領導成員交換差異與員工創造力：跨層次模型與檢驗

王冬冬，何　潔

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●本期視點

領導成員交換差異與員工創造力：跨層次模型與檢驗

王冬冬1，何潔2

（1.中國人民大學 商學院，北京 100872；2.湖北經濟學院 旅游與酒店管理學院，湖北 武漢 430205）

摘要：基于社會認知理論和社會比較理論，文章構建了領導成員交換差異與組織支持感對員工創造力的影響機制模型。根據83個項目團隊領導和442名員工的配對樣本數據，運用HLM跨層次回歸分析對其進行了實證檢驗。研究結果表明：在領導成員交換差異較高的團隊中，員工心理授權受到負向影響進而導致員工創造力下降；組織支持感會削弱這種負向影響效應；組織支持感通過員工心理授權影響員工創造力。

關鍵詞：領導成員交換；領導成員交換差異；組織支持感；心理授權；員工創造力

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.07.007

一、引　言

企業創新不再僅僅是研發部門和研發技術人員的任務，企業全體員工已成為創新的主體。換言之，員工創造力是企業創新的基礎和關鍵［1］，因此如何有效提升企業中員工的創造力是解決企業創新問題的起點和關鍵。

學者們已經指出，組織支持和領導支持是影響員工創造力的關鍵前因變量［1-3］。但從已有文獻來看，現有研究還存在以下不足：其一，組織支持和領導成員交換是組織中最重要的兩種類型的交換，但綜合考察兩種不同類型的社會交換形式對員工態度、行為影響的文獻還不是很多。換言之，沒有實質性的和令人信服的證據來確定一種形式的交換關系存在時，另一種形式的交換關系將會如何作用于創造力。其二，組織支持通常以制度化的形式予以確認，對于企業同類員工而言，是相對類似的；而領導成員交換是領導工作藝術性的體現，團隊領導通常傾向于采用不同的管理方式來對待不同的員工，這種現象在圈子文化和差序格局氛圍普遍存在的國有企業中則更為顯著［4］。但這種領導成員交換關系的差異化究竟會對員工創造力是否以及如何產生作用，我們知之甚少。其三，這兩種不同類型的交換關系對于員工創造力影響過程是怎樣的？本文借用積極心理學和創新行為的相關文獻，提出將心理授權作為上述關系的中介變量，以深化概念之間的關系，同時也是對Liao等一文的擴展［5］。

本文構建并檢驗如圖1所示的理論模型，以試圖回答如下問題：企業工作團隊中兩種最為重要的社

圖1模型框架

二、理論基礎和假設發展

（一）領導成員交換差異

領導理論的研究者對領導成員交換理論進行了大量研究。領導成員交換經常被用來描述在企業中不斷發展或變化的領導與下屬的交換關系，具體是指領導與其下屬建立從低到高的差異化的交換關系，進而采取差異化的策略或手段來對待具有不同交換關系的下屬。這也是這一理論區別于其他領導風格理論的典型特征。

近年來，隨著團隊成為企業組織中最基本的工作單元以及多層次分析范式的發展，學者們相繼提出了領導成員交換質量和領導成員交換差異兩個概念［6］。前者是指領導與團隊中所有成員的交換關系的總體水平，一般通過領導成員交換的均值加以刻畫，其中分值越大說明其交換質量越高。后者是指領導成員與團隊中所有成員的交換關系質量的差異性程度，一般通過團隊中各成員所報告的標準差或方差來刻畫，其中方差和標準差越大，說明領導與團隊成員的交換關系的差異越大。多數研究已經證明，領導成員交換質量與員工的態度和行為顯著相關，但其結論并不一致；同時過分關注領導成員交換質量也會導致對領導成員交換的核心要素——領導與不同下屬交換關系差異性的忽略。因此，本文主要關注領導成員交換差異對員工個體層面變量的影響。

（二）領導成員交換差異化和心理授權

日趨激烈的全球競爭和日益常態化的企業變革引發了學術界對心理授權的研究興趣。所謂心理授權是指個體感知到的心理狀態和自身感知的綜合體［7］，是通過對組織環境的認知而產生的一種積極的角色定位。依據這一定義，心理授權可以分為四種認知模式：員工根據自身價值觀和行為標準對工作目的進行的價值判斷（意義）、員工對自身完成任務的技能和能力的信念（能力或自我效能）、員工對企業戰略及管理和經營目標等影響程度的感知（影響力）、員工對工作過程中自主性的感知（自主性）［8］。這四個維度相互作用，共同構成了一個完整的心理授權連續體。

