之間的關系具有顯著的調節作用，當環境動態性較高時，雙元領導行為與團隊交互記憶之間的正向關系較強；

H5b：團隊面臨的環境動態性對雙元領導行為與團隊創新之間的關系具有顯著的調節作用，當環境動態性較高時，雙元領導行為與團隊創新之間的正向關系較強。

綜上，本研究進一步提出，團隊交互記憶中介了雙元領導與環境動態性的交互作用對團隊創新的影響。具體而言，在高環境動態性下，雙元領導者之所以能夠更加提升團隊創新水平，原因即在于高效的團隊交互記憶為員工營造了分享和應用專業化知識的氛圍，促進了員工之間任務協調的頻率?；诖耍M一步提出假設5c。

H5c：雙元領導與環境動態性的交互作用通過團隊交互記憶的中介作用，進而影響團隊創新。

（五）團隊認知沖突的調節作用

認知沖突指團隊內部成員通過彼此互動而產生的知識共享和想法形成的過程。團隊認知沖突的關注焦點是團隊任務沖突，即團隊成員在解釋同一對象時產生的差異化程度，是功能性（建設性）沖突。基于互動認知視角，團隊內員工的認知加工行為與認知沖突密切相關。Baron認為團隊創新能力往往源于多元知識的交匯處，認知沖突水平高的團隊，能夠觸發團隊成員交流更多的信息，反復對現狀和面臨的問題進行審視和評估，促進團隊創造力的形成［38］。雙元領導者因其擅長處理復雜環境中的矛盾問題，與其他領導方式相比，更加契合團隊認知沖突情境，能夠適度地引導和協調團隊過程。具體而言，當團隊認知沖突水平較高時，成員彼此之間所掌握的專長知識會產生創造性摩擦，加快團隊內部信息流動，成員識別和洞察不同任務觀點的潛在假設。此時，雙元領導者能夠運用“矛盾思維”全方位衡量不同觀點的利弊，提升團隊交互記憶水平，在動態環境的交互作用下，會促進團隊成員創意產生。反之，團隊認知沖突水平較低時，團隊成員具有相似的共享心智模式，對同一對象的評價趨于一致，團隊活性處于較低水平。在該種氛圍下，雙元領導雖然可以為團隊成員提供關于工作的多元視角，但卻失去了權力執行的“基點”，團隊“趨同”現象會使雙元領導效果大打折扣，不利于成員間專長性知識的交流和多元任務的協調，進而會拉長團隊創意產生的時間?；诖?，本文提出假設6a、6b。

H6a：團隊認知沖突對雙元領導行為與團隊交互記憶之間的關系具有顯著的調節作用，當團隊認知沖突較高時，雙元領導行為與團隊交互記憶之間的正向關系較強；

H6b：團隊認知沖突對雙元領導行為與團隊創新之間的關系具有顯著的調節作用，當團隊認知沖突較高時，雙元領導行為與團隊創新之間的正向關系較強。

綜上，本研究進一步提出，團隊交互記憶中介了雙元領導與團隊認知沖突的交互作用對團隊創新的影響。具體而言，在高團隊認知沖突下，雙元領導者之所以能夠更加提升團隊創新水平，原因即在于高效的團隊交互記憶為員工營造了分享和應用專業化知識的氛圍，促進了員工之間任務協調的頻率?；诖耍M一步提出假設6c。

H6c：雙元領導與團隊認知沖突的交互作用通過團隊交互記憶的中介作用，進而影響團隊創新。

綜上所述，本文的研究模型如圖1所示。

圖1假設模型

三、研究方法

（一）研究對象

本研究的樣本主要來自北京、上海、山東、廣州等地區，共向120個獨立團隊發放問卷，團隊類別包括研發、生產、管理、銷售和服務等。根據研究設計，被調查團隊由團隊主管和團隊成員兩類群體參與，并對問卷進行配對和編號。團隊主管對環境動態性和團隊創新水平進行評價，團隊成員對基本信息、團隊領導者的領導行為和團隊交互記憶水平進行評價。

