大型集團企業(yè)全面預算管理研究
——以A集團為例

●郭宏捷

大型集團企業(yè)全面預算管理研究
——以A集團為例

●郭宏捷

全面預算管理有利于大型集團企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的全程有效管控，減少企業(yè)的松散程度，提高企業(yè)運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。由于我國在全面預算的實施上缺乏經(jīng)驗，還存在全面預算意識不明確、執(zhí)行力度不夠以及后續(xù)調(diào)整機制不科學等問題。本文結合A集團企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，提出相關完善建議。

大型集團全面預算管理預算調(diào)整

全面預算管理最早起源于20世紀20年代的美國，并很快在歐美大型企業(yè)中流行開來。實踐表明，在大型企業(yè)中實行全面預算的資金管理模式，對于加強企業(yè)內(nèi)部管理、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)整體經(jīng)營效益有重要推動促進作用。我國企業(yè)從20世紀八九十年代開始引入全面預算管理模式，并在不斷的實踐中摸索改進。但從整體實踐效果來看，我國大型企業(yè)在全面預算的管理中還存在管理成效不明顯、推行阻力較大等問題，說明我國在大型企業(yè)的全面預算管理上還處于初級階段，有待我們進一步深入思考。

一、準確把握全面預算管理內(nèi)涵

全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)對企業(yè)集團集中管控的目的，對企業(yè)實施的資金預算以及資源配置管控，包括對其經(jīng)營、投資、籌資活動所做出的各項預期籌劃和相應運行期間的管控工作。對此，我們應著重從以下幾點對全面預算管理的內(nèi)涵進行分析：

（一）全面的預算管理范圍

傳統(tǒng)的財務預算管理主要是指對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行財務預算，不包括對業(yè)務預算、資本預算以及籌資活動預算。全面預算涵括了企業(yè)活動的所有環(huán)節(jié)預算，包括對投資、籌資、經(jīng)營進行全面預算管控。這種企業(yè)管控模式以資金管控為核心，并在此基礎上綜合權衡調(diào)配企業(yè)各項資源，包括涉及原材料采購、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷以及人力資源等各項企業(yè)經(jīng)營管理活動的決策。

（二）全程的預算管理控制

全面預算管理是一項貫穿于整個企業(yè)運作過程的全程管控方式，對企業(yè)經(jīng)營過程中涉及的整個價值鏈相關。在全面預算管理執(zhí)行期間，企業(yè)集團會對涉及的各分部門、經(jīng)營單元等進行全面籌劃，通過將企業(yè)集團劃分為若干個小預算單位，對各預算單位進行績效預算和實際執(zhí)行力度的考核監(jiān)管，便于企業(yè)管理者進行全面的管控，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。同時，就全面預算管理本質(zhì)而言，實行預算管理的根本目的在于管控預算在實際執(zhí)行過程中的執(zhí)行情況，并及時根據(jù)客觀條件作出調(diào)整，同時對整個流程進行評價、考核，以便于今后更好地開展工作。充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的管控作用，不僅有助于減少企業(yè)的松散程度，提高凝聚力，最根本目的在于提高企業(yè)運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（三）全新的預算管理方法

全面預算管理采用科學的預算管理方法，在編制方法上，不僅采用傳統(tǒng)的固定預算、增量預算、定期預算等，更要根據(jù)實際情況，綜合采用零基預算、滾動預算、彈性預算等進行科學編制。同時，在預算的執(zhí)行過程中，要密切關注預算的執(zhí)行情況并及時作出調(diào)整，使之成為一個動態(tài)、科學和不斷完善的管理模式。另外，在預算的編制過程中，要避免自上而下的硬性層級化模式，而采用上下結合、逐級匯總的活動編制模式。首先由集團公司管理層提出企業(yè)的總體預算目標，各下屬小預算單位負責人根據(jù)企業(yè)總體目標制定本單位預算方案，再經(jīng)過上下層級間負責人的反復商討和修改之后形成完整的預算方案，予以公布。這種預算編制程序避免了自上而下帶來的信息不對稱，體現(xiàn)了全面預算的公平、公正和公開原則，兼顧了基層員工的利益和全局利益，提高預算的可行性與編制效率。

