通過構建心理契約提升組織績效的一些建議

嚴蓉

摘要：心理契約和組織績效在一定程度上存在著必然的相關，心理契約在某些程度上決定著員工們的工作行為的形成，并駕馭他們的情緒和態度，從而影響組織效率；同時心理契約比經濟契約更能影響組織的效率，因為勞動合同決定員工的工作內容，而心理契約則影響著他們的感情甚至于對組織的忠誠度。通過正式契約，可以買到一個人的時間，可以雇到一個人的技術操作，但買不到熱情、創造性，和全身心的投人，而通過心理契約的構建可以提升組織績效。而構建良好的心理契約并維系其穩定，主要是要滿足員工對組織提供的物質利益、發展利益（即貨幣和非貨幣的報酬）的期望和確立公平的組織分配和獎懲制度，并且注意營造一個讓員工感受良好的組織環境。

關鍵詞：心理契約 組織績效 心理契約四階段

隨著全球經濟放緩趨勢的加劇，我國正在經歷著經濟增速換擋、結構調整頻繁、新舊動能轉換相互交織的過渡期，我國的企業與員工也面臨著更加多變的商業環境和更加巨大的壓力，生存和發展成為我國員工和企業面臨的首要問題。心理契約則針對員工的物質和精神的權益享有提供了保障。而心理契約怎樣能夠使員工忠誠于組織，促進組織績效的增長則是筆者將要在本文中探討的。

一、國內外學者對于心理契約的相關研究

1.心理契約的相關理論及常識

（1）心理契約的界定

“心理契約”（psychological contract）即雇用雙方對勞動關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成份是雙方內隱的不成文的相互責任。但業界并沒有一個對心理契約定義的統一的界定。有從員工角度出發的觀點，認為心理契約是屬于員工單方面的期望的觀點，也有從雇傭雙方的立場出發認為這是組織與員工之間雙向互動期望的看法。簡單來說就是心理契約的擁有問題，如果組織也擁有心理契約的話那么則應該從員工與組織兩方面進行雙向的界定。但由于心理契約從本質上來說是意識到的（perceived）， 而不是明文由雙方協定的，員工對契約條款和條件的理解不可能被組織完全知曉，在雇用關系中，組織提供給員工的只是形成心理契約的背景和環境，并沒有明確出心理契約所包括的各項條款，即便有些管理者覺察了員工所期望的心理契約的內容，并能因此做出反應，也只是個別現象，從組織的本質來說是沒有知覺或意識的，所以近年來越來越多的學者傾向于將心理契約界定為員工獨自擁有的。當然即便人們將組織視為是一個有生命力的有機體，真正能夠代表組織形象與聲音的也應是那些高層管理者，而不是那些主要擔負上情下達和下情上達任務的中層管理人員，所以組織的代理人，特別是中層管理者，并不是契約關系中（組織—員工）的實際一方。

（2）心理契約的概念及相關理論

第一，概念發展。美國管理學家克里斯·阿奇利斯（Chris Argyris）在，1960年出版的《理解組織行為》 一書中首次探討了主管與員工之間一種隱性及非正式的理解與默契關系，并將其定義為“心理性的工作契約（psychological workcontract），這種關系就是指當主管采取一種積極的領導方式，員工就會產生令人滿意的積極的表現；如果主管尊重員工并保證其諸如工作安全工作環境地位之類的保健方面的因素維持穩定，員工就不會不滿意，從而維持較高的生產。當然，阿奇利斯僅僅是描述了一種理想的雇傭關系，但他并沒有對心理契約的概念加以界定。

之后在1962年，萊文森.普萊斯（Levinson. Price.） 等人通過與員工面談及相關資料分析肯定了阿奇利斯的發現， 認為心理契約即雇主與員工關系中組織與員工事先約定好的內隱的沒說出來的各自對對方所懷有的各種期望。其中一些期望（如薪酬）在意識上清楚些，而另一些期望在意識上則比較模糊，如長期晉升方面的期望，是雇主與員工之間的相互期待，但是它是無形的而且處在不斷的改變之中。而著名管理心理學家施恩于60年代中期（E.H. Schein） 在前者的基礎上進一步明確了心理契約在工作態度與行為動機方面的重要意義并將心理契約定義為在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望，并指出心理契約有個體的心理契約和組織的心理契約兩個層次，強調了心理契約在組織建設中的地位以及它在雇傭雙方形成的權利義務關系中所起的核心作用。