研究共發放653份問卷，其中團隊成員問卷533份，團隊主管問卷120份。實際回收557份問卷，回收率為85.3%，剔除不合格與配對不成功問卷，最終獲得有效問卷為538份，其中團隊成員問卷436份，團隊主管問卷102份，有效回收率為82.4%。其中，男性占58%，女性占42%；員工年齡在25歲以下的占37.8%，26～30歲的占47.7%；員工本科學歷占55.3%，研究生以上學歷占到27.8%；團隊平均規模為5人。

（二）變量測量

（1）雙元領導。該變量的測量采用Zhang等［14］的量表，包含5個維度，共22個題項，如“我的領導在表現領導權威的同時，也會鼓勵員工分享領導角色”、“我的領導對工作要求很高，但會容許員工犯錯”、“我的領導在掌控全局的同時，也會給予員工適當的自主權”等。

（2）團隊創新。本研究關注于雙元領導行為對團隊創新的影響，團隊創新的測量參考Welbourne和Johnson等開發的量表［39］，共4個題項。如“本團隊成員經常會有新想法出現”、“本團隊經常會通過改進現有工作方式來完成既有的工作”等。

（3）團隊交互記憶。該變量測量采用Lewis開發的量表［20］，包含“專長”、“信任”和“協調”三個維度，共15個題項。如“我們團隊中的每位成員都具有與任務有關的某方面知識”、“我相信團隊中其他成員掌握的有關我們項目的知識是可以信賴的”、“一起工作時，我們團隊協調得很好”等。

（4）環境動態性。該變量的測量采用Jansen等編制的量表［40］，共4個題項。包括“我認為我們公司面臨的外部環境變化程度很劇烈”、“我們公司所在市場上的產品（服務）數量和種類不斷在變化”等。

（5）團隊認知沖突。采用Jehn所開發的量表進行測量［41］，共3個題項，主要描述了團隊成員關于任務的差異化感知。如“團隊需要解決多少關于決策內容的分歧和差異”等。

（6）控制變量。本研究控制變量為被調查者性別、年齡、教育經歷、團隊規模等。

以上變量的測量除控制變量以外，所有量表均采用Likert 5點計分。

四、研究方法

（一）團隊層面數據聚合檢驗

本文的研究屬于團隊層面，雙元領導行為和團隊交互記憶量表是由員工個體評分的，需要將個體層面數據聚合到團隊層面。環境動態性和團隊創新量表是由團隊領導者填寫，直接反映團隊層面情況，無須數據聚合。本研究根據James等［42］關于團隊評分一致性的檢驗要求：當Rwg>0.70時，說明在某項目上的評分一致性是可以接受的，可以將個體層面數據聚合到團隊層面。經測算，本研究所涉變量各組的Rwg均值和Rwg>0.70的比例分別為：雙元領導0.94，98%；團隊交互記憶0.89、96%。由此，我們可以將個體層面數據加總平均得到團隊層面數據。同時，根據Bliese關于組內一致性指標ICC的檢驗標準，當ICC（1）>0.12，ICC（2）>0.60時，數據滿足聚合標準。經檢驗，本研究數值都達到或者接近該標準，滿足聚合要求。

（二）信度、效度檢驗

本研究通過計算各變量的內部一致性系數對問卷的信度進行檢驗。如表1中對角線上的粗體數字所示，五個變量的Cronbach’s α值均在0.755～0.955之間，都達到了0.70的最低標準，表明各量表具有較高信度。

同時，本研究利用AMOS19.0對五個關鍵變量進行驗證性因子分析，檢驗其區分效度。將單因子模型依次與五因子模型進行對比，模型擬合指數見表2所列，五因子模型的各項擬合指數（χ2/df=1.993，CFI=0.927，IFI=0.928，TLI=0.915，RMSEA=0.048，RMR=0.037，PGFI=0.712）都顯著高于其他模型，達到可接受標準，說明本研究所涉及的五個變量具有良好的區分效度，代表了五個不同的構念。

