在融合發展中壯大主流輿論陣地
——蘇州廣播電視總臺的實踐與思考

陸玉方

在融合發展中壯大主流輿論陣地
——蘇州廣播電視總臺的實踐與思考

陸玉方

在媒體融合新形勢下，傳統電視媒體需要打破傳統經營發展模式，加大改革創新力度。蘇州廣電總臺堅持導向為魂，內容為王；創新為要，組織轉型；資本+技術雙輪驅動，多元拓展三個主要方向，以用戶為中心，創新媒體傳播方式，鞏固和壯大主流輿論陣地。

蘇州廣電總臺；媒體融合；機制；創新

從2015年12月16日到2016年2月19日，短短65天，習近平總書記與新媒體六次接觸。黨的最高領導人如此密集頻率地走近新媒體，不僅是黨的十八大以來的首次，也是我國新媒體發展史上的首次。在中央和地方黨委、政府的高度重視和有力推動下，媒體融合正處于“天時、地利、人和”的最好時機。

蘇州現代傳媒廣場

蘇州廣電總臺緊緊抓住機遇，不斷打破傳統模式，加大改革創新力度，精心謀劃，有序推進“三個最”——節目內容和渠道建設最大一次創新、組織機制最大一次改革、產業格局最全面一次落子布局，積極主動借勢融合發展進入主戰場，做強傳統媒體，做大新興媒體，掌握新聞輿論主陣地，把廣播電視的媒體優勢和影響力拓展到移動互聯網，占領信息傳播制高點，牢牢把握輿論引導主動權，推動三大業態齊頭并進。

一、導向為魂，內容為王

媒體融合的根本在于內容建設，建設新型主流媒體的關鍵在于以內容優勢贏得發展優勢。曾有觀點認為內容為王時代已過去，其實不然。在技術、渠道、呈現方式日益發達豐富的今天，內容建設的基礎地位、核心作用愈加凸顯。“互聯網+”，在產業領域必須加實體經濟；在新聞傳播領域，則是加內容和價值觀。傳統媒體只有充分重視內容建設，才能把流失的受眾重新吸引過來。

人心是最大的政治，輿論是強有力的武器。移動互聯時代的主流和本質是發展和進步。在緊跟時代、貼近現實中反映發展和進步，不僅要有強烈的社會責任感，還要有高度的政治敏銳性和深刻洞察力，才能更好地引領導向。

（一）堅持導向金不換，創新創優主流傳播

1.構建科學明晰、專業高效的導向管理

長期以來，傳媒機構導向管理或多或少存在“不敢管、不愿管，不會管”現象，滿足于充當“二傳手”，上級黨委來什么轉什么，要什么反饋什么，以致導向意識虛化，責任擔當弱化。2014年起，蘇州臺實行主干欄目負面報道“三結賬”制度，將黃金時段民生新聞、脫口秀（言論）、綜藝娛樂等自辦欄目納入監看，以報道的立場、出發點和效果為要素，界定內容傳播的相對影響和絕對影響。明確標準，責任到人，分頭把關，通過日報、周報、月報進行總結獎懲，有效降低了負面內容占比，提升了正面報道的主流傳播。制定實施“電視欄目綜合評價辦法”等示范性要求，圍繞內容生產流程，介入關鍵節點前置把控，填補監管空白，強化內部督查和播后評估，既當“預警員”，又當“啄木鳥”，樹立了導向管理的權威性，有效防止違規和不當內容的播出。

2.勇于否定自我，創新方法手段

猴年伊始，蘇州臺電視新版面運行滿月，晚間黃金檔市場份額重返50%基準線并持續攀升。這次改版成效在于勇于打破自我，重塑內容競爭力。外請專家團隊問診開方，聚焦受眾問計需求；內推全員發動創新創意、擇優競標孵化落地，進一步明晰和強化5個電視頻道差異定位、優勢互補格局，統籌推進存量改版、增量創新、整體編排升級等工作，堅決淘汰沒有競爭力的欄目，5個自辦欄目關、停、并、轉，3個欄目全新亮相，7個欄目提優轉型。