領導者對待每位下屬的方式、策略是不一致的。由于領導者的資源、信息是有限的，他們傾向于對“圈子內”的成員給予較多的支持、授權和信任；而對于“圈子外”的成員更多的是基于工作契約關系按照合同規則開展相應的工作。其次，“圈子內”成員會享有更多的決策權和工作自主權，這會增加他們的自我決定感知。再者，領導會傾向于對“圈子內”員工提供更多的晉升機會、工作指導以及有前景的工作任務，這會顯著增加其對自身能力的感知。最后，通過高質量的交換，“圈子內”成員可能承擔更多的決策責任和權限，這會增加其影響力的認知。而“圈子外”成員是基于正式的權威、規則和政策來承擔自身的任務角色［9］，因此“圈子外”員工的心理授權感則會相當低。

基于社會比較理論，亦可得出類似的結論。所謂社會比較是指一個與自己相關的其他人的境遇的比較過程［10］。在“圈內圈外”格局明顯的團隊中，那些處于“圈外”的較多的員工通過與那些交換關系較高的“圈內”成員進行比較后，“圈外”成員將感受到與“圈內”員工在決策權、信息擁有、工作晉升機會、獎酬等方面具有很大的差距，這會降低他們的工作意義、工作能力、自我效能感和影響力的感知，即降低其心理授權感知。一些研究認為員工與領導的關系質量、相對質量、社會比較質量會影響關系差異化與個體態度和行為的關系，即關系差異化對員工的影響在很大程度上取決于員工的社會比較過程和比較結果。基于以上分析，提出假設1。

H1：領導成員交換差異化對員工心理授權有顯著的負向影響。

（三）組織支持感的作用分析

員工與組織關系是組織行為學領域最為關注的核心問題，以往對于員工—組織關系的研究主要是關注員工對于組織的承諾，而忽視了從組織到員工的模式來解決組織管理問題。基于此，Eisenberger等在1986年基于社會交換理論提出了組織支持理論和組織支持感的概念，并指出組織支持感是組織支持理論的核心要素［11］，它不僅強調員工對于組織重視其貢獻的體驗，還強調員工對于組織關心其福利程度的總體看法［12］，兩者的綜合會形成員工對于組織支持的整合性的全面認知。自組織支持感提出以來，大量學者就圍繞這一概念進行了廣泛的研究。組織支持感和領導成員交換都與員工的交換有關，但它們是有區別的兩個構念，Wayne等對兩者的關系進行了系統考察，研究結果表明，兩種交換聯系有著不同的前因和結果變量［13］。因此，組織支持感是區別于領導成員交換的一個獨立構念。大量的研究結果表明，組織支持感對員工和組織都具有極為重要的積極影響［3，14］。

組織支持感和心理授權都是組織行為學領域中的重要概念，兩者之間具有怎樣的關系呢？對這一問題的關注則顯得相當不足，但是關于組織支持感和心理授權各個維度之間關系的分析散見于一些文獻當中。如顧遠東等指出組織支持感與自我效能感顯著相關［15］。本文認為組織支持感對于心理授權有顯著的積極影響，這種影響可以從心理授權的各個維度加以分析。

如果組織長期關注員工的發展，并提供給員工足夠的信息、資源、建設性反饋等諸多要素，這會在某種程度上使得員工感知到自身的影響力和控制力，從而有效提高員工的工作主動性和解決工作中問題的動機和積極性。此外，依據組織支持感的定義，組織支持感是指能夠滿足員工的社會情感需求的要素。當組織支持感較高時，員工將這些支持視為組織對自身能力、自身價值和貢獻的認可和重視［8］，從而增加員工的能力感知，即自我效能感加強。再者，如果組織能夠支持員工依據其興趣、能力自主安排其工作任務，并為員工完成其工作提供足夠的資源、信息等，員工將會擁有較高的工作自主性感知。最后，組織支持感在很大程度上體現了組織與員工的社會性交換，較高的社會性交換感知會增強員工對自身工作影響力的感知。綜合以上各個維度的分析，提出假設2。