表1　各變量的均值、標準差及相關系數

表2　概念區分效度的驗證性因子分析

（三）描述性統計分析

各變量的相關系數、均值和標準差如表1所示。雙元領導與團隊交互記憶以及團隊創新行為均呈顯著正相關（r=0.677，p<0.01；r=0.463，p<0.01），團隊交互記憶與團隊創新行為呈顯著正相關（r=0.613，p< 0.01）。這些結果為驗證本文的相關假設提供了初步支持。

（四）中介效應和調節效應的檢驗

本研究主要通過SPSS19.0，利用層次回歸分析對假設進行檢驗。就分析步驟而言，我們遵循Muller和Judd等［43］提出的“被調節的因果步驟法”分層檢驗直接效應、調節效應和中介效應。在計算交互項時，先將自變量中心化，以避免自變量和交互項之間因相關性過高而產生共線性問題。結果見表3所列。

由模型1到模型4可知，雙元領導對團隊交互記憶具有顯著正向影響（模型2，β=0.670，p<0.01）；雙元領導與團隊認知沖突的交互項對團隊交互記憶具有顯著正向影響（模型4，β=0.180，p<0.05），表明團隊認知沖突越高，雙元領導與團隊交互記憶之間的正向關系就越強。雙元領導與環境動態性的交互項對團隊交互記憶的影響未達到顯著水平（模型4，β=-0.007，p=n.s.）。由此可知，本研究的假設H2、假設H6a通過驗證，假設H5a則未通過驗證。

由模型5到模型11可知，雙元領導對團隊創新具有顯著正向影響（模型6，β=0.454，p<0.01）；雙元領導與團隊認知沖突的交互項對團隊創新具有顯著正向影響（模型10，β=0.192，p<0.05），表明團隊認知沖突越高，雙元領導與團隊創新之間的正向關系就越強；雙元領導與環境動態性的交互項對團隊創新具有顯著正向影響（模型10，β=0.193，p<0.01）。因此，本研究的假設H1、假設H5b和H6b得到證實。

最后，加入中介變量（團隊交互記憶），由模型7所示，團隊交互記憶對團隊創新具有顯著正向影響（模型7，β=0.585，p<0.01），假設H3通過驗證；綜合模型2、模型6、模型7和模型8可知，團隊交互記憶在雙元領導影響團隊創新的過程中起著完全中介作用（模型8，β=0.533，p<0.01），由此，假設H4得到證實。

表3　層次回歸分析結果

（五）被中介的調節效應檢驗

對于被中介的調節效應檢驗，Muller和Judd等［43］認為，當變量同時滿足以下三個條件時，說明被中介的調節效應顯著：①中介變量對自變量、調節變量以及自變量與調節變量交互項的回歸中，交互項的系數顯著（見模型4）；②因變量對自變量、調節變量以及自變量與調節變量交互項的回歸中，交互項的系數顯著（見模型10）；③因變量對自變量、調節變量、自變量與調節變量交互項和中介變量的回歸中，中介變量系數顯著，同時交互項系數不再顯著或降低（見模型11）。由模型11可知，團隊交互記憶對團隊創新的影響效應顯著（模型11，β=0.444，p<0.01），雙元領導的主效應（模型11，β=0.022，p=n.s.）以及雙元領導與團隊認知沖突的交互效應（模型11，β=0.112，p=n.s.）均不再顯著，而與環境動態性的交互效應（模型11，β=0.196，p<0.05）仍然顯著。這說明雙元領導的主效應以及雙元領導與團隊認知沖突的交互效應均以團隊交互記憶為完全中介，進而影響團隊創新。雙元領導與環境動態性的交互作用在影響團隊創新的過程中不以團隊交互記憶為中介。由此，假設H6c得到了數據支持，假設H5c未通過驗證。

