基于價值工程的企業成本領先戰略實現途徑研究

重慶文理學院 蔣先平 劉淑惠

基于價值工程的企業成本領先戰略實現途徑研究

重慶文理學院 蔣先平 劉淑惠

成本領先是企業在競爭中的優勢之一，許多企業由于管理觀念、方法等原因而在運用成本領先戰略時未能達到建立持續成本優勢的目的。本文運用價值工程的功能成本分析方法，在企業確定價值對象及其必要功能的基礎上，對企業產品成本形成及其驅動因素進行了較為全面的分析，明確了成本領先戰略目標的制定與分解方法，為企業實現成本領先提供了全方位、多措施的成本降低途徑，在很大程度上改變了企業經營和成本管理觀念，促進了企業成本節約和成本優勢的建立。

價值工程 成本領先戰略 途徑

價值工程自提出以來，廣泛應用于產品設計、產品制造、工作（工序）流程、產品、部門、技術等的功能和成本分析。但主要停留在對產品的功能成本分析上，很少用于流程、部門等方面的分析，這不利于企業制定與實施成本領先戰略。成本領先戰略是在對企業產品形成的全過程，包括部門、流程、產品等進行全面分析的基礎上，根據用戶需要，保留產品基本功能，并通過系統化的途徑控制成本驅動因素，降低企業成本，建立成本優勢的戰略。在競爭中，企業必須找到實現產品必要功能的獨特的成本降低途徑，才能建立持續的成本優勢，培育企業的核心競爭力。

1　價值工程對企業成本領先戰略制定與實施的作用

1.1為企業進行經營單位決策提供依據和正確選擇價值工程分析的對象

企業建立競爭優勢時需要以戰略經營單位（SBU）為出發點，因此在制定與實施成本領先戰略時首先必須確定企業在未來戰略周期內應當從事的經營業務。價值工程對于企業經營業務的取舍和價值分析對象的確定具有重要作用。通過價值分析，計算經營單位的價值系數，明確企業各個經營單位的相對價值大小，從而進行經營單位的正確決策和價值工程分析對象的選擇。價值系數可以用以下公式進行計算：

產出價值（收益）/投入代價（成本）=價值系數

價值系數大于1或小于1的情況居多，等于1的情況一般比較少。對于價值系數小于1的產品，應該停產或減產。對于價值系數大于1的產品應進行擴張。無論企業有多少產品，都應進行價值分析，并在此基礎上進行價值調整和價值創新。

1.2幫助企業明確把握產品的必要功能，以更好地滿足用戶需求

通過運用價值工程對企業產品的功能分析，企業可以明確界定需要繼續經營的產品的必要功能。一方面，避免產品功能過多過高而得不到用戶認同給企業帶來不必要的成本費用，節約企業資源；另一方面，減少用戶由于功能多余而帶來的獲得產品和使用產品的代價，實現產品價廉物美，更加符合用戶需求。

1.3厘清企業產品形成過程中的成本構成，明確成本驅動因素

通過價值工程對企業產品成本形成過程的分析，可以幫助企業弄清楚企業產品設計、制造、使用和處置的全部成本構成。使用和處置成本的影響因素可以幫助企業改進產品設計，更好地降低用戶的使用和處置代價。產品制造成本包括與產品生產有關或無關的全部成本項目和成本狀況等，明確企業各項成本發生的部門和環節，從而準確把握各部門、各環節和各個成本項目成本發生的影響因素。

1.4幫助企業找到有效的成本降低途徑，建立成本優勢

通過實現產品必要功能的全生命周期的成本分析，企業可以完全掌握企業產品設計、制造、使用及處置過程的各種成本推動力，并在此基礎上識別關鍵成本驅動因素，便于嚴格控制，找出多種成本降低的途徑和方法，從而建立企業的成本領先優勢。

2　基于價值工程的企業成本分析過程

要建立企業持續的成本領先優勢，成本分析是關鍵。在保證企業產品必要功能的前提下，企業成本分析要做好以下幾項工作。

2.1確定價值工程對象，收集情報資料

在進行價值工程的成本分析時，企業應首先根據用戶的要求確定其產品和服務的必要功能，并進一步確定與產品相關的必要部門、流程、技術、設計、原材料等，作為價值工程分析的對象。其次是收集相關的情報資料作為分析依據，包括用戶需求、競爭情報、企業相關資料等。

2.2區分價值工程對象的成本類別

（1）分清有效成本與無效成本

在價值工程方法下，企業應分清有效成本與無效成本。有效成本是指能夠吸引顧客，與顧客價值有關，對企業價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。無效成本是指不能吸引顧客的，與顧客價值無關，對企業價值的增值和利潤的取得沒有效用的成本投入。對企業來說，只有有效成本才是有意義有價值的成本。無效成本是投資決策人有意無意地支付的對企業的成長和贏利能力的提高毫無用處的成本。

（2）分清設計成本、制造成本與期間費用

價值工程中的成本是產品在設計、制造、使用和處置過程中所發生的全部成本。其中主要由企業控制的是產品制造過程中全部費用。在完全剔除無效成本后，有效成本包括了產品的設計成本、制造成本和期間費用。

