制造業服務化戰略轉型：一個概念實施框架
——基于3家本土制造企業的案例研究

胡查平（貴州民族大學商學院，貴州貴陽550025）

制造業服務化戰略轉型：一個概念實施框架
——基于3家本土制造企業的案例研究

胡查平
（貴州民族大學商學院，貴州貴陽550025）

制造業服務化已經成為傳統制造企業建立新的競爭優勢的重要途徑。但是，現有研究對制造業服務化戰略成功轉型的基本實施過程，以及戰略轉型過程中主導制造企業服務化戰略成功轉型的重要因素并沒有做出充分的解釋和回答，需要進行更為深入和全面的探討。為更好地為傳統制造企業服務化戰略轉型提供理論依據，可基于對我國相關本土服務化制造企業的探索性研究，構造制造企業服務化戰略轉型的概念實施框架。研究發現，制造企業服務化戰略成功轉型，是制造業組織對戰略實施過程，尤其是對嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀高度重視和關注的結果，以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀在牽引制造企業服務化戰略成功轉型中扮演了重要角色。競爭性企業在服務化戰略選擇過程中，如能恰當嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀，企業服務化戰略成功選擇與實施的概率將大大提高。

制造業；服務化；競爭戰略

一、引言

制造業從重視生產制造到關注服務提供的戰略轉型已經引起了業界和理論界的廣泛關注和重視。［1-3］研究認為，制造業向服務化轉型不僅能夠強化顧客關系、創造新的彈性收益流，而且能夠為競爭對手設置高的競爭壁壘。［4-5］因此，現代制造業中跨越生產組織邊界的運行現象日益普遍，且產品—服務商業模式也為現代制造業廣泛接受，被視為21世紀制造產業成功的關鍵。然而，之前的大量研究顯示，制造業服務化并沒有給企業帶來良好的績效預期。［6-7］但研究數據同樣顯示，成功實現服務化戰略轉型的制造企業也不乏可陳之處。［8-9］那么，這些成功實現服務化戰略轉型的制造企業，其服務化戰略轉型究竟是如何成功的？其服務化戰略基本實施過程又是怎樣的？在戰略轉型過程中，究竟是何種重要因素主導或牽引了制造企業服務化戰略的成功轉型呢？目前，相關領域的研究者對這一現象尚缺乏應有的關注。文獻回顧顯示，現有與本研究主題相近的制造業服務化研究，主要集中在以下幾個方面：

一是關于制造業服務化戰略轉型路徑的研究，即主要關注制造企業可以通過何種途徑成功實現服務化戰略轉型。比如，以來有為［10］為代表的研究提出，制造企業服務化發展路徑與典型模式主要有三種，即通過依托制造業發展生產性服務業、從銷售產品發展為提供服務與成套解決方案、從制造企業轉型為服務提供商等三條路徑可以實現服務化轉型。再如，以簡兆權、伍卓深［11］為代表的基于微笑曲線理論的觀點，以價值鏈為研究對象，著眼于制造業服務化轉型過程中的企業價值鏈延伸過程，對制造業服務化可供選擇的基本路徑進行了深入探討，指出因歷史發展路徑存在差異，具有不同特點以及不同能力的制造企業在實施服務化戰略時，可遵循下游產業鏈服務化、上游產業鏈服務化、上下游產業鏈服務化、完全去制造化等四條路徑來實現制造企業服務化戰略轉型。綜合上述研究，盡管對制造業服務化戰略轉型路徑提出了一些重要觀點，但對制造業服務化戰略實施過程及其相關重要牽引因素的研究尚缺乏足夠關注。

二是以制造業服務化戰略演進階段為著眼點，以制造業服務化衍生背景為視角，重點探討制造業服務化戰略演變歷程。如凡德默維和雷達（VANDERMERWE S&RADA J）［12］提出了制造業服務化戰略演進的三階段理論，即從制造企業僅提供物品階段到制造企業提供物品和附加服務階段，最后到制造企業提供物品—服務包階段。隨后，懷特（WHITE A）等［13］基于凡德默維和雷達［12］的研究，提出了制造業服務化戰略演變的四階段論，即物品→物品和附加服務→物品—服務包→基于物品的服務或功能。這些研究對分析制造業服務化戰略演變歷程做出了重要貢獻，但對于制造企業服務化戰略基本實施過程以及主導企業戰略轉型的重要因素等問題，文獻仍然沒有給予充分關注。