為更深入地呈現本研究中兩個調節變量（團隊認知沖突和環境動態性）對雙元領導與團隊交互記憶以及團隊創新之間關系的調節效應，根據管理學研究中的慣常做法，分別取雙元領導、團隊認知沖突以及環境動態性的平均數加減一個標準差的值代入回歸模型中，繪制了調節效應圖。由圖2可知，在高團隊認知沖突下，雙元領導與團隊交互記憶之間的正向關系較強（Simple slope：β=0.593，p<0.001），而在低團隊認知沖突下，雙元領導與團隊交互記憶之間的正向關系較弱，但達到顯著水平（Simple slope：β= 0.433，p<0.01）；由圖3可知，在高環境動態性下，雙元領導與團隊創新之間的正向關系較強（Simple slope：β=1.27，p<0.001），而在低環境動態性下，雙元領導與團隊創新之間的正向關系較弱，沒有達到顯著水平（Simple slope：β=0.150，p=n.s.），與研究預期基本相符。

圖2　團隊認知沖突對雙元領導與團隊交互記憶之間關系的調節效應

圖3　環境動態性對雙元領導與團隊創新之間關系的調節效應

五、結果討論與研究意義

團隊創新作為目前組織管理領域的一個研究熱點，國內外學者已經開展了大量實證研究，尤其是在團隊創新的影響因素方面，現有研究已經取得豐富成果。當然，也存在一些不足，例如對領導與團隊創新之間關系的考察尚不全面。本文采用配對數據研究了雙元領導影響團隊創新的作用機制，構建了一個被中介的調節模型。

（一）研究結果討論

（1）研究證實了雙元領導作為整合問題，平衡矛盾的有效領導方式是促進團隊創新的重要情境因素。以往研究在對領導行為與團隊創新之間關系進行考察時，尚局限于單一導向的領導行為，這類領導在面對組織二元性矛盾時往往會表現出一定的脆弱性。雙元領導以其特有的“雙元導向”能夠綜合運用動態和協同策略處理矛盾，并根據情境靈活轉換領導方式，不僅可以產生激發創新和穩定協調等直接積極影響，而且可以抵消相悖領導方式產生的自主性壓制和協調性缺失等間接消極影響，進而發揮創新的協同性，優化創新過程，促進團隊創新行為產生。在中國情境下，一方面，在中國儒家思想等傳統文化和價值觀的影響下，員工的權力距離普遍偏高；另一方面，受到西方思想的沖擊，管理中授權和淡化監督等趨向愈發明顯。雙元領導恰恰可以平衡兩方面的矛盾，在促進團隊創新過程中發揮積極作用。

（2）團隊交互記憶在雙元領導與團隊創新行為之間起到完全中介作用。研究證實了雙元領導完全通過團隊交互記憶這一近端結果而間接影響團隊創新行為這一遠端結果。雖然雙元領導者顯著影響團隊創新行為，但團隊創新水平的高低最終是由團隊成員實現的?；诖?，本研究基于互動認知視角，引入團隊交互記憶，探討其在雙元領導與團隊創新行為之間的機制路徑。團隊交互記憶作為互動認知過程中的核心要素，能夠提升團隊成員處理知識的效率和效果，促進團隊創造力的激發，充分傳導雙元領導的效用。雙元領導通過自身影響力可以提升團隊交互記憶水平，促進團隊專長知識和信任氛圍的形成，使員工更靈活、更協調地處理工作矛盾，最終激發團隊創新行為。