二、大型企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀分析

由于我國現(xiàn)有全面預算管理皆處于初級探索階段，在實際操作中存在諸多問題。

（一）缺乏對預算管理的正確認識

我國目前正處于市場經(jīng)濟的初級階段，但還殘留計劃經(jīng)濟的陳舊觀念，缺乏對預算管理的認識。在他們的觀念中，認為預算管理只是財務部門日常工作的一部分，作為一種財務基本工作，與業(yè)務部門工作無關。正是在這樣的思想觀念下，員工對預算管理的參與度不高，大大降低其原有的管控職能，無法達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時，由于缺乏對預算管理的正確認識，在預算實施過程中缺乏部門間的溝通，導致預算管理形同虛設，失去原有的資金管理和企業(yè)管控作用。

（二）預算編制缺乏合理性

部分大型集團企業(yè)在進行全面預算的編制時，主要采用增量預算以及彈性預算等，且作為基礎參考的預算數(shù)據(jù)多為以前年度數(shù)據(jù)資料，尚未考慮外部市場環(huán)境的變化而加以修正，只是單純在基礎數(shù)據(jù)上加以模式化的公式調(diào)整，缺乏數(shù)據(jù)的嚴密性和合理性。而且由于該預算數(shù)據(jù)缺乏參考性，致使編制的全面預算在執(zhí)行過程中起不到應有的經(jīng)營指導作用，集團企業(yè)也不能及時根據(jù)市場變化做出相應的調(diào)整，造成企業(yè)資金的浪費。

（三）預算“重編制，缺執(zhí)行”

實行預算管理的關鍵環(huán)節(jié)在于預算的執(zhí)行，但就目前我國預算管理的實施現(xiàn)狀來看，許多大型企業(yè)在預算編制上較成熟全面，但執(zhí)行力度較差，執(zhí)行結果與預期相差甚遠。此外，許多企業(yè)由于尚未建立完整的預算執(zhí)行監(jiān)督制度，導致預算在實踐執(zhí)行時缺乏相關的約束，預算實現(xiàn)效果不理想。在驗收預算執(zhí)行結果時，只是簡單地將最終執(zhí)行結果的數(shù)據(jù)與預算最初設定的目標數(shù)據(jù)進行比對，而尚未對差異產(chǎn)生的原因進行深入分析，也就無法將預算執(zhí)行情況與實際經(jīng)營現(xiàn)狀進行聯(lián)系比較，更無法通過預算的執(zhí)行差異對今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供經(jīng)驗借鑒，失去預算原有的指導意義。

三、案例分析

（一）A集團簡介

A集團成立于上世紀90年代，經(jīng)營范圍較廣，涵蓋零售業(yè)、房地產(chǎn)、家用產(chǎn)品以及銀行金融等，是一家多元化大型集團企業(yè)。由于該集團涉及業(yè)務范圍較廣，且集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，采用原有的單財務管理模式已不能適應現(xiàn)有的多元化經(jīng)濟管理現(xiàn)狀。因此，A集團為了更好地管控集團財務，提高企業(yè)經(jīng)營效率，2011年集團企業(yè)在多方調(diào)研之后決定成立集團財務分公司，專門負責集團整體財務管控。具體來說，該集團公司的每個下屬企業(yè)必須在財務公司開立財務賬戶，嚴格實行收支兩條線管控。每天營業(yè)收入款項必須及時按一定比例劃入該財務賬戶，在進行大額資金支付之前必須經(jīng)過嚴格的審批流程之后，再從每個分公司的專門支出賬戶進行劃款。通過收支兩條線，集團公司實現(xiàn)了對分公司資金的全面統(tǒng)籌和管理，權力上收，實現(xiàn)資金流向的有效管控。

但是，由于實踐經(jīng)驗不足，A集團在推行全面財務管控時問題頗多，比如尚未建立規(guī)范的全面預算制度，預算編制的方法不統(tǒng)一，項目設置缺乏可操作性。此外，由于預算在編制過程中缺乏一定的前期調(diào)研，上下層信息溝通不暢通，存在信息不對稱現(xiàn)象，導致編制的預算與現(xiàn)實情況偏離。同時，由于該集團涉及的業(yè)務種類多，經(jīng)營領域范圍較廣，在預算審核時，相關負責人很難做出準確的判斷，造成下屬分公司“虛估費用”的現(xiàn)象時有出現(xiàn)。“虛估費用”即下屬分公司在編制預算時高估費用而低估業(yè)務收入額，造成集團資金的浪費，降低了企業(yè)的經(jīng)營效益。