三是基于服務型制造概念的演化階段，對制造業服務化戰略轉型的組織形態進行研究。如以何哲等［14］為代表的學者從制造業服務化的核心概念、表現形式、組織形態、屬性等四個方面，對制造業服務化戰略成功轉型進行了研究和探討，但在服務化戰略實施過程及其戰略轉型牽引因素的揭示上還相差甚遠。

四是有關服務型制造基本機制的研究，重點探討服務化戰略運行機制在制造業服務化戰略轉型中的作用。比如，以趙益維等［15］為代表的學者從知識管理的視角出發，探討了知識管理視角下的服務型制造創新機制，包括技術機制、組織機制、服務機制、學習機制對制造業服務化戰略成功轉型的重要影響和作用。再如，以孫林巖等［16］為代表的基于陜西鼓風機集團服務型制造的探索性案例研究，從制造業服務化戰略轉型所具備的基礎技術、戰略實施的運作管理架構以及管理模式等三個方面入手，對制造業服務化戰略轉型進行了深入探討，并構建了服務型制造的價值體系。盡管這些研究隱約觸及了服務化戰略轉型邏輯過程對服務化戰略轉型的重要影響和作用，但對于制造業服務化究竟如何實現成功轉型、服務化戰略基本實施過程以及戰略轉型的重要主導因素，相關文獻仍然缺乏足夠深入的探討。

基于上述文獻回顧可以發現，對制造業服務化戰略如何成功轉型、其服務化戰略基本實施過程如何、究竟何種重要因素主導了其服務化戰略成功轉型等相關方面的研究尚處于初步探索階段，無論從實踐上還是從理論上來看，都需要對它進行更為深入而全面的探討。因此，本文在現有研究成果基礎上，選取了三家已經成功實施服務化戰略轉型的制造企業進行案例分析，構建制造企業服務化戰略轉型的基本概念框架，并以此為基礎，深入剖析制造業服務化戰略轉型基本實施過程，以期為傳統制造企業服務化戰略轉型提供重要理論依據。

二、研究設計

（一）研究方法選擇

本研究采用多案例研究方法，遵循邏輯復制原則。［17-18］采用多案例研究方法的原因在于，數據間可以進行反復驗證，且其中每個案例都可視為一系列獨立的探索和嘗試，用來驗證或駁斥在這一研究過程中所涌現出的理論觀點。同時，多案例研究方法能促使理論與數據間緊密聯系，讓理論形成過程能夠充分扎根于數據，［19-20］有利于提高案例研究的效度，而這恰與本文所關注的過程研究相一致。殷（YIN R K）［18］的研究也指出，與單案例研究相比，采用多案例研究通常可以得到更穩健、更普適的理論。因此，本研究采用多案例比較研究法。

（二）目標樣本選擇

本文所選擇的三個案例均來自于我國本土服務化戰略轉型相當成功的典型制造企業。以這些個案作為研究的資料來源主要是基于以下兩個方面的考慮：一是這些企業都是我國大型知名制造企業，在所在行業內具有相當大的影響力，與之相關的研究、跟蹤以及服務化戰略轉型成功經驗的新聞報道和關注相對較多，便于進行相關二手研究數據的搜集，研究信度相對較高；二是所選擇的每個案例都曾經以有形產品制造為核心業務，尤其是大多涉及資本性技術設備產品的制造，與本研究的基本出發點和要求比較吻合。本文所選擇的三個目標案例包括：深圳華為公司的產品服務系統、青島海爾集團的服務型商業模式、陜西鼓風機集團的服務型制造。