（3）領導效用的發揮有賴于一定的情境因素。就團隊而言，內外部情境因素都會影響領導效果。雙元領導對團隊創新的影響必定要有與之適配的情境因素?；诖耍狙芯拷Y合雙元領導風格和互動認知相關理論，首先，在內部情境因素方面，驗證了團隊認知沖突能顯著強化雙元領導與團隊交互記憶及團隊創新之間的正向關系，并且團隊交互記憶完全中介了雙元領導與團隊認知沖突的交互作用對團隊創新的影響。此結果是與雙元領導特質和團隊互動過程相吻合的，團隊認知沖突水平較高時，團隊的功能性沖突增多，提高了團隊成員互動、分享的頻率，塑造了差異化認知，此種團隊特質對雙元領導行為具有更高的契合度，團隊成員能更頻繁和快速地接收到雙元領導傳遞的各類信息。因而，在領導者與團隊成員互動的過程中，會進一步提升團隊交互記憶水平，從而促進團隊創新。然而，當團隊認知沖突處于較低水平時，團隊活力不足，成員對于雙元領導所傳遞的信息缺乏主動的接收傾向，降低了信息利用效率，最終弱化了雙元領導對團隊交互記憶和團隊創新的積極影響；其次，在外部情境因素方面考察了環境動態性在雙元領導作用于團隊創新過程中的調節效應。結果顯示，當環境動態性低時，團隊無須做出根本性改變，只需對既有資源和技術進行開發和利用，更多采用的是利用式創新，此時，員工對工作中可能存在的不確定因素感知力較弱，雙元領導對團隊創新的影響程度較低。然而，當環境動態性不斷增強時，為應對不確定和復雜的環境，團隊需要同時進行利用式創新和探索式創新。由此，雙元領導能更好地以包容和開放的心態同時協調各類矛盾關系，使團隊在高動態性環境中高效地處理對立元素間的張力，保持利用式創新和探索式創新的協同發展，產生更高的創新水平。

（二）理論意義

（1）本文突破了以往單一導向的領導領域相關研究的窠臼，將雙元理論移植到領導領域，豐富了領導理論和創新管理理論。研究從團隊創新中的悖論出發，聚焦于雙元領導行為，確證了這一強調開放與保守并舉、靈活處理多元矛盾的領導風格對團隊創新的促進作用，有助于更深入地透析團隊創新背后的促進機制，是對團隊創新前置因素的現有成果的有益補充，并推動了未來在該方面的進一步探討。

（2）從互動認知視角出發，引入團隊交互記憶，構建了“雙元領導－團隊交互記憶－團隊創新”的理論模型，拓展了交互記憶的研究范圍和研究視角，也為構建雙元組織提供了一個新路徑。

（3）以往關于雙元性的研究更多關注于中介機制的探討，對于情境因素的關注不足。雙元領導的效用發揮也存在一定的邊界約束，本研究結合團隊內部與外部情境，探究在不同團隊認知沖突和環境動態性水平下，雙元領導與團隊創新之間關系的變化，豐富了雙元領導研究的情境因素。

（三）實踐啟示

本研究結論可以為企業管理實踐提供指導。鑒于雙元領導對團隊創新有積極影響，以及團隊交互記憶對兩者關系的影響，雙元領導者應該發揮其積極作用，并努力提升團隊交互記憶水平，以促進團隊創新。

（1）團隊領導者要充分意識到創新過程的復雜性以及與之匹配的不同情境下的有效領導方式，要培養悖論思維，充分認識到組織中矛盾間的對立性和協同性，以一種更加包容和開放的心態處理組織中的矛盾張力。通過制定富有雙元導向的規則整合團隊知識專長，彌補漏洞，促進知識共享和任務協調，通過高質量的團隊交互記憶系統診斷團隊內知識開發和利用程度，有助于團隊快速找到問題關鍵，更好地整合利用式創新和探索式創新。

（2）在團隊建設方面，隨著外部環境日趨動態化和復雜化，一方面，領導者需要引領團隊招攬具備不同專業背景的人才，建立專業智庫，優化團隊人員配置，注重知識專長的同時避免“專長孤島”。另一方面，通過構建知識分享機制和信任機制，培養團隊成員知識共享意愿和互惠信任的關系，提高團隊成員協調意識，促使其協同處理團隊中既對立又統一的矛盾，以加快團隊創新步伐。