直到80年代末美國著名組織行為學家卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon University）商學院教授丹尼絲·盧梭{ Denise M Rousseau}在《組織中心理的與隱含的契約》一文中提出，心理契約實質上是當事人（主要是員工）的主觀信念是一個在交往實踐中逐步建構的過程。盧梭等人不同意把心理契約定位在組織上的觀點， 認為組織不具有主體性， 因而不會有統一的希望，它在心理契約中的作用是為知覺提供背景，在此基礎上， 對心理契約的定義便從兩個層次（即個體和組織）的雙邊關系轉到單一層次和單邊關系的個體上，由此她提出了一個范圍較窄的定義，心理契約不再被看作雙方同意或默認的結果而是員工個體的，單向的期待與認知的結果，而是員工個人以雇用關系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎而形成的關于雙方責任的各種信念。盧梭還指出，員工的期待多種多樣，譬如加薪，升職，長期雇用等等，其中有些可以被當成契約而有些不是，其中的關鍵在于承諾。當員工主觀感覺或認定存在著組織對自己的某種承諾時如一年后會升科長，他便會為組織盡心盡力地工作。至于這種承諾是否形諸于文字甚至是否確實存在對員工來說并不重要。因此心理契約的形成本質上是個體的單向的建立在主觀感知的基礎之上。與此同時Herriot等人卻不贊同Rousseau等人這種對心理契約定義的簡化處理，又把心理契約定位在個體和組織兩個層次上。他們認為，“心理契約”是雇用關系中的雙方即組織和個人，在雇用關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺。這種知覺或來自對正式協議的感知，或隱藏于各種期望之中。

第二，相關理論。按心理契約的形成過程劃分，盧梭提出了心理契約形成的四階段模型，將心理契約的形成區隔為四個明顯的階段或時期，它們分別是雇傭前、雇傭中（雇傭時）、早期社會化與晚期經驗。

雇傭前階段員工往往已經有了自己的一套關于工作、職業和應聘組織的信念，但通常是不完整的，這就會激勵員工在進入組織后去尋求和整合新的信息以便更好地理解雇用關系。因此， 站在組織管理的角度，組織要想與員工保持一份相對持久的、穩固的心理契約就必須了解員工在什么樣的條件下會受到激勵去尋求這些信息， 所以在雇傭前就必須做到提供可信賴的、清楚的和明確的信息發布渠道的同時確保不同信息發布渠道發布的信息具有一致性。

雇用中時期雇用雙方就相互的權利義務及利益關系進行深入的溝通，從而使雇用雙方對各自的承諾有了進一步的相互了解。而在體現雙方溝通過程的招聘中，一方面企業想方設法將自身推銷給應聘者，可能導致對應聘者一些不合實際的承諾，夸大企業或某職位的好處，而隱瞞其不足。另一方面，應聘者想方設法要得到合適職位，往往夸大自己的優點，把己說成是“無所不能，無所不曉”的人才，而隱瞞自己的缺點。這種做法顯然并不利于員工形成正確的、穩定的心理契約或心理預期，所以現在人們傾向于采用一種稱為“真實工作預演”（realistic job preview）的技術，就是以不帶任何偏見的方式將所要完成的任務、所期待的適應組織的行為、組織的各種方針以及工作過程等信息傳遞給求職者，這其中既包括積極因素，也包括消極因素，從而幫助求職者形成對組織、對所任工作更恰如其分的評價。

早期社會化可以說是個人與組織的心理契約處于的一種正式完善階段。在此時期中，個體一方面會繼續收集新的信息，另一方面還會將已收集到的信息進行相互比較、驗證，一旦發現工作性質或工作量超出他或她的能力，或是與上司不和，就會立即萌發去意。研究表明新進企業的員工如果在受到進入企業現實沖擊的時候沒有資深員工協助其適應工作環境的話，離職比例有時可高達80%。因此，員工受聘后的早期社會化經驗是十分關鍵的。