（二）A集團改革措施

A集團針對在推行全面財務管控時出現(xiàn)的問題，再結合國外現(xiàn)有的全面預算管理經(jīng)驗，對本集團在實施全面預算的編制、執(zhí)行以及調(diào)整方面做出了完善。

1、A集團的預算編制。A集團在預算編制時將財務預算放在全面預算制定流程的最后一個步驟，先進行有關業(yè)務預算、資本預算和籌資預算的編制，并根據(jù)各預算單位不同的經(jīng)營業(yè)務類型編制不同的財務預算。

業(yè)務預算，即包含A集團關于營業(yè)、生產(chǎn)、制造費用等的預算。A集團在制定關于本年度企業(yè)對于產(chǎn)品、勞務等可能實現(xiàn)的銷售收入進行預測的營業(yè)預算時，會根據(jù)最近年度相同產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售利潤等數(shù)據(jù)為參考，再結合目前的通貨膨脹情況和對未來的銷售預期情況，制定本年的營業(yè)預算。生產(chǎn)預算是指生產(chǎn)部門根據(jù)來年營業(yè)計劃規(guī)模所需的各項材料消耗情況以及物價水平制定出的產(chǎn)品需求預算。制造費用是在生產(chǎn)預算的基礎上根據(jù)制造費用的分類項目，按照上年度預算執(zhí)行情況加以調(diào)整編制而成。產(chǎn)品預算主要是根據(jù)生產(chǎn)預算、直接人工預算、制造費用等匯總編制而成。

資本預算，即包含A集團關于固定資產(chǎn)投資、權益性資本以及債券性投資的預算。固定資產(chǎn)預算是根據(jù)A集團制定的來年關于固定資產(chǎn)收購計劃編制的，包括預期固定資產(chǎn)構建、更新等作出的資本預算。權益性投資預算即根據(jù)公司權益性投資編制的關于公司投資決策的預算。債券性投資預算是指公司以投資計劃為基礎編制的關于A集團購買國債、企業(yè)債券等作出的預算。

籌資預算，即包含A集團關于長期借款、短期借款以及發(fā)行債券等的預算，主要由財務部門負責編制。

財務預算，即包含A集團關于現(xiàn)金預算、預計損益表等的預算。現(xiàn)金預算，即反映企業(yè)一切現(xiàn)金收支以及運用結果的預算。預計損益表預算即根據(jù)企業(yè)營業(yè)預算、生產(chǎn)預算以及產(chǎn)品成本預算等有關資料編制而成的關于企業(yè)預期內(nèi)利潤目標的預算。

2、A集團的預算執(zhí)行。預算管理部門將預算指標通過層層分解最終落實到各預算單位，各預算單位再將指標落實到具體的負責人或員工，并做好相關的記錄。在預算的執(zhí)行過程中，有關部門根據(jù)各自權限對日常經(jīng)濟業(yè)務的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并交由財務部統(tǒng)一核算記錄。

A公司為了更好地實現(xiàn)預算監(jiān)督系統(tǒng)的有效性，還專門建立了信息化系統(tǒng)，方便在實施全面預算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行及時有效的信息傳遞與反饋。在實際的運營生產(chǎn)中，數(shù)據(jù)信息會隨著生產(chǎn)經(jīng)營不斷變化，如果依照人為的機械傳遞，不僅不能使信息準確及時地傳導到相關部門，還有可能會發(fā)生信息在傳導過程中發(fā)生曲解和誤傳。因此，通過建立信息化系統(tǒng)，可以實現(xiàn)預算信息共享，并根據(jù)信息比對采取有效跟進措施，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。