（3）運用雙元領導方式需要關注團隊內外部情境因素。從團隊外部來看，環境動態性可以正向強化雙元領導對團隊創新的影響。當團隊面臨較穩定的環境時，領導者只需引導員工依照既定規劃對現有方案進行優化，提高團隊運作效率。當環境動態性和復雜性較高時，領導者不僅要關注當下，還需要著眼未來，使團隊利用式創新和探索式創新并舉，由此看來，雙元領導者能夠發揮更大效用。從團隊內部來看，需要積極營造團隊認知沖突氛圍，提高員工對領導者和團隊任務的多元化認知，從而使團隊特質更加契合雙元領導者所傳遞的信息，只有將“領導者”和“團隊認知沖突氛圍”雙管齊下，在兩者之間達成平衡，才能有效地激發創新。

（四）研究不足與展望

（1）對于雙元領導作用發揮的邊界問題，本研究從內、外部兩方面的情境因素加以討論，但這只是初步嘗試，對于情境因素的討論尚不充分和完整，未來還需要在該方面不斷豐富，并對相關情境因素進行歸類和對比，這無疑對完善雙元領導對團隊創新的作用機制模型具有重要意義。

（2）本研究從悖論視角考察了雙元領導的特性，并基于互動認知視角驗證了雙元領導與團隊創新的關系。然而，正是由于雙元領導的“悖論”特質，在中國情境下，該種領導方式的領導代表性是否容易被員工認可？持有不同價值觀的員工是否會影響雙元領導效用的發揮是未來需要持續關注的問題。

（3）本研究屬于橫截面研究，尚不能嚴格地對變量之間的因果關系進行驗證。而雙元領導通過團隊交互記憶作用于團隊創新，該中介效應的發揮具有

一定的時間效應。雖然橫斷面設計對調節效應的結果檢驗影響不大，但進行具有時間跨度的縱向追蹤設計是未來研究的方向。

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［責任編輯：張兵］

中圖分類號：F272.9

文獻標志碼：A

文章編號：1007-5097（2016）07-0035-10

收稿日期：2016-01-22

基金項目：國家自然科學基金項目（71472137；71202031；71302048）；教育部哲學社會科學研究重大科技攻關項目（10JZD0045-2）

作者簡介：羅瑾璉（1962-），女，湖南湘潭人，教授，博士生導師，管理學博士，研究方向：組織行為，人力資源管理；胡文安（1989-），男，山東濟南人，博士研究生，研究方向：組織行為，人力資源管理；鐘競（1974-），女，江西南昌人，副教授，管理學博士，研究方向：創新管理，知識管理。

A Study on the Mechanism of Ambidextrous Leadership on Team Innovation —From the Perspective of Interactive Cognition

LUO Jin-lian，HU Wen-an，ZHONG Jing
（School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China）

Abstract:In this study，the data is collected from 436 dyads of employees and their immediate supervisors of 102 teams. Based on the interactive cognitive perspective，we used the multi-level linear regression method to construct a mediated-mod?erated model.We investigated the effect of ambidextrous leadership on team innovation，especially we examined the mediating effect of transactive memory and the moderating role of team cognitive conflict and environmental dynamics.In line with our hypotheses，the regression results revealed that：Ambidextrous leadership had a significant positive effect on team innovation；Transactive memory fully mediated the relationship between ambidextrous leadership and team innovation；Team cognitive conflict significantly moderated the positive relationship between ambidextrous leadership and transactive memory as well as team innovation such that they were stronger for team high rather than low in cognitive conflict，while transactive memory me?diated the main effect of ambidextrous leadership and the interactive effect of ambidextrous leadership and team cognitive con?flict on team innovation；Environmental dynamics moderated the positive relationship between ambidextrous leadership and team innovation such that it was stronger among high environmental dynamics than among low ones.Finally，the theoretical and managerial implications of the findings were discussed.

Keywords:ambidextrous leadership；team transactive memory；team cognitive conflict；environmental dynamics；team inno?vation；interactive cognition