2.3分析成本驅動因素

（1）無效成本驅動因素分析

企業應保證一切事情都應圍繞顧客而做，一切資源利用活動和費用都應與顧客價值形成和實現有關。因此，企業無效成本驅動因素主要包括：一切閑置和多余資源以及無用的活動所帶來的資金占用、費用等。如過大的辦公面積；過度的裝潢；豪華的辦公設施；與用戶無關的設施租金、綠化費用；印刷過多或有缺陷的宣傳資料等。

（2）有效成本驅動因素分析

企業的有效成本驅動因素主要包括：規模、經驗、生產能力利用、價值活動的內外銜接、范圍經濟、關鍵資源的一體化與反一體化、先發與后發時機、地理位置、公司戰略及營運決策、政府等因素。企業可以利用度量價值活動效益的各種指標并與競爭對手進行對比分析，從而探索價值活動中成本變化的影響因素及其演變。

2.4確定關鍵成本驅動因素

有效成本驅動因素，常常在相互作用中決定一項價值活動的成本。這種相互作用表現為相互加強或相互減弱。消除成本驅動因素的負面影響，加強其正面影響，能提高企業的相對成本地位。因而辨識成本驅動因素之間的相互作用，區分其重要程度，并將這種深刻理解轉化為戰略決策能力，成為獲得持久成本優勢的重要途徑。成本驅動因素的兩兩比較是確定關鍵成本驅動因素的重要途徑。

2.5成本驅動因素的歸口分析

正確的成本驅動因素的歸口管理是進行有效成本控制的基礎。首先要確定價值創造流程，并把經營成本和資產分配到各種價值活動中去。然后把價值鏈上的價值活動分解為單獨的價值活動。在確認并正確分解價值鏈后，再把成本驅動因素歸口到相關的管理部門以加強控制。在進行成本分攤前，應對傳統會計中的成本項目進行調整，以便使成本與價值活動相吻合，而不是與會計分類相吻合。

此外，企業還應弄清競爭對手價值鏈和成本狀況，了解和分析競爭對手的價值鏈及其成本和資產的分攤方式。把握競爭對手的總體成本及構成狀況，是企業成本領先戰略目標確定和成本降低途徑選擇的基礎。

3　基于價值工程分析結果成本領先戰略目標的制定與分解

3.1成本領先戰略目標的制定

3.1.1把握企業與競爭對手的成本狀況

在實現企業產品必要功能的前提下，統計分析企業目前成本狀況是制定成本領先戰略目標的基礎。企業在對各種產品進行價值系數計算和分析的基礎上，找準成本控制的具體對象和重點，并進一步確定各產品成本發生的各個項目構成及水平，全面掌握企業各種產品的成本狀況。另外，企業應根據公開的資料、數據進行分析，或通過對手的客戶、供應商和分銷渠道成員、過去的員工等，或運用反求工程來判斷對手價值活動的成本，進而確定企業的相對成本地位。

3.1.2確定必要功能的最低成本

企業根據當前社會發展的實際情況和用戶需求的發展變化趨勢，準確確定企業產品的必要功能，并在此基礎上測算實現產品必要功能的最低成本。

3.1.3國際國內企業普遍使用的成本降低標準

根據國際國內企業成本降低的經驗分析，目前通行的企業成本降低標準一般是在12%～20%左右，是企業成本降低目標的參考標準。

3.1.4確定本企業成本降低量化目標

根據成本領先戰略的要求，企業的成本降低量化目標必須達到以下要求：降低后的企業總成本比主要競爭對手甚至比所有的競爭對手要低；必須實現企業產品的必要功能；基本消除無效成本；有效成本降低的目標對于企業來說符合實際；成本降低途徑多元化；每個部門、每個環節和每個成員都對企業的成本降低負有責任。

3.2成本領先戰略目標的分解

企業成本降低目標確定后，應按一定的原則和方法進行分解，落實到相關的部門和人員以便于實施。

3.2.1分清楚輕重緩急

企業的成本降低目標的分解要有輕重緩急，按照重要和緊急的得分之和的大小來確定成本節約的對象，從10分以下的地方開始節約，如果達不到要求，才輪到得分較高的地方，不能搞一刀切，預算分配和成本節約應有一個優先順序和數額大小，如圖1所示。

圖1　優先順序

3.2.2非平均分配

企業成本降低目標的分解要視情況而定，不能平均分配到每個產品、每個部門和每個員工頭上。首先制定企業總的成本節約計劃，如15%；然后將其分解落實到各個部門，形成每個部門和環節的成本節約計劃，如5%～20%不等；再由部門分解落實到各個項目、作業、單元，形成作業單元的成本縮小百分比（5%～20%不等）；最后由作業單元分解落實到每個員工，形成員工的成本節約計劃。各部門和層次的成本節約匯集支撐整個企業的總體成本節約。

3.2.3全員負責

企業的成本降低是每個產品、每個部門、每個員工的事情，必須全員參與，密切協作才能達成成本降低目標。因此，在進行成本目標的分解時，要分解落實到每個員工，相互配合、相互支持，而不能相互推諉，不擔責任。