（三）資料收集方法和研究的信度與效度

根據文獻回顧，以相關制造業服務化戰略轉型為主題的研究目前已經取得了比較豐碩的成果，奠定了對成功實現服務化戰略轉型的典型制造企業進行探索性研究的理論基礎。以制造業服務化戰略轉型企業最為多見的長江三角洲、珠江三角洲、華中地區三大經濟圈為目標研究環境，收集一些典型企業的二手資料進行研究分析，了解相關制造企業如何成功實施服務化戰略轉型以及是否適合作為案例企業加以研究。之后，聯系相關企業負責人，選擇有意提供詳細介紹與面談機會的企業作為研究樣本。案例企業基本上以資本性設備生產制造企業為主，且分布在不同的地區。所選的三家企業樣本大小符合探索性定性研究的要求。［19］

與三家企業中高層管理人員進行的深度訪談被安排在2015年6月到10月之間進行，訪談持續時間一般在一個到一個半小時。為確認并獲取更多信息，后續又通過電子郵件和電話溝通等方式進一步對相關信息進行了核實。在案例資料收集過程中，基于作者對資料收集可能具有的傾向性以及受訪企業代表回答的主觀性等特征，本研究遵循艾森哈特（EISENHARDT K M）、［19］殷［18］等的建議，嘗試采用多種方法來避免或彌補這一影響。如盡量將訪談記錄與企業內部報告、期刊文獻以及企業領導者的公開演講等資料結合起來，以強化證據之間的互相印證，確保資料收集的信度與效度。

三、目標案例分析

（一）案例背景介紹

1.深圳華為公司的產品服務系統

深圳華為是一家集生產、銷售、產品服務系統開發于一體的通信設備領域的民營通信科技公司。近年來，華為公司通過商業模式創新，轉變經濟增長模式，推出工程成套問題解決方案，為顧客企業提供系統集成服務，并不斷發展和升級服務提供系統。2007年，華為公司業務合同銷售額達到160億美元，其中海外銷售額115億美元，成為當年中國國內電子行業贏利和納稅最多的企業。截至2008年底，華為公司業務覆蓋范圍已經達到100多個國家和地區。華為公司的產品和解決方案已經應用到全球150多個國家，服務全球電信運營商排名50強中的45家，覆蓋全球1/3的人口。2014年，華為公司業務收入達到31.4億美元。

2.青島海爾集團的服務型商業模式

海爾集團1984年創立于中國青島。2010年，海爾集團實現營業額1 357億元，海爾品牌躍升為全球白色家電第一品牌，同年實現全球營業額同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額達到55億美元。世界權威市場調查機構的調查結果顯示，海爾品牌在世界大型白色家電市場中的占有率達到6.1%，再次蟬聯全球第一。如今，創新驅動型的海爾集團開始向服務型制造企業轉型，致力于向全球消費者提供能夠更好地滿足其需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。2014年，海爾集團營業額達到2 007億元，實現利潤150億元，增長了近40%。

3.陜西鼓風機集團的服務型制造

陜西鼓風機集團是以生產透平機械設備為核心的大型成套裝備制造企業。近年來，隨著市場競爭環境的變化，企業核心產品銷售利潤率連年走低，顧客對核心產品需求屬性的復雜程度進一步提高。為應對市場競爭和產品利潤空間走低的壓力，企業開始向服務領域擴展，調整自身缺乏競爭力的傳統經營戰略，對企業商業運行模式進行變革與創新，轉變經濟增長模式，向顧客推出以核心產品為中心的服務組合包。2001—2008年，陜西鼓風機集團工業總產值從當初的4億元迅速增長到50億元，增長了近12倍，年增長率達到43%，同時企業品牌價值也得以不斷提升。

（二）目標案例服務化戰略轉型組織文化、管理系統、戰略管理與服務型商業模式

本研究對所選三家制造企業服務化戰略轉型組織文化、管理系統、戰略管理與商業模式的比較具體可參見表1。

（三）制造業服務化戰略轉型：戰略實施過程概念模型的構建

本研究通過對深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團等三家制造企業基于顧客業務需求視角成功實施服務化戰略轉型過程的對比分析，通過歸納推理，形成了制造業服務化戰略實施過程的概念框架，具體參見圖1。

表1　目標案例服務化戰略轉型組織文化、管理系統、戰略管理與商業模式

四、制造業服務化戰略轉型：戰略實施過程概念框架的解釋

接下來將基于制造企業服務化戰略成功轉型的基本實施過程，分析其是如何將以顧客價值創造為核心的戰略實施理念嵌入到服務化戰略實施過程中的，對上述制造企業服務化戰略成功轉型實施過程的概念框架進行解釋。