在晚期經驗階段，員工有可能在職兩三年面臨升遷取舍或者在工作五六年后對前途產生厭倦時，無法保持心理契約的動態平衡，也就是有可能出現離職甚至于跳槽的行為。

按心理契約的期限與條件來劃分，最早組織行為學家麥柯涅爾（Macnei I）在80年代曾提出勞資雙方的雇用關系存在著關系型與交易型兩種。其中關系型指時間長，任務不明確的雇傭關系其特征為雇傭雙方相互支持員工信賴感與忠誠度高；交易型則與之相反，任務明確，雇傭時間短，員工對組織投入度不高，如麥當勞餐廳的流動性服務生。而此后盧梭在其基礎上對之加以細分進一步形成了所謂2x2模型四個類型分別是：關系型、交易型、過渡型與平穩型。

而且這四種類型的特點如下：交易型特點是低工作、模糊性高、流動率低、員工承諾明確、但是低身份感；平穩型特點是高員工承諾、高身份感、不斷開發與相互支持的動態性；過渡型特點為高工作、不確定性高、不穩定性、高流動率；關系型特點是高員工承諾、高情感投入、高身份感、穩定性。其中過渡型心理契約經常出現在組織發生重大變化如兼并重組時，此時員工信任度低不確定性高忠誠度差，流動率高；而平穩型則實際介于傳統的交互型及關系型之間。

此外眾多的研究還表明，心理契約的內容會因性別、年齡、工作年限、組織規模、企業性質（民營或私營）以及時代背景的不同而有所差異。Hiltrop（Hiltrop.J.M. （1996） 'Managing the changing psychological contract）， 發現心理契約內容因時代的不同而有所不同。過去的心理契約比較關注安穩、持久和忠誠， 而現在則比較關注交易性和雇用性，具體來說， 對員工的責任， 過去比較強調忠誠、高出勤率、績效好、遵從權威，而現在則強調內部和諧、創新、適應性和超凡績效；對雇主的責任，過去期待的是連續、工作穩定、培訓和生涯發展，現在期待的是對新增利潤的公平獎酬。

2.組織績效研究的相關理論

（1）績效的界定

目前對績效的界定主要有三種觀點，一種觀點認為績效是結果，一種認為績效是行為，還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

（2）績效的基本概念

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效與組織績效兩個方面；從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織對員工所做出的承諾；從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。

（3）而我們通常所說的組織績效，就是組織的最終運營管理成果。

二、心理契約對組織績效影響的分析

1.影響組織績效的因素分析

組織績效是組織行為的結果和表現，而組織行為又是由組織核心競爭能力決定的，組織的核心競爭能力主要由是依靠組織中的團隊素質來決定的，團隊的素質當然是由組建團隊的個人素質決定的，這樣步步分解可以看出企業的組織績效的產生是個體、團隊與組織的有機結合。因此要討論影響組織績效的因素就應該從個人素質（包括個人的工作素質、身體素質心理素質等）和團隊素質（團隊建設，跨團隊職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等）入手，當然企業文化也是影響組織績效的因素之一，因為不論是個人還是團隊都是懷著各種期望在企業文化的大背景下運作的。

2.心理契約對組織績效的影響過程

從員工的角度來看，進入組織工作的想要獲得的利益有可能有兩種，一種是在工作過程中工作本身給員工帶來的利益，一種就是由工作結果帶來的利益。而由工作成績帶來的一般都是可以被明確界定和劃分的物質利益，像工資、獎金、分紅、假日之類的可以在勞動合同中明文規定的利益，而工作本身給員工帶來的往往是諸如信任、關懷、愛護、公平、認可、贊賞、晉升、挑戰性、成就感、歸屬感等往往帶有模糊性和不確定性的精神利益或者說發展利益，此時心理契約往往是最適合與員工達到目的并與組織建立長久關系的一架橋梁。可以說心理契約在某些程度上決定著員工們的工作甚至流動行為的形成，并駕馭他們的情緒和態度，從而影響組織效率。

從組織的立場來看，一旦組織滿足了員工在物質和發展方面的需求，員工就會傾向于和組織建立長久的心理契約關系，在這種狀態下，組織內部的信任感會增強，而且個人需要與組織需要會有較多的重疊部分，因而組織成員能夠在組織為員工盡力營造良好的工作環境和成長環境中主動地發揮自己的潛力，使得組織效率得以充分發揮，當然除此以外，長久的心理契約的維系也保證的員工流動率維持在一個較低的水平。