H2：組織支持感與員工心理授權顯著正相關。

領導成員交換差異代表了領導與其團隊中不同下屬的交換關系的總體差異程度。基于上述的分析，領導對“圈外”下屬更傾向于采用正式的權威、規則和政策等管理策略來對待。也就是說，領導會通過經濟性交換來對待“圈子外”的下屬，而通過社會性交換來對待“圈子內”的下屬。然而以往的研究表明，組織支持感強調了員工對于組織重視其人力資本、對其信任和支持力度的感知，這在很大程度上能夠彌補領導成員交換差異對員工心理授權感知的消極影響。

此外，領導力替代模型理論指出，在某些因素存在的條件下，領導者的作用變得不可能或者效用顯著下降。換言之，在領導發揮作用的過程中，領導者的重要性會受到某些權變因素的影響，從而導致領導效力表現出一定程度的差異。Kerr等指出較高的組織支持和高凝聚力的工作團隊等都是這樣的“替代因素”［16］。依據上述分析，領導成員交換差異在很大程度上會導致資源配置差異，而在較高的組織支持感知條件下，“圈子外”下屬對于團隊領導的需求在某種程度上會呈現出下降趨勢，從而可以有效減少領導成員交換差異對員工心理授權的負向影響。相反，在較低的組織支持感知下，這種替代效應是微弱的甚至不存在的。基于上述分析，本文提出假設3。

H3：組織支持感在領導成員交換差異與員工心理授權之間起調節作用。即較高的組織支持感會削弱領導成員交換差異化對心理授權的消極效應。

（四）心理授權與員工創造力

所謂員工創造力，就是指提出有關產品、服務、實踐、過程、程序等具有原創性、適用性和潛在有用性的想法。當前組織面臨日益動蕩的商業環境，員工創造力已成為影響組織創新、績效和競爭優勢的主要影響因素［17］。盡管已有研究從各個層次、各個角度考察了如何有效提升員工創造力，本文認為員工的心理授權感知是影響員工創造力的核心要素。這可以從心理授權各個維度的分析加以概括。

創造力的發揮是一個復雜的、充滿不確定性的過程，創造力的發揮意味著打破過去已有的信念或慣例的過程，員工在從事創造性行為表現時，首先會對自身的能力、風險、資源條件等進行分析，員工只有對自身能力具有較大的信心時，才會在充滿不確定性的條件下表現出創造力。此外，當員工在日常工作任務中具有較高的工作自主權，并且可以通過靈活性的工作安排來實現自己的想法或創意時，員工會表現出更高的創造力［1］。再者，當員工認為自身的工作是有意義的，他們就會花費更多的時間和精力來處理工作中所遇到的問題，并找到解決這一問題最為有效的方法［18］。最后，當員工認為或者感知到他們的工作是有影響力的，他們會表現出更多的內在工作動機和積極性。而內在工作動機是創造力的一個核心構成要素［1］。結合心理授權各個維度對于員工創造力的提升作用，可以認為心理授權是員工創造力的一個主要來源。鑒于此，本文提出假設4。

H4：心理授權與員工創造力顯著正相關。

盡管心理授權反映的是個體的內在心理狀態，但也可以受到外部實踐環境的影響。組織支持感是員工對于自身工作環境的認知，這種認知、評價和反饋會影響到員工的心理授權。Spreitzer指出，隨著員工對組織支持感知的不斷提高，員工對于自身的工作影響力、工作效能感、工作自主性和工作意義感知都有所增加，即員工的心理授權提高［8］。而心理授權感知度的提高會認為自身更有能力、更有積極性和動力來表現出創造性行為。也就是說，組織支持感不僅使員工愿意表現出高創造力，也是他們認為自身能夠表現出較高的創造力。此外，員工的組織支持感知越強烈，他們越表現出角色外行為，包括建設性意見的提出或知識共享行為，而這些行為表現對于創造力的提升有著重要作用。基于上述分析，本文提出假設5。

H5：心理授權在組織支持感和員工創造力關系中起著中介作用。

綜合假設1、假設3和假設4的相關理論，可以認為領導成員交換差異對員工創造力的影響依賴于員工的組織支持感，而且這種交互作用的影響效果會通過員工的心理授權感知影響員工的創造力。在較高的組織支持感知水平下，領導成員交換差異對于員工心理授權的消極效應會削弱；而在較低的組織支持感知水平下，這種調節效應是微弱的甚至是不存在的。鑒于此，本文提出假設6。