（一）服務化戰略實施所需的組織文化的營造

構建支持戰略選擇或實施的組織文化，對組織新戰略的成功選擇或實施具有非常重要的影響和作用。研究發現，當組織面臨新的戰略選擇時，如果能夠打造與組織戰略目標保持高度一致的組織文化，將為組織新戰略的選擇找到合理化的推行助力，為弱化來自組織各職能層面的戰略執行阻力創造適宜的戰略生態環境。沒有與組織戰略保持高度一致的組織文化的支持，組織戰略實施或成功選擇的成本將會相當高昂。隨著制造企業從重視產品制造向以服務提供為主導進行戰略轉變，其支持組織生產作業行為的組織文化必然會產生非常顯著的變化。這是因為，組織商業模式不同，支撐組織集體行動共同認知和理解的框架，以及這個框架所界定的組織內部的社會生活范圍就會存在明顯的內在差異。而這種差異的正當性正是由源于組織內部被廣泛接受的行為準則的一致性所致。同時，也恰恰是這些被內化的行為準則使組織成員獲得了秩序或一致性，從而為組織戰略的成功實施與執行提供了重要保障。因此，組織進行新的戰略選擇必然需要組織擁有與之相協調的意識形態，即一套合乎組織戰略需要的規則系統的支持。在本研究的案例中，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團在服務化戰略選擇中意識到，新戰略的選擇將給組織帶來顯著的組織文化適應等方面的挑戰。因此，為使新戰略選擇在組織內部獲得正當性并得以順利推行，企業在服務化戰略選擇之初以及戰略實施過程中，極力打造和塑造以顧客價值創造為核心的服務型制造戰略管理理念，在組織內部有效地灌輸和傳播服務型制造文化，為新戰略的選擇和實施奠定了堅實的輿論基礎。

圖1　制造業服務化戰略轉型：概念實施框架

（二）服務化戰略實施所需的信息化管理系統的構建

信息是管理上一項極為重要的資源，它能夠為組織戰略的成功選擇與實施提供決策支持。研究發現，組織管理工作的成敗取決于能否做出有效的決策，而組織決策的正確與否則在很大程度上依賴于信息的質量。因此，能否捕捉到有助于企業正確決策的管理信息已經成為當前競爭性環境背景下企業獲取競爭優勢的重要資源。于是，建立高度集成的信息化管理系統在強調管理、強調市場需求響應速度、強調市場競爭信息的現代企業中變得越來越重要了。這是因為，高度集成的信息化管理系統能夠幫助企業實現內外部信息的共享和有效利用，有助于企業經濟效益的改善與市場競爭力的提升。在本研究的案例中，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團之所以能夠成功實現服務化戰略轉型并獲取競爭優勢，與其戰略轉型過程中所構建的具備現代信息和知識的服務型制造管理系統存在顯著關系。比如，陜西鼓風機集團的全球倉儲配件網絡布局和配件管理信息平臺建設，在提升企業管理效率、高效實現企業內部整合與協作等方面扮演了重要角色；青島海爾集團的信息化應用系統建設，為提高企業整體管理水平以及進行新的戰略選擇與實施奠定了堅實的基礎；深圳華為公司的IT戰略規劃以及企業信息管理系統的強化，為提升華為公司的競爭力創造了條件。

（三）服務化戰略實施的戰略管理

案例數據顯示，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團成功實施了服務化戰略轉型，其服務化戰略管理主要表現在顧客服務需求管理、戰略實施能力培養、戰略實施資源整合、戰略實施組織制度保障等四個方面。