3、A集團的預算調(diào)整。全面預算在執(zhí)行過程中會發(fā)生因預算項目變動，而超出原有預算額度的狀況，在這種情況下，就必須根據(jù)現(xiàn)有項目情況，而調(diào)整預算進行追加。A集團在進行預算調(diào)整、追加時采取嚴格的審批制度，即預算單位在發(fā)生預算額度超支時，應及時向預算管理部門提出申請，并做好完整的項目預算調(diào)整方案，預算管理部門根據(jù)專業(yè)預算部門的審核意見，并結合具體的審查情況作出相關調(diào)整和追加。如果涉及數(shù)額較大超出權限，還應及時填寫申請報告，報經(jīng)公司股東大會審批。如果因生產(chǎn)經(jīng)營的需要而臨時需要進行預算調(diào)整和追加的，可以采用電話核實等及時手段進行核對，審核屬實即可進行預算追加等，并在事后進行相關審批手續(xù)的補辦。

四、大型集團企業(yè)全面預算完善建議

我國目前在大型集團企業(yè)進行全面預算管理的經(jīng)驗尚不成熟，針對目前在全面預算管理上出現(xiàn)的問題，并結合A集團企業(yè)在預算管理上的成功改革經(jīng)驗，建議我國大型集團企業(yè)應從樹立科學的全面預算管理理念、完善預算執(zhí)行控制體系以及完善預算管理保障機制等方面進行改革。

（一）樹立全面、科學的全面預算管理理念

全面預算的順利實施有賴于所有預算部門的密切配合，只有各部門員工相互溝通協(xié)調(diào)，才能使預算信息得到有效傳達，提高預算執(zhí)行效率。同時，全員的預算參與能減少因信息不對稱帶來的負面影響，利于企業(yè)管理層作出最恰當?shù)臎Q策。因此，樹立全面、科學的預算管理理念，有助于企業(yè)實現(xiàn)資源分配最優(yōu)化以達到企業(yè)利益最大化。

（二）完善預算執(zhí)行的控制體系

全面預算管理的根本是預算的有效執(zhí)行，因此，加強對預算執(zhí)行的控制，可以實現(xiàn)預算的及時調(diào)整，減少偏差。企業(yè)應設立完善的預算執(zhí)行情況跟蹤制度，對于預算資金出現(xiàn)超額需要追加調(diào)整的情況，應建立完善的預算調(diào)整審批制度。同時，對出現(xiàn)預算偏差的情況，要及時分析原因，為今后制定更有效的全面預算提供經(jīng)驗借鑒。此外，對于出現(xiàn)預算差異的控制要制定相關的操作要求。首先，對預算與實際產(chǎn)生的差異設定一個范圍，預算管理部門只能在該范圍內(nèi)行使權力，超出該范圍應提交集團總部管理層進行審批，對于突發(fā)事件可以采取事后補交申請的緊急應對措施。其次，應建立預算執(zhí)行績效考核制度，提高預算執(zhí)行力度。各預算單位成員應建立統(tǒng)一認識，即預算一經(jīng)制定，各成員必須嚴格按預算執(zhí)行，以達到各項預算在可控狀態(tài)內(nèi)的目的，保證企業(yè)預算目標的有效實現(xiàn)。對于不按預算執(zhí)行的成員應有預算管理部門給出相應的績效處罰措施，保障監(jiān)管制度的順利執(zhí)行。

（三）完善預算管理保障機制

要實現(xiàn)全面預算管理的順利執(zhí)行，預算管理的保障機制是基礎。主要包括健全的財務制度、科學的全員參與制度以及企業(yè)激勵機制、監(jiān)管機制等。會計信息作為財務管理的基礎工具，對于企業(yè)制定科學合理的全面預算，以及根據(jù)實際經(jīng)濟業(yè)務進行差異分析等具有重要作用。同時，全面預算的有效實施還有賴于嚴格的質(zhì)量管理制度。只有在嚴格的質(zhì)量標準控制下，才能保障生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，減少預算差異。

（作者單位：湖北中煙工業(yè)有限責任公司財務部）

1.蔣翔宇.2012.國有大型企業(yè)全面預算集成管理的實證研究[J].中國經(jīng)濟研究，4。

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4.張亞.2014.淺談集團企業(yè)資金集中管理[J].企業(yè)研究，4。

（本欄目責任編輯：阮靜）

本欄目由山東中煙工業(yè)有限責任公司協(xié)辦