H6：心理授權在領導成員交換差異和員工創造力關系中起著中介作用，而組織支持感會削弱領導成員交換差異的消極影響。

三、研究方法

（一）研究對象

為保證研究設計的嚴謹性和合理性，本研究將研究樣本限定在國有企業，因為相對于民營企業，國有企業的“圈子文化”更為顯著；同時，民企領導支持和組織支持的區分更為模糊。研究樣本來自湖南、江蘇、河南和北京共四地的23家大型國有企業集團，樣本對象分為團隊/部門領導和團隊/部門成員。其中，團隊/部門領導對下屬員工的創造力進行評價，團隊成員對領導成員交換、組織支持感、外在動機、心理授權等變量進行評價。

研究共發放130份團隊/部門領導問卷，團隊成員問卷共600份。回收團隊成員問卷共491份，主管領導問卷93份。刪除無效問卷、填寫不認真問卷以及每個主管/領導低于4個下屬成員的問卷，最后得到有效問卷525份，其中團隊領導問卷83份，團隊成員問卷442份，每個團隊最少有4人，最多為9人，平均每個團隊有成員5.36人。

在具體的樣本結構方面，團隊領導中男性為78%，平均年齡為39歲，平均工作經驗為13.8年。在442份員工問卷中，男性259人，占比58.6%，平均年齡為31.26歲，平均工作年限為4.84年。在受教育程度方面，大專及以下學歷的員工118人，占比為26.71%；本科學歷的員工為238人，占比53.82%；其余為研究生及以上人員。

（二）研究工具

本研究中所采用的測量工具均來自國際頂級期刊的成熟量表，這些量表均具有較高的效度和信度，并在中國情境中得到了廣泛的應用。

領導成員交換差異采用的是Graen等的7題項量表來評價領導成員交換質量［19］，該量表的測量信度系數為0.902，表明該量表具有良好的測量信度。本文將團隊中各成員評價的領導成員交換質量的方差作為衡量領導成員交換差異的代理指標。組織支持感采用的是Eisenberger等編制的組織支持感知量表［31］，變量的信度系數為0.905。心理授權采用由Spreizer開發的［8］、經李超平等在國內修訂的心理授權量表［20］，該量表包含4個維度12項測量條目，即工作意義、能力（自我效能感）、自主性和工作影響力，心理授權的信度系數為0.876。員工創造力采用的是Zhou等的6個條目的測量量表［2］，該變量的信度系數為0.920。

以往的研究表明，員工性別、年齡、受教育程度、工作年限可能會對員工的創造力產生影響，因此，本研究將其全部作為控制變量加以處理。此外，本文還控制了外在動機。采用的是Tremblay等的量表［21］，該量表的測量信度系數為0.731。

（三）統計方法

本研究利用SPSS21.0對數據進行描述性統計分析、量表的α信度分析及變量的相關分析，利用LIS?REL8.70通過最大似然法完成驗證性因子分析，采用HLM7.0按照跨層次中介調節檢驗方法考察變量之間的相關關系。

四、數據分析與結果

（一）共同方法偏差和多重共線性檢驗

由于領導成員交換質量、組織支持感、心理授權和外在動機等變量都是由員工提供評價，因此在假設檢驗之前有必要進行同源偏差檢驗。采用Harman單因素檢驗，獲得未經旋轉的第一個因素的解釋共變量為29.25%；并且通過對各變量數據的中心化處理后，各變量的容許度（Tolerance Values）在0.85～0.99之間，方差膨脹因子在0.92～1.25之間，遠低于推薦臨界10，因此變量之間不存在或存在程度較低的同源方差問題。

（二）變量區分效度的驗證性因子分析

本研究運用LISREL8.70通過驗證性因子分析（CFA）來考察變量之間的區分效度。由表1可知，四因子模型與數據的擬合效果（χ2/df=1 350.42/334；NFI= 0.071；CFI=0.94；RMSEA=0.071；SRMR=0.05）最理想，并且顯著優于單因子模型和其他模型，說明本研究的4個個體層測量變量的確代表了4個不同的構念，也進一步說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