（二）堅持權威內容為王，主流媒體善奏黃鐘大呂

1.濃墨重彩唱響主旋律，正面宣傳更給力

不可否認，電視受眾在不斷流失，但深耕本土、以貼近本土的優質內容留住受眾，仍是區域媒體的不二王道。正面宣傳既要傳遞黨和政府聲音，又要反映群眾呼聲，讓人喜聞樂見。蘇州臺從主旋律報道和貼近性報道兩個維度著手，策劃制作大型跨國新聞行動《融入“一帶一路”大戰略 蘇州企業“走出去”》，采用“宣傳意圖+主流視角+用戶思維+大片手法”的模式，收視率和市場份額較日播欄目提升50%以上。2015年10月11日 至11 月14日，蘇州臺三路報道小組歷時一月行程上萬里，深入亞洲（巴基斯坦和孟加拉）、歐洲（德國和波蘭）、非洲（埃塞俄比亞和坦桑尼亞）等“一帶一路”沿線國家和地區，通過實地采訪、現場觀摩，結合行業特點、區域特點，分享經驗、剖析問題，深入了解本地企業“走出去”的投資現狀，積極推進重點項目發展，鼓勵更多蘇州企業融入“一帶一路”大戰略，發掘新的投資合作領域等。7集專題通過電視頻道、廣播頻率、平面媒體、網絡電視、手機客戶端等多種傳播渠道發布，多層次、多角度、全方位的融合報道交響曲初步形成。今年2月，國務院新聞辦網站“一帶一路”專題對這組報道給予重點推介。

2.“四個優化”造就新聞精品

2009年至今，蘇州臺六年五度折桂中國新聞獎，獲獎數量和等級在全國城市臺名列前茅。其中，既有關注社會熱點、體現媒體責任的《國企頻繁制造“地王” 為轉型升級埋下“地雷》（2009年中國新聞獎廣播評論一等獎），聯結中外、溝通世界的《生命相髓》（2010年度中國新聞獎電視專題二等獎）；也有輿論監督與正面宣傳有機統一的《“寒山聞鐘”新“官”念 自攬監督網民意》（2012年度中國新聞獎電視新聞評論一等獎）和《植樹節：是植樹，還是過節？》（2014年度中國新聞獎電視短消息三等獎），弘揚真善美、傳遞正能量的《尋找“炎黃”》（2014年度中國新聞獎電視新聞專題三等獎）。

新聞報道精品迭出、佳作不斷的背后是不遺余力地加大隊伍優化、采編優化、評審優化、業務投入優化的長效機制。針對現已形成的以一批85后為主體的青年骨干，蘇州臺通過“以會促優、以評審優、以獎評優”，幫助年輕一代廣電新聞人在“圍繞中心、服務大局”中找準坐標定位，不斷解決好“為了誰、依靠誰、我是誰”的根本問題。蘇州廣電總臺、頻道和欄目三級切實執行好稿評選制度，每年舉行年度創優骨干分享會，通過視頻、文稿和PPT交流創作體會，主抓青年記者日常摸爬滾打，幫助他們提高業務水平、政治成熟度。

（三）堅持以主流傳播為使命，集聚用戶謀融合

習近平總書記指出，“宣傳思想工作是做人的工作的，人在哪兒重點就應該在哪。”移動互聯網對傳統媒體的最大沖擊是用戶受眾的轉移，媒體融合的關鍵是重組用戶集聚平臺。傳統媒體融合轉型的本質是把流失的用戶找回來、聚攏來，服務好、吸引住。

蘇州臺把占有陣地、發展陣地、主導陣地作為轉型發展的首要一步。截至去年9月，全國首創、自主研發的移動互聯公共服務類應用“無線蘇州”下載量突破300萬，平均周活躍率30%，成為全國城市移動互聯業態內容曝光量、用戶覆蓋度最大的APP平臺，榮獲工信部、商務部區域電子商務示范項目。今后，定位“全國化、市場化”的“無線蘇州”將加快走出去步伐，其主導的“云城市聯盟”計劃發展到50個城市，預計規模用戶超千萬級。

2016年春節剛過，蘇州臺新客戶端“看蘇州”上線內測，這款產品定位為與區域電視、廣播、網絡等實時打通的強互動平臺，面向本土構建“新聞+服務”模式，形成“以服務集聚用戶、以新聞傳播價值”的傳播邏輯。至此，蘇州臺形成“三微（微博、微信、微視頻）+兩端”的融媒產品矩陣，新媒體總用戶數超600萬，在規模和影響力方面牢牢占據區域主流媒體領先地位。