從員工與組織雙方的互動來分析，心理契約可以減少雇用雙方的不安全感，因為正式協議不可能涉及雇用關系的方方面面，而心理契約可以填補正式協議留下的空白，這樣既減少了員工進行外部流動的幾率，也使得組織能根據雙方默認的協議制定各種計劃來完成組織目標而不用擔心員工的中途退出甚至轉投他主。而且心理契約還可以規范員工的行為，員工以組織對自己所負的責任來衡量自己對待組織的每一行為，以其作為調節自己行為的標準。員工在享受到組織提供的諸項物質及精神里以后，自然會產生出對組織負責的想法，既然已經得到就應該有所付出，此時員工便會全身心的投入到組織給與的工作任務中去，努力提高工作績效來獲得組織更多的更好的待遇。

其次結合盧梭的心理契約形成的四階段模型我們可以知道，從員工進入企業前對企業的了解到簽訂勞動合同進而建立心理契約，從員工與組織在心理契約建立后彼此之間對隱含契約條款的不斷探索與確認到確認了為雙方所接受的默認契約后對其的不斷完善，一直到對工作或職位產生倦怠，不再想維系心理契約的穩定的感覺的產生，這些階段不論哪一個，雙方履行契約順利的話，員工個人的工作績效和組織績效都有可能提高，不僅員工對組織會更加信任更加負責，組織也會為員工創造更好的工作條件和個人發展空間來激勵員工的工作熱情。但一旦雙方有一方違背約定，沒有履行應付的責任或義務，那么心理契約就會遭到破壞，很難再恢復，而且雇用雙方尤其是員工原先形成的心理平衡被打破的同時，員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不存在，他們因而對組織失去信任，既有可能對工作缺乏安全感，同時又可能對組織內管理層不成比例的高額收入感到不公，甚至憤怒。在這種條件下，員工對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再像以前那樣努力，從而導致建立起的心理契約徹底瓦解崩塌，甚至有可能其破壞力會從心理擴展到行為，削弱、惡化雇傭雙方的關系，嚴重時會成為以后正式的經濟契約訂立和履行過程的心理障礙。雙方可能不再繼續“簽約”或雖“簽約”而不認真履約，由此員工自行流動至其他企業甚至組織主動與員工解除勞動關系也是非常可能的。

事實上，心理契約比經濟契約更能影響組織的效率，因為勞動合同決定人們的工作內容，而心理契約則影響著他們的感情甚至于對組織的忠誠度。正如費朗西斯所說：“通過正式契約，你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投人，而你又不得不設法爭取這些。

三、通過心理契約的構建提高組織績效的一些建議

1.引導并培養員工積極心態，構建公平的企業制度和氛圍

我們可以從保持員工良好的工作心態出發，利用相關的心理驅動理論來證實并解決組織內出現的績效降低的問題。一方面組織可以運用期望理論，從滿足員工與組織之間默認的心理契約出發，增強管理工作的激勵作用。具體來說就是首先要求組織要處理好員工與員工個人的工作績效之間的關系，既要從各個角度激發員工實現組織目標的主觀能動性，增強他們對自己實現目標的實際能力的認識，也要對組織目標在縱向和橫向上進行分解，分析研究制定各個分目標的實現對策，從而增強實現目標的把握；其次是處理好員工與組織之間的關系，員工總是希望在取得成績達到目標時獲得一定的獎酬，而管理者要求員工達到目標卻沒有富有成效的獎勵的話，員工的努力工作肯定不會持久，所以通過一定的措施增強工作成績與組織獎勵之間的媒介性是不可忽視的；再次就是要處理好組織獎勵與員工需要之間的關系，同一個獎勵在不同的人身上產生的效價也不同。IBM公司副總裁在剛進公司時，只是一個小職員，他為進入IBM公司而高興，同時也為妻子正要分娩而發愁，在他還未提出請假時，公司總裁小沃森卻已經為他回家作了妥善安排，當天下午就登上了回家的飛機，小女兒一出生，小沃森送來的鮮花就立即到了小女兒海倫的房間，這或許算不上一次獎勵，但是IBM的卻能夠做到因人而異，滿足員工最迫切的需求，極大的激勵了員工工作的積極性。因而，獎勵工作要有針對性，要因人而異，形式應該多樣化，做到獎人所需。