1.顧客服務需求管理

顧客服務需求管理的有效實施對精確挖掘顧客潛在價值、定義顧客需求屬性、提高顧客滿意度具有非常重要的作用。營銷實踐表明，在顧客服務需求管理方面表現優秀的企業，其產出物在市場上往往具有極強的競爭優勢，顧客忠誠也往往能夠經受得住市場的檢驗。這是因為，有效的顧客服務需求管理能夠精準把握顧客需求脈搏，準確測度顧客需求屬性，這些對企業改善產出物的滿足能力、提升產出物的市場競爭力而言意義重大。研究發現，組織角逐市場的淘汰出局，在很多情況下并不是因為組織資源、組織能力出現了問題，而是因為組織對滿足市場需求的特定產出物的基本屬性或者說價值定位把握失當，而對產出物這種價值把握的失當與組織對顧客深度需求管理的錯位存在著必然的聯系。因此，借助顧客服務需求管理手段來挖掘顧客價值、提高產出提供物市場競爭力成為實施服務化戰略轉型的關鍵。在這個過程中，企業需要建立顧客管理信息系統，對顧客服務需求屬性進行細分和識別，分析不同類別顧客對物理性產品以及無形服務的需求特性，進而通過設計不同的產品服務系統來滿足特定情境下的顧客需求，以實現顧客價值的提升。在本研究的三個案例中，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團正是通過對顧客潛在價值實施挖掘與識別，對顧客情境需求進行精準細分，增強了對顧客價值的感知，讓企業在預測、引導、創造顧客個性化需求等方面發揮了非常重要的作用。

2.服務化戰略實施能力培養

培養能夠滿足顧客個性化需求的戰略實施能力是組織實現戰略轉型又一非常重要的影響因素。如果缺乏相關戰略實施所需的關鍵能力，將無法建立競爭優勢。從組織市場競爭優勢建立的重要路徑來看，組織戰略實施的相關關鍵能力在其中扮演了重要角色，特別是與特定戰略性質保持相對匹配的企業特定情境能力對戰略成功選擇與實施所帶來的積極影響不容忽視。本研究案例顯示，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團服務化戰略的成功轉型，凸顯了對戰略轉型方面特定相關能力的關注和培養。比如，深圳華為公司為應對新時期的競爭環境，確保新戰略的成功選擇與實施，強化了研發能力和創新能力的培養，2013年華為公司研發費用投入高達307億元，占其全年營業收入的12.8%，在其近17萬的員工中，有超過45%的員工從事產品和服務的研究與開發；青島海爾集團在組織內部建設互動學習型團隊，對各類一線服務人員進行定期專業技能培訓，在產品服務系統研發方面不惜投入重金；陜西鼓風機集團高度重視專業技術人員技能培訓，制定了服務人員現場服務標準。

3.服務化戰略實施資源整合

整合產品服務系統生產與交付的社會網絡資源是當今生產性制造企業參與市場競爭所需的重要基礎性資源的來源渠道之一。研究顯示，深陷當前競爭困境的生產性制造企業，其孤立的存續和發展面臨嚴重困難。尤其是當組織面臨新的戰略選擇時，借助網絡環境中的優勢資源來幫助企業建構競爭優勢已經成為企業的不二選擇。制造企業從關注有形產品制造向以服務提供為主導的方向進行戰略轉型，其本身就是組織適應競爭環境的一種蛻變，而這種戰略性的蛻變將對制造企業當前的資源或能力構成很大的挑戰。這是因為，對于一個深嵌于社會技術網絡之中的單個組織而言，其對資源的擁有程度是相當有限的，其自身幾乎不可能獨立完成能夠滿足顧客所需要的集成解決方案服務的全部生產流程，而是更多需要依賴于眾多企業聚集所形成的服務制造網絡，需要通過技術性協作、優勢資源互補來實現產品系統的交付。本研究的案例顯示，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團在成功實現服務化戰略轉型的過程中，通過對戰略實施內外部分散化的資源整合，構建合作伙伴聯盟或關系網絡，提升了企業產品服務系統的交付效率和品質。