4　基于價值工程的成本領先戰略成本降低途徑

4.1網點裁撤與部門重組

企業應視情況對銷售點、服務點和營業點等進行合理調整。裁撤原材料、零部件補給線太長，不好監管的網點，以及價值不大、無競爭優勢、效益不好的網點；置換合并距離太近、市場重疊的網點。管理的真諦在于簡化。合并功能區模糊、性質相近、便于統一指揮的部門，重組流程效率不高、耽誤流程和客戶鏈接的部門，降低部門位階，縮小規模，控制人力成本。合并和重組要有意識地整合成模塊化管理。

4.2價值流程再造

價值流程再造實質就是重構價值鏈，能提供從根本上改變企業成本構成，甚至可以建立全新的產業成本標準；也能使各種成本驅動因素向有利于企業的方面轉化。價值鏈重構的著眼點包括采用不同的生產工藝、不同的自動化和電子化程度，新的銷售渠道或銷售方式，新型原材料，生產或銷售地的遷移，一體化變化，新的廣告媒體，新的產品設計等。

4.3綜合、協調控制企業的成本驅動因素

加強對成本驅動因素的綜合控制降低成本，如綜合利用規模經濟、經驗效應和范圍經濟降低成本；上下游廠家溝通，打通供應鏈，加強與上下游廠商的無縫銜接；提升企業決策能力，降低沉沒成本等。成本驅動因素之間的相互作用說明企業應對成本因素進行優化處理。如企業必須在地理位置、規模經濟、運輸成本和工資成本等多種因素之間權衡取舍以達到最優化。

4.4實施成本重整計劃

（1）消除無效成本。從與客戶無關的間接成本開始削減，如冗余的企業顧問、無利用價值的獨立董事，無效的廣告、招牌和印刷品，多余的非生產設施，無益的促銷和差旅，采用統一薪俸，清除繁多的津貼和補助。

（2）人才和設備租賃。向人才出租公司借聘職業經理人，向同業借聘多余的人力，向學院機構借聘研發人員，向下游大廠和大客戶要求支援干部等。向設備租賃公司租用昂貴且不常用的設備；以生產合作社的方式，同業彼此租借設備；向研究院（所）、政府單位借用儀器和工具，在下游大廠和大客戶做二次加工等。

（3）同行置換。同行置換是企業之間所進行的資源互換。通過同行置換能提高資源的利用效果，減少人力成本、時間成本和精力成本，每個企業可以專注于產品的生產或銷售，以創造更大的效益。同行置換包括供應物資置換，營運據點或城區置換，客戶或合作對象置換，生產線、產品組合置換，設備器具置換等。

（4）產品線調整。企業應對產品線寬度、深度和關聯度進行調整。分析效益、設備和倉儲等因素，修窄產品線；考慮裝備、維修和市場等因素，縮短產品線深度；研究技術、資源和競爭等因素，加強產品線間的關聯度。

（5）零組件替代、減少或外部加工。在不違反產品安全系數和最低品質保證的前提下，進行零組件替代。如改用成本較低的原材料，改用價格較低的零組件，改用距離較近的供應商，改用賬期較長的加工廠。在不影響產品主要功能和正常運轉的前提下，減少產品的零組件。如剔除裝飾用零組件，去掉多余的備用零組件（安全系數過大），減少非功能性的零組件，瑣碎零組件模塊化。在企業主導產品開發與設計的前提下，實行外包加工。但要注意如下重要事項：產品總集成的工作，衛星工廠的質檢和排程，流程控制，技術指導，定期的培訓和溝通，材料規格、工作方法和批量計算的監督。否則，企業的成本將不降反升。

（6）節約采購成本。與上游廠商簽訂長期合作（不漲價）協議；有降價趨勢的原料零件，一年要分期供貨并分期議價；重新做賬期約定（必要時提高采購數量）、現金折扣（2%～5%）、同業聯合（集體）采購、以量制價且分期付款交貨、集中采購等。

（7）削減贅肉。從發展較好、花錢最多的業務和部門開始節約成本。

4.5建設節約型企業文化

節約型企業文化對于成本領先戰略的制定與實施具有重要作用，企業領導者應在企業中大力推行效率觀念、節約觀念等，并將這些觀念融入每個部門、每個員工的思想和行為中，根深蒂固于企業之中，為成本領先戰略奠定良好的思想和觀念基礎。

上述措施是企業成本降低的參考路徑，不可能面面俱到。在企業具體制定成本領先戰略時，要對企業的各個價值對象（部門、流程、技術、產品等）進行具體細致的價值工程分析，搞清楚價值對象的必要功能和具體的成本狀況，只有這樣，才能找出適合企業實際的成本降低方法，才能形成獨具特色的不易模仿和學習的成本控制模式，并在實施中全方位、多途徑地控制企業在產品設計、生產制造等流程中成本驅動因素，從而確立企業的成本領導地位，增強其核心競爭力。

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F279.2

A

2096-0298（2016）07（a）-167-03

蔣先平（1970-），男，漢族，四川武勝人，講師，主要從事企業管理、創新創業管理方面的研究。