另一方面，績效問題還可以通過運用公平理論維護員工的生產和工作的積極性來解決。在組織中員工心理上的不公平感是影響其生產工、作積極性的一個重要因素。而要弱化或者消除這種不公平感則需要做到以下幾點：第一要消除由主觀判斷錯誤引起的不公平感。員工有可能由于知識經驗、意識傾向、世界觀等方面的限制或影響主觀地過高估計自己的成績，過低評價他人的成績，導致不公平感受的產生。所以組織既要糾正其錯誤的意識傾向，使他們對自己和他人都有一種正確的知覺，也要適時地讓這些人親自體驗他們所認為的輕松的工作，使他們重新衡量公平與否。第二是要消除由于分配制度不善引起的不公平感。企業或者組織中制度設計上或許在工資制度、獎金制度、晉級提升制度方面存在著一些不完善的地方，這是員工不公平感產生的客觀原因。解決此類問題主要靠不斷完善各種利益分配制度，在績效評價和薪酬管理方面盡量做到內外公平一致。第三則是要消除由領導的管理素質和不正作風引起的不公平感。由于管理者的專業知識缺乏使得員工的個人工作成績無法被區別對待，因而對在利益分配的具體問題上處理不當或者管理者從個人私利的角度故意造成利益分配不公獎罰不明都會引起員工的不公平感，挫傷員工的生產和工作積極性。所以組織要對組織領導的任用慎重選擇，作為領導必須同時具備較強的專業知識和較廣闊的胸襟及容人的雅量。

2.完善企業的進入、退出機制

從員工整個職業生涯過程來看，利用盧梭教授的理論，我們可以得知做好心理契約方面的工作需要一個長期的過程，從員工進入企業的那一刻開始到員工離開企業這一期間，應該從始至終地保持并維系好員工與組織之間心照不宣的良好的默契關系。在員工進入企業時有一點值得注意的就是在組織與員工之間建立心理契約之前，為了使新進員工與組織之間建立穩定的、健康的心理契約，組織最好在招聘時實行職位預知技術，利用有關職位要求的小冊子，或者把關于職位的各方面的情況拍成電影、錄像，允許求職者到企業中去實際了解，或者讓求職者到實際的工作條件和活動中接受測驗等等，避免虛假信成為心理契約的基礎，導致未來心理契約的破裂。當然，組織在招聘的整個過程中保證誠實的、實事求是的同時，也應采取適當措施保證求職者相關情況的真實可靠。而一旦構建起心理契約的關系，即便在員工即將離開不再可能為組織績效做過貢獻時也不能忽略對心理契約的完善。現在業界不再只是重視員工的吸引、保留和激勵相關的制度，員工的企業退出機制也是業界著重討論的焦點。一方面，我們要有相應的機制保證員工與組織的心理契約直到員工離職仍舊有效力，使得員工在離職時能夠做好各方面交接工作的準備，使繼任者能夠更加熟練地維持原有職位的職責運作，讓員工能夠瀟灑地離開，讓企業愉快的放手；另一方面，完善的離職制度還可以使心理契約的效用延續到員工在其他企業的工作之中，良好的并由雙方默認的心理契約使得員工在同行業的其他公司時不會泄露或散布之前所屬企業的內部相關資料，為企業之間的良性競爭和企業的績效保持起到了相當的維系作用。而且目前我國多是員工以為八零后九零后員工為業務骨干的企業，這一批人個性獨立，富有開拓精神，或有可能為了直面更大挑戰離開原有企業，而在經過打拼磨礪之后還有一部分人會在經歷磨練后選擇回歸企業文化和心理的更加契合的老東家，實施證明健康的企業退出機制不僅能避免企業受損，還有可能繼續為企業帶來效益。

筆者以J公司為樣本，對其近5年的離職人員做了統計，J公司在崗員工年平均人數560人，近5年年均流動率為1.9%，而且2011至2015年共離職56人，其中有8人在離職后1-3年后又重新選擇了回該企業供職，經面談等方式調查后，大多表示是對企業文化的契合性令其離而復返，而這家企業的進入和退出機制均有相對完備的規定并被嚴格執行。