用戶到哪里，正面輿論宣傳就要跟進到哪里。蘇州臺在新媒體傳播陣地同樣堅持以內容決勝，充分發揮稿源優勢、獨家視頻優勢，以及名欄目名主持的品牌效應，在時政報道和重要評論中深度挖掘資源，薈萃精編，提升微信頭條報道質量，以新媒體語態提升報道傳播效果。第四次中國-中東歐國家領導人蘇州會晤期間，《上午11點，蘇州北站，李克強總理的“高鐵外交”》在微信上一經推送，24小時閱讀量達40萬，并被央視、多家自媒體大號轉發。利用獨家視頻資源，以微視頻為支撐，遵循網絡傳播規律，蘇州臺進行多形式、多渠道傳播，全面擴大影響力。

二、創新為要，組織轉型

BAT和商業化APP媒體的強大，表面是內容、技術、用戶、人才的強大，實質是機制和文化的強大。在產業格局、受眾格局、內容格局三重演變交織的大背景下，廣電傳媒亟需探索契合自身實際的融合發展路徑，對組織機制、生產流程、人才策略傾注更大關注和充分變革創新，才能更好地發揮組織活力和人才動力。

（一）傳媒主業：結構重組，流程再造

本世紀第一個十年，由于市場競爭尚不充分、傳播渠道壟斷等因素，蘇州臺通過擬態環境營造多個內部責任主體，保持競爭活力。移動互聯時代廣電傳媒面臨的挑戰多且復雜，如基本采取國有單一所有制形式，事業理念和市場訴求難分難解，頻道頻率等渠道資源貶值導致競爭優勢弱化，過度同質化競爭造成資源共享效率低下等等。為此，在人力總成本增量控制的前提下，蘇州臺組建了全媒體新聞中心、電視節目中心、廣告經營中心，避免低水平重復競爭，以節目類型、市場屬性分類管理，推進內容制作團隊管理機制改革。

1.全媒體新聞中心：集中優勢資源，創造優勢傳播

整合兩個電視主頻道（新聞綜合、社會經濟）新聞采編資源，成立全媒體新聞中心，將新聞類屬性欄目統一歸并至中心，統一新聞采編指揮調度，打造新聞內容“中央廚房”采集和多渠道全媒體分發流程，“共享線索、協同采訪、全媒體互動、多平臺呈現”，將新媒體發稿納入新聞采編評價全流程，推動記者多媒體轉型，實現新聞資源價值最大化。

以蘇州社會經濟頻道《社會傳真》為例，整合前與蘇州新聞綜合頻道《新聞夜班車》同為蘇州臺民生類旗艦欄目，網絡/報紙信源占派工選題70%左右，熱線20%，自報信源僅10%且集中于公檢法、普通條線工作，在市場競爭中多處于被動地位。欄目組納入全媒體新聞中心后，大采訪部對熱線資源重新整合，條線資源重新梳理，50多人組成8個條線組，每天自報信源40多條。目前，《社會傳真》報紙和網絡信源比例降到20%左右，80%來自條線信源。

整合當月（2015年12月），《社會傳真》收視率5.41%，同比增長19.2%。今年1月《社會傳真》首播前移10分鐘，欄目收視率仍保持5.07%，收視率同比增長15.49%。

2.電視節目中心：動態化、市場化管理倒逼團隊改革

針對流動機制板結、創意制作能力貧乏的現狀，通過跨頻道生產的制播相對分離（“制”不屬于頻道，也不完全走向市場），變欄目管理的部門化、行政化為動態化、市場化，建立團隊動態創新機制和內部公共人力資源平臺，優化現有運行模式。

按照“頻道向內容開放，內容向產品開放，產品向市場開放”模式和“先內后外，先易后難”原則，組建電視節目中心，負責全臺非新聞類電視節目生產，中心層面專職生產調度，以內容把控為管理目標，以收視為考核指標，用柔性化組織手段確定組織邊界，以扁平化組織模式明確定位和權限，動態組織、協調管控創意研發、內容生產集成；根據版面編排、時段標的，競聘產生的6個制片人參照項目制方式組建團隊，自主運營，自負盈虧，自我發展，自我約束，有項目有團隊，項目中止可申請保留3～5人節目研發，其余由中心統一調度；支持部門平臺化，設立品推部、研發部、綜合部，提供一站式生產性服務，實現集約化生產。由此，實現節目生產團隊形態扁平化、柔性化、小型化，功能創意研發、節目生產、機動補位兼備，減少信息漏斗層級，調動積極性，強化人的要素，優化團隊能量流動性。