4.服務化戰略實施的制度保障

制度對社會經濟績效的影響是無可爭議的。社會系統中的組織從事社會責任活動，都在很大程度上利用了制度非人際化關系的積極作用。從制度理論視角來審視，制度是一個社會的博弈規則，或者更加規范地來講，它是人為設計的塑造人們互動關系的一種約束，對于界定哪些人在何種條件下可以從事某種組織所需要的活動具有導向作用，對幫助企業員工在組織制度框架內從事社會活動、提高組織運行效率具有十分深遠的意義。因此，建立產品服務系統生產和交付的組織運行制度以及規則系統能夠對制造企業服務化戰略成功轉型提供重要的運行規范。這不僅對降低組織各職能部門間的不作為和運行摩擦具有積極影響，而且對構建穩定的組織員工互動環境、降低未來的不確定性具有重要意義。本研究案例顯示，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團的服務化戰略轉型，其服務化戰略實施高效運行制度的建立在其戰略選擇中扮演了積極角色，比如深圳華為公司西方管理體系的引進、公司業務組織架構的調整，青島海爾集團內控體系的建設以及陜西鼓風機集團新戰略實施制度運行框架的引入等。這些戰略運行基本制度框架的建立與強化，在成功實施戰略轉型、改善企業在市場中的競爭能力方面起到了巨大的作用。

（四）嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀

研究發現，基于顧客需求情境創造卓越價值，對于改善企業市場競爭地位、增強顧客消費忠誠、驅動顧客構建有利于本企業的行為決策模式往往具有顯著的競爭優勢。同樣，大量企業成功的實踐經驗表明，企業競爭性戰略之所以能夠成功，在其戰略實施的整個價值過程中嵌入以顧客需求情境下的價值創造為核心的戰略實施過程觀，對其競爭優勢的建立起到了不可估量的作用。這是因為，在戰略實施過程中嵌入以顧客價值創造為核心的過程觀，能夠對組織責任行為起到某種有力的牽引和約束作用，促使組織始終圍繞顧客價值創造這一核心戰略思維進行演進，進而實現戰略優勢的構建。從顧客購買決策行為視角審視，顧客價值是驅動顧客行為模式建立的基礎，持續不斷的卓越的顧客價值創造是顧客忠誠行為建立的原動力。而對身處競爭性市場環境中的制造企業而言，基于顧客視角在戰略實施的整個價值環節嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀，能夠驅使戰略實施的整個行為過程始終圍繞顧客心智模式持續不斷地實施價值創新，從而為企業在顧客心智決策模式中建立起中心化地位，并為顧客決策行為傾向植入忠誠基因創建有利條件。本研究案例顯示，深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團的服務化戰略轉型，其服務化戰略實施的整個價值環節正是凸顯了以顧客價值創造為核心的過程觀在其戰略選擇中的重要作用。例如，深圳華為公司在服務化戰略實施的整個流程中自始至終貫穿了以顧客價值創造為核心的戰略理念，對于顧客的中心地位始終在戰略實施過程中予以凸顯。比如，在服務化戰略轉型文化建設中，華為公司極力倡導和營造以顧客價值創造為核心的服務文化，突出卓越顧客價值創造中心觀在公司戰略轉型文化中的核心地位和作用，始終把顧客價值創造作為企業社會責任文化的靈魂。在企業信息化管理系統構建階段，華為公司同樣突出了以顧客價值創造為核心的戰略理念，并以之作為企業信息化管理系統構建的重要基石。在服務化戰略管理的四個重要環節上，華為公司繼續強化顧客價值創造在服務化戰略實施管理中的作用。其具體表現為，在顧客服務需求管理方面，強調與客戶建立密切的聯系，挖掘并識別客戶潛在需求；在戰略實施能力培養方面，突出圍繞顧客價值創造這個核心對公司服務化戰略實施能力進行針對性培養，力圖實現戰略實施能力與顧客價值創造的匹配；在戰略實施資源整合方面，在顧客需求滿足與價值不斷創新基礎上凸顯對公司內外部資源的整合；在戰略實施制度保障方面，通過引進西方管理體系，進行了業務流程、組織、品質控制等方面的變革，同時運用先進管理理念和工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保了產品研發全過程的信息透明度與對客戶需求目標的一次性滿足。青島海爾集團和陜西鼓風機集團亦成功進行了服務化戰略的選擇，在戰略實施的整個價值環節中，顧客價值創造過程觀的成功嵌入同樣在其戰略成功轉型方面扮演了重要角色。