3.以人為本，構建和諧的組織氛圍

除了在制度和措施上明確規定出有利于心理契約維系的條款以外，在組織中營造良好心理感覺氛圍也是保持心理契約穩定的必要途徑之一。而要使組織內產生良好的心理感覺氛圍，首先就要從員工在組織中的心理感受來看：作為一個員工肯定要服從并完成上級給予的任務或命令，然而只要是人，從另一個人那里接受了命令，很容易會產生受制于他人的感覺。要減少這種感覺，就需要在組織中、在上下級關系的處理中減少員工對控制、支配的反抗心理，這就要求組織要把“人”服從“人”轉換為服從“事”。在我們的日常生活中也有類似的情況：病人要服從醫生，可病人沒有受制于醫生的感覺。人類本性中存在的是對受制于人的反感，人們并不反感受制于事。 因此要做到減少員工接到命令時的逆反心理就要求組織中領導者在處理問題、發布命令時，要設法讓下級感到他服從的不是人，而是事，他所接受的是工作，是責任。這個時候員工就很愿意接受指派的任務，就會減少雇傭雙方的矛盾，從而奠定出營造良好的心理感覺氛圍的基礎。其次從雇傭雙方交互的心理感受來看，可以從建設企業內部融洽的人際關系入手進一步營造良好心理感覺氛圍。企業內部的人際關系，不僅包括雇傭雙方之間的協作關系，也包括相互之間的對立關系。這兩種關系是日常性的常規化的，滲透于工作的各個子環節之中的。協調出融洽的人際關系，就要求組織要建立新型的員工與企業關系，摒棄員工的“員工”身份，而視其為“合伙人”，視其為實現組織目標必不可少的動力，努力與員工建立穩定的關系，使員工在組織中找到一種自主感，從而使組織內部產生融洽的人際關系。再次就是要建立協作信任和公平競爭的企業文化，雖然在上文中筆者有提到從制度上保證組織對員工個人方面待遇的公平性，但是前提是員工受到了公平待遇后敢于提出抗議，而只有建立公平的企業文化，為員工創造出可以提出異議并且不受壓制的環境，才能讓員工暢所欲言提出更多有益組織的意見與建議，所以說，維系心理契約的穩定，營造一個良好的心理感受環境是十分必要的。

4.構建多元化薪酬體系，滿足員工的物質和精神層面需求

將解決績效的方式具體到薪酬福利上，則可以令員工的物質和發展利益通過貨幣報酬和非貨幣報酬區別開：我們可以從滿足員工的物質利益出發，以基本工資、獎金、股權等貨幣的形式來滿足員工對物質方面的需求，也可以以滿足其發展利益為起點，從福利，工作環境、學習、培訓、休假機會和晉升通道等非貨幣的方法來提高員工的積極性。HAYS《2016年亞洲薪酬指南》報告中指出除了支付工資以外，員工們更希望公司提供的福利依次是醫療保健、人壽保險、車輛津貼、養老金、住房津貼、健身房會員卡、子女教育等項目，調查證明除了貨幣形式的薪酬，非貨幣形式的福利項目也是亞洲員工們關注的重點。而且在對“為什么會選擇尋找新工作”的調研結果顯示，除去薪酬等因素，尋找新機會，尋找新的職業發展，尋求新的管理風格與企業文化還有增強培訓或者發展機會都是員工們想要換新工作的因素之一。谷歌公司蟬聯多年最佳雇主也是因為構建了穩定的心理契約所致，他們不僅給員工提供優厚的薪酬，更加注重員工的心理感受：谷歌公司內部咖啡廳就有25個，確保每位員工在150英尺以內肯定能享受餐飲服務；所有谷歌公司的新潮科技產品都可以供內部員工在市場推廣前領先體驗；谷歌公司還允許員工自帶心愛寵物上班，緩解工作壓力；完成項目績效優異者還會獎勵按摩積分，累計達到一定分數可享受按摩一次；對于新生產子的員工，母親帶薪產期18周，父親帶薪產假6周，甚至會獎勵嬰兒尿布；還有對于去世員工的配偶，在員工身故10年內享受其一半的薪酬另加每月1000美元補貼。所以構建穩定的心理契約，不僅要關注物質層面，更要注重心理契合氛圍的營造，只有二者雙管齊下才能避免核心人才的流失，提升組織績效。

因此建立良好的心理契約并維系其穩定，主要是要滿足好員工個人對組織提供的物質利益、發展利益（即貨幣和非貨幣的報酬）的期望和確立公平的組織分配和獎懲制度，并且注意營造一個讓員工感受良好的組織環境。大多數員工在滿足了精神和物質兩個層次上的需求之后，良性心理契約的維系也就不再難以企及，企業的績效提升也就指日可待。

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