3.廣告經營中心：電視、廣播深度整合，資源統籌融媒聯動

蘇州臺把握形勢，堅定不移地推進廣播廣告經營與電視廣告經營的整合工作。兩個月時間做到團隊、資源、平臺、目標及考核“五個統一”。整合以來的實踐表明，通過電視、廣播廣告經營的深度融合，統籌資源，多媒聯動，努力為客戶提供兼具傳統媒體廣覆蓋優勢和新媒體精準投放特點的組合產品，進一步提升了市場營銷競爭力。通過組織機制碰撞、再造，激發經營團隊新的活力和創造力，在業務開發特別是在長尾客戶的深度開發上有了新突破，保障并促進了廣播電視廣告經營的有效堅守。新的廣告經營中心在廣播、電視和新媒體三個方面的資源融合上狠下功夫，以統一運營平臺為核心，豐富完善了保障機制和增值服務手段。同時，為客戶制定的方案都是涵蓋廣播、電視、新媒體的融媒組合方案，全方位滿足客戶需求，融媒組合的多次活動均打破客戶經營紀錄。

（二）融媒創新：軟硬兼顧，全員融合

媒體融合的核心是人的融合，關鍵是內容競爭力。當前用戶文化內容消費場景發生巨變，時空間維度無限擴大，不能只用傳統方式做產品。媒體行業可能會萎縮，以視頻為代表的內容產業大發展才開始。移動互聯時代比拼的是融合能力，要求我們轉變觀念，實現基于互聯網生產力的再分配，樹立為移動互聯生產內容的自覺意識，營造軟硬兩方面環境。

1.軟環境：內部孵化，全員培訓

軟環境就是倡導創新創意的內部環境。廣電媒體一線人員具有多年專業和資源積累，保留優勢基因，打破部門壁壘，圍繞主體業務的戰略協同性，鼓勵野蠻生長的創新文化，通過內部孵化讓采編資源實現互聯網增值，助推經營資源培育新的商業項目，只要能打造品牌，傳媒小生態同樣可以營造跨界大產業。

去年8月，蘇州臺組織開展了一次融媒創新大賽，激發了一線人員開發自媒體的積極性。大賽歷時三個月，200多個方案篩選38個項目路演PK，100多名采編、經營一線人員參與，其中不乏跨部門組合。蘇州臺黨委決定，拿出3000萬元作為孵化基金，幫助有創新欲望的記者編輯，把人財物、關鍵技術、推廣渠道、激勵機制配套到位，推動一個個創意逐步向項目、模式、業務再到具備一定市場對接能力的互聯網型公司轉變。在一系列孵化政策的激勵下，一批重點新媒體項目產品呈現快速推進的良好態勢。

以全員培訓為載體，著力促進全員融合。無論新舊媒體，對內容創作人員的愛護保護，都是創新創意能力的根本。以實現人的融合為目標，在采編經營一線推出專業細分、注重實戰、貼近性強的專題培訓。通過自上而下的能力學習和覆蓋全員的立體培訓體系，不斷激發推動融合發展的全員創造活力。今年，將從采編、經營、技術、管理等不同崗位實際出發，分批組織更加細分、更具針對性的培訓，對一線人員傾注物質、精神和感情的多重激勵。

2.硬環境：開放互聯的眾創空間

內容的綜合競爭力是融合發展的關鍵因素，新型主流媒體要有內容的亮點特色，更要求內容的體量規模和門類齊全，只有滿足各類用戶對內容的需求，才能獲得更多的服務能力和條件。不但要有自身的內容創意、生產制作能力，還要有聚合各類有價值內容的能力；不但要為臺內頻道頻率播出內容進行制作和采購，更要為移動互聯媒體生產、制作提供所需內容；不但要有內容數量的規模，也要有獨有內容的規模；不但要做視頻音頻，還要有應用內容、線上線下互動內容的生產運作。