（五）服務型制造商業模式的建立

服務型制造是服務與制造相融合的先進制造模式，促使傳統的制造產品向產品服務系統與整體解決方案轉變。在服務型制造系統中，制造企業和服務企業以產品的制造和服務的提供為依托，向客戶提供覆蓋從需求調研、產品設計、制造、交付、售后服務一直到產品回收及再制造等的產品服務系統全生命周期的價值增值活動，以實現低成本、高效率的產品制造，為顧客提供基于制造的服務。因此，無論是從業務開展的組織結構上、產出物的交付系統上，還是從價值創造的體系上，與之前重制造輕顧客的商業模式相比，服務型制造商業模式在核心競爭力構建上已經獲得了突破性進展。上述案例表明，成功實施服務化戰略轉型的制造企業，盡管其戰略實施路徑會存在差異，但其概念框架卻大同小異。如深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團在戰略重點轉型期初、期中以及戰略轉型之后，始終把“嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀”作為成功實施戰略轉型的靈魂，并貫穿整個戰略實施過程，最終實現了戰略的成功選擇。

五、研究結論與未來研究方向

（一）研究結論

從深圳華為公司、青島海爾集團、陜西鼓風機集團服務化戰略成功轉型的歷程看，其戰略的成功選擇、組織戰略實施的成功規劃與執行對戰略轉型具有顯著而積極的影響，但其對戰略整個價值過程的關注和重視在制造企業服務化戰略成功轉型中所起到的作用亦不容忽視。實踐表明，基于當前競爭性環境背景的組織戰略選擇，組織若能對戰略實施的整個價值創造過程予以高度重視和關注，其在新戰略選擇道路上成功的概率就多了一份保障。這是因為，企業戰略優勢的獲得與企業戰略價值過程存在強相關關系。因此，本文的第一個重要研究觀點是，制造企業欲實現服務化戰略的成功轉型，戰略價值過程對戰略成功選擇的作用應當引起組織的高度重視與關注。

早期研究顯示，戰略局部環節的成功規劃和執行對企業戰略成功選擇的影響巨大。但實踐表明，企業戰略局部環節的成功并不一定能夠支撐戰略實施的成功，它更需要組織基于顧客價值視角從戰略的全局或價值創造的整個流程來對待組織業務的交付或提供。可以判斷，在企業戰略實施過程中嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀對企業戰略成功轉型具有十分深遠的意義。這是因為，以顧客價值創造為核心的理念的嵌入，能夠對組織社會責任行為起到某種重要的牽引和約束作用，促使組織行為能夠始終圍繞顧客價值創造這一核心理念執行并實施組織戰略。因此，本文的另外一個重要研究觀點是：一個競爭性企業在服務化戰略選擇過程中，如能恰當地嵌入以顧客價值創造為核心的戰略實施過程觀，企業戰略成功選擇與實施的概率將可能得到有力的保障。

（二）研究局限及未來研究方向

本研究基于對三家本土制造業服務化企業進行深度案例分析，盡管此前與之相關的研究、跟蹤、新聞報道和關注相對較多，為提高本研究的信度和效度，我們在案例數據收集過程中，仍然對所獲得的數據特別實施了相關與研究目標吻合的技術處理，但受有限的案例歸納性研究限制，分析所得出的研究結論其局限性難以避免。因此，本研究提出的制造業服務化戰略轉型概念實施框架是否可以推廣到不同的制造行業、經濟發展水平存在級差的不同地區以及不同規模特征的制造企業，尚待進一步驗證。因此，在未來研究中，我們可以多個案例為基礎，對本研究所提出的概念框架予以進一步修正。

［1］SLACK N.Operations strategy：will it ever realise its potential［J］.Gest?o&produ??o，2005，12（3）：323-332.

［2］SCHMENNER R.Manufacturing，service，and their integration：some historyand theory［J］.International journal of operations&production management，2009，29（5）：431-443.

［3］BAINES T S，LIGHTFOOT H W.Servitization of the manufacturing firm［J］.International journal of operations&production management，2014，34（1）：2-35.

［4］BAINES T S，LIGHTFOOT H W，PEPPARD J，et al.Towards an operations strategy for productcentric servitization ［J］.International journal of operations and production management，2009，29（5）：494-519.

［5］BAINES T S，LIGHTFOOT H W，SMART P.Servitization within manufacturing：exploring the provision of advanced services and their impact on vertical integration［J］.Journal of manufacturing technology management，2011，22（7）：947-954.