表1 變量區分效度

（三）變量的描述性統計結果和相關系數矩陣

本研究利用SPSS21.0對變量的均值、標準差和變量間相關性進行分析，結果見表2所列。由表2可知，領導成員交換與心理授權顯著正相關（r=0.370，p<0.01），與員工創造力顯著正相關（r=0.476，p< 0.01）。組織支持感與心理授權顯著正相關（r=0.347，p<0.01），與員工創造力顯著正相關（r=0.450，p< 0.01）。外在動機與員工創造力正相關，但沒有通過顯著性檢驗（r=0.024，ns）。

表2 描述性統計

（四）假設檢驗

按照跨層次模型分析步驟，首先要求對因變量進行不包含任何預測變量的零模型檢驗，以分解心理授權的組間和組內差異。根據模型M1，本文發現心理授權的組內方差（σ2）為0.23和組間方差（τ00）為0.05，其組內相關系數為0.18，大于臨界值0.05［22］，因此可以進行以心理授權為因變量的多層次分析。實證檢驗結果見表3所列。

表3　領導成員交換差異、組織支持感和心理授權的跨層次調節效應

從表3可以看出，M2的回歸結果顯示，領導成員交換與心理授權顯著正相關（γ=0.264，p<0.001），而其他控制變量與心理授權的關系沒有通過顯著性檢驗。從M3可以看出，領導成員交換差異對心理授權有顯著的負向影響（γ=-0.345，p<0.001），由此可知假設1得到驗證。由M4可知，組織支持感與心理授權顯著正相關（γ=0.170，p<0.001），即假設2得到驗證。從M5的統計分析結果可以看出，領導成員交換差異與組織支持感的交互項與心理授權的相關關系沒有通過顯著性檢驗（γ=0.282，ns），但是領導成員交換差異對心理授權的負向影響效應消失了（γ=-0.013，ns），即假設3得到驗證。

表4顯示了HLM分析的領導成員交換差異、組織支持和心理授權對員工創造力影響的跨層次回歸分析結果。在進行跨層次分析以前，首先分析了員工創造力的團隊間變差水平。即進行零模型檢驗，檢驗結果見模型M6。本文所得出的員工創造力的組內方差（σ2）為0.45和組間方差（τ00）為0.11，其組內相關系數為0.20，大于臨界值0.05［22］。

在進行零模型檢驗之后，本文首先考察了控制變量對于員工創造力的影響（見M7）。從M7可以看出，員工創造力與員工年齡（γ=0.071，p<0.05）、領導成員交換（γ=0.361，p<0.001）顯著正相關，而其他變量與員工創造力并無顯著的相關關系，因此，在隨后的模型中，本文不予考慮。從模型M8可以看出，心理授權與員工創造力顯著正相關（γ=0.311，p< 0.001），且相比零模型，有額外的組內方差解釋量，因此假設4得到數據支持。由模型M10可以看出，組織支持感與員工創造力顯著正相關（γ=0.291，p< 0.001）。從模型M11可以看出，在加入了調節和團隊層次的控制變量后，組織支持感與員工創造力的相關性系數由0.291下降為0.269，并且通過了顯著性檢驗（p<0.001）；同時心理授權與員工創造力顯著正相關（γ=0.238，p<0.001），領導成員交換差異與組織支持感的交互項與員工創造力顯著正相關（γ=0.429，p< 0.05），且相比零模型，模型M11有額外的組間方差解釋量。因此，假設5和假設6得到了證實。

表4　組織支持感的作用分析結果

五、結論與啟示

本文在國內外相關文獻研究的基礎上，系統考察了領導成員交換差異、組織支持感、心理授權和員工創造力之間的關系，基于83個項目團隊領導和442名員工的配對樣本數據，采用跨層級分析方法對假設進行驗證。得到以下結論：領導成員交換差異化對員工心理授權有顯著的負向影響；組織支持感在領導成員交換差異與員工心理授權之間起調節作用，即較高的組織支持感可以有效緩解領導成員交換差異的負面效應；心理資本在組織支持感和員工創造力之間有著部分中介作用。結合本文的實證研究結論，提出以下建議和對策。