新型主流媒體的建設包涵了兩方面：傳統媒體的新型化和新興媒體的主流化。如果說前者靠自我革新完成，那么，后者就是新時期的開門辦臺。今年二季度，蘇州臺將搬入現代傳媒廣場，不僅著眼辦公條件的改善和調整，還要打造文化創意的眾創空間，引入移動互聯、社交、影視、廣告、技術等方面社會創新型小微企業。廣電傳媒與社會自媒體在內的創新型小微企業，不應在零和博弈中狹隘競爭，而要以戰略視野和專業智慧破局，讓年輕人跟年輕人，讓傳統媒體內容部門、新媒體部門跟社會創新企業混合生長，從根本上吸收優秀基因為我所用，為下一步深度融合發展營造更肥沃的土壤。

三、資本+技術：雙輪驅動，多元拓展

當前，媒體融合發展需要以資本為紐帶，以技術為手段。有人將融媒時代核心競爭力要素概括為“（內容+用戶）×（資本+技術）”。隨著全面深化改革的不斷推進，以及文化產業政策的不斷調整，讓市場機制充分發揮作用，成為建設新型主流媒體的重要路徑，為集聚更多市場資源，占據更大市場份額，需要不斷增強以資本為紐帶構建產業發展的能力。

（一）構建多元產權平臺，夯實機制體制基石

作為現代企業制度的重要特征，多元性產權平臺既是體制機制優化的有機組成，也是其整體優化的根本性基礎。不啟動多元產權平臺的搭建，任何對體制機制的優化都可能成為空中樓閣。在政策允許的前提下，廣電傳媒應根據實際，精細謀劃、有序推進、分類探索全業務范疇股份多元化改革，以更大勇氣引入體制外資本，對接資本市場，構建多元化產權平臺，強化媒體融合形勢下廣電傳媒的競爭力。

（二）傳媒控制資本，資本壯大傳媒

對接資本市場是傳媒做大做強的必然選擇，只有得到資本市場的認同，才能用好資本杠桿發展傳媒產業。在蘇州市委、市政府的大力支持下，我們對“無線蘇州”所在的蘇州世紀飛躍有限公司實施了公開規范操作的股份制改制，名城信息港公司引入戰略投資機構，股改及新三板掛牌上市正緊鑼密鼓推進中。

蘇州廣電總臺與集團事企分開、良性協同，是下一步戰略全局的著力點。總臺將以新聞宣傳、輿論引導為第一要務，圍繞中心、服務大局、努力構建現代傳播體系，不斷提升新型主流媒體的傳播力、公信力、影響力，社會效益放在首位。集團主要負責廣電可經營性資產的經營管理，打造市場主體，全面提升參與市場競爭的能力，確保國有文化資產保值增值。

基礎型產業板塊——圍繞廣電產業鏈投資，包括對IP和技術公司等的投資，對IP類投資包括城市自媒體平臺及較成熟的文化傳媒公司等，促進總臺內容產業鏈健康發展。

主導型產業板塊——文化產業股權投資基金（VC/ PE），圍繞大文化與新興媒體業務，結合蘇州地方優勢產業及與傳媒主業具有戰略協同效應的文化產業項目，進行股權投資。

支持型產業板塊——地產、金融股權等及參與上市公司的定向增發，提升造血能力，支撐廣電主業和文化新媒體產業發展，是產業金字塔的底座。去年年底，蘇州廣電總臺作為聯合發起人和主要股東的蘇州金融租賃股份有限公司正式開業，這是蘇州工業園區獲批全國首個開放創新綜合試驗區域后，第一家入駐的金融租賃公司。

以用戶為中心，充分運用新技術新應用，創新媒體傳播方式，在傳統廣電媒體中植入互聯網思維和技術基因，是贏得信息傳播制高點和話語權的必由之路。

傳統媒體集團利用先進的互聯網和云計算技術，建設為全臺服務的統一內容生產管理平臺。打破時空界限，面向多媒體、多網絡、多傳輸終端提供服務，實現包括線索、選題、稿件、素材和成片在內的媒體資源共平臺生產和全域共享。融合生產平臺通過柔性架構設計，實現業務敏捷性，通過采編播標準組件的重構，實現對未來多變業務形態的支持。

（陸玉方：蘇州廣播電視總臺黨委書記、總臺長、總編輯）