［6］NEELY A.Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing［J］.Operations management research，2009，1（2）：103-118.

［7］BASCAVUSOGLU-MOREAU E，TETHER B.Servitization：the extent of and motivations for service provision amongst uk based manufacturers［EB/OL］.［2016-01-01］.http://druid8.sit.aau.dk/acc_papers/qskbsmqe5a1ceosbru5uc0af6foe. pdf.

［8］GEBAUER H，FRIEDLI T.Behavioural implications of the transition process fromproducts to services［J］.Journal of business&industrial marketing，2005，20（2）：70-80.

［9］JOHNSTONE S，DAINTY A，WILKINSON A.Integrating products and services through life：an aerospace experience ［J］.International journal of operations&production management，2009，29（5）：520-538.

［10］來有為.制造企業服務化的發展路徑和典型模式［J］.中國發展觀察，2009（3）：52-54.

［11］簡兆權，伍卓深.制造業服務化的路徑選擇研究——基于微笑曲線理論的觀點［J］.科學學與科學技術管理，2011，12（32）：137-142.

［12］VANDERMERWE S，RADA J.Servitization of business：adding value by adding services［J］.European management journal，1988，6（4）：314-324.

［13］WHITE A L，STOUGHTON M，FENG L.Servicizing：the quiet transition to extended producer responsibility［EB/ OL］.［2016-01-02］.https://core.ac.uk/display/23543604.

［14］何哲，孫林巖，朱春燕.服務型制造的概念、問題和前瞻［J］.科學學研究，2010，28（1）：53-60.

［15］趙益維，陳菊紅，姚樹俊.知識管理視角下的服務型制造創新機制研究［J］.中國科技論壇，2010（10）：34-39.

［16］孫林巖，楊才君，高杰.服務型制造轉型——陜鼓的案例研究［J］.管理案例研究與評論，2011，4（4）：257-264.

［17］YIN R K.Case study research：design and methods［M］.Beverly Hills，California：Sage Publications，1984：75-80.

［18］YIN R K.Applications of case study research［M］.Thousand Oaks，California：Sage Publications，2003：105-107、201-203.

［19］EISENHARDT K M.Building theories from case study research［J］.Academy of management review，1989，14（4）：532-550.

［20］EISENHARDT K M，GRAEBNER M E.Theory building fromcases：opportunities and challenges［J］.Academy of management journal，2007，50（1）：25-32.

責任編輯：陳詩靜

The Strategic Transformation of Manufacturing Industry S ervitization: A Conceptual Framework of Implementation——Based on A Case Study of Three Local Manufacturing Enterprises

HU Cha-ping
（Guizhou Minzu University，Guiyang，Guizhou550025，China）

The manufacturing industry servitization has become an important approach for traditional manufacturing enterprises to set up new competitive advantages.However，there are still not enough explanations and answers in previous studies on the basic implementation process of successful transformation of manufacturing industry servitization，as well as the key factors that have lead to this result.Based on an exploratory research of three local manufacturing enterprises which have achieved their strategic transformation of servitization，the author sums up the conceptual implementation frameworks of the strategic transformation of manufacturing industry servitization，which shows that such kind of transformation is a consequence resulted by the manufacturing organizations'great concern and focus on the strategy implementation process that is centered on “Customer Value Creation”.In other words，the value of strategy implementation process centered on“Customer Value Creation”has played an important role in the successful transformation of manufacturing industry servitization.During the process of the strategic choice of servitization，if the competitive enterprises can take the view of the strategic implementation process centered on“Customer Value Creation”，the possibility of successive choice and implementations of corporate strategy will be guaranteed.

manufacturing；manufacturing servitization；competitive Strategy

F273.1

A

1007-8266（2016）08-0047-09

2016-05-11

國家自然科學基金地區項目“制造業企業服務化戰略的生成邏輯與作用機制：基于企業能力理論視角”（71562005）

胡查平（1973—），男，回族，湖南省隆回縣人，貴州民族大學商學院副教授，管理學博士，主要研究方向為營銷戰略、品牌戰略、組織市場營銷。