首先，盡量避免企業中的“圈子文化”。本文的實證研究結論表明，領導成員交換差異對員工的心理授權有顯著的負向影響。對于企業管理實踐中的領導者而言，團隊領導應該加強對下屬的支持與關懷，為員工提供必要的信息、知識、機會等，這是提高員工創造力的必要基礎條件；另一方面，領導者應該意識到“圈子”格局的潛在危害，并盡可能采用相似的管理策略和管理方式以公平地對待每位員工。尤其是隨著新生代員工日益成為職場主力軍，這種差異化的領導成員關系所帶來的負面效應可能會更大。因此，團隊領導者應該盡量避免這種親疏有別的差序格局的存在。

其次，積極增強組織對員工的支持氛圍。研究結果表明，組織支持感不僅能夠直接提升員工的心理授權和創造力，還能夠有效地抑制領導成員交換差異的負面效應。即在企業管理實踐中，當組織領導者或者負責人發現很難制止這種“圈子”效應的情況下，在組織條件允許時，應盡量提高員工的組織支持感，借此來削弱這種“圈子”格局的負面效應。在具體的管理實踐中，應積極展現企業對員工貢獻的認可和對員工福利的積極關懷。如對企業做出貢獻的員工應加以物質或精神獎勵；積極實施主動性的支持措施，如尊重員工和福利政策支持，主動幫助解決員工在工作生活中的難題等。

最后，推行提升員工心理授權的管理項目。從本文的實證結果來看，心理授權能夠對員工創造力產生直接的促進效應。在企業實踐中，企業管理者和團隊領導者要重視心理授權的積極作用。如提供員工參與各種決策的機會，提供增強自身人力資本的培訓，在企業制定各種決策時征求員工的意見或建議。此外，還可以通過靈活的工作設計、信息共享等實踐，為員工提供有意義的工作，授權員工獨立完成工作的權力，只有這樣才能激發出員工尋找新的工作辦法、新的服務手段來實現自身的價值。

六、不足和展望

本研究存在以下方面的不足：①所有的問卷都是采用國外的成熟量表，雖經過—翻譯—回譯—翻譯”以降低其效度誤差，但直接將這些量表運用到中國情境下，可能還需要斟酌。②盡管設計了兩套問卷，但心理授權、外在動機、組織支持感和領導成員交換這四個變量的測量都是由同一個員工回答的，可能導致同源方差的存在。因此，對于不同的變量，在未來的研究中可以采用不同的數據源。③本研究主要考察了領導成員交換差異這一基于西方情境的概念，在未來的研究中需要進一步考察中國本土情境因素的作用。

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［責任編輯：歐世平］

中圖分類號：F272.9；F273.1

文獻標志碼：A

文章編號：1007-5097（2016）07-0045-07

收稿日期：2015-10-13

基金項目：中國人民大學2015年度拔尖創新人才培育資助計劃（2013000555）

作者簡介：王冬冬（1989-），男，河南周口人，博士研究生，研究方向：創新與創業管理；何潔（1988-），女，湖南桃江人，講師，研究方向：人力資源管理，創新管理。會交換關系類型，制度化的組織支持和藝術性的領導成員交換是如何共同作用于員工創造力的？它們對員工創造力有著怎樣的影響？只關注其中一種形式的交換關系是否會導致結論的片面化？心理授權是否在上述兩種類型的社會交換關系與創造力的關系中具有中介效應？本研究試圖通過跨層次研究的方法對以上問題進行回答，結論不僅能夠為中國經營管理者提供員工創新的有價值的指導，還能為學者進一步開展相關本土研究提供有益的借鑒。

Leader-Member Exchange Differentiation and Employee Creativity：A Multilevel Model and Empirical Examination

WANG Dong-dong1，HE Jie2
（1.School of Business，Renmin University of China，Beijing 100872，China；2.School of Tourism and Hospitality Management，Hubei University of Economics，Wuhan 430205，China）

Abstract:Based on social cognitive theory and social comparison theory，this study constructs a process model to explain how and when leader-member exchange differentiation and perceived organizational support affect employee creativity in work teams.Using HLMwith the data from 442 employees and 83 team leaders，we find that leader-member exchange differentia?tion has a negative indirect effect on employee creativity via psychological empowerment in the teams with high leader-mem?ber exchange differentiation，and perceived organizational support will weaken the negative effect.We also find that perceived organizational support has a positive indirect effect on employee creativity via psychological empowerment.

Keywords:leader-member exchange；leader-member exchange differentiation；perceived organizational support；psycholog?ical empowerment；employee creativity