城商行直銷銀行發展思路及突破

張禎波

2013年9月18日，北京銀行與荷蘭ING集團合作推出中國第一家直銷銀行（Direct Bank），拉開了國內直銷銀行發展序幕，次年2月，中國民生銀行推出了直銷銀行，隨后，包括以中國工商銀行為代表的大型國有銀行，也包括興業銀行、平安銀行、廣發銀行、中信銀行等股份制商業銀行，以及江蘇銀行、南京銀行等城市商業銀行，還有部分農村商業銀行也紛紛加入這一浪潮。據不完全統計，截至2015年底國內已經有60余家直銷銀行上線。

從發展現狀來看，目前除少數幾家銀行已經形成較為可觀的用戶和資產規模及相對明顯的市場影響力外，大多數直銷銀行尤其是中小區域性銀行仍然處于探索試驗階段，可以說已經從初期的爆發式增長進入沉淀發展階段，市場效果上體現出產品同質化嚴重、獲客效果不明顯、獲客成本居高不下等幾方面不足，階段性發展瓶頸顯著。

直銷銀行在提升運營效率、降低經營成本、改善用戶體驗上較傳統銀行具有明顯優勢，也更加契合商業銀行互聯網化、輕資產的發展要求。但是，如何快速走出困境，探索出一條適合國內直銷銀行的發展之路，是擺在城商行面前迫切的問題。本文首先從國內外背景差異入手重新認識直銷銀行的市場定位及職能，然后提出直銷銀行發展思路及突破措施。

國內直銷銀行的重新認識

從概念上，直銷銀行是指不依托于物理網點，主要通過互聯網、電話、郵件等自助渠道向用戶提供銀行產品和服務的經營模式，具有成本低、人員少的特點，同時可以為用戶提供更有競爭力的產品收益率及手續費。但在當前國內大背景下，需要結合實際情況對直銷銀行模式進行重新認識。

直銷模式和傳統商業銀行的分銷模式在當今時代的實質區別

通常意義上，直銷是相對于分銷而言的。分銷是建立銷售渠道的意思，分銷渠道（又稱營銷渠道）是指某種商品或服務從生產者向消費者轉移的過程中，取得這種商品、服務所有權幫助所有權轉移所有企業和個人。直銷指以面對面且非定點之方式，銷售商品和服務，直銷者繞過傳統批發商或零售通路，直接從顧客接收訂單。因此，區別分銷和直銷要從兩點判定：商品或服務的所有權從生產者到消費者過程中是否發生轉移；生產商是否直接接觸顧客。可見，商業銀行雖建立了分支機構進行銷售，但金融產品所有權并未發生中間轉移，而且由于信息技術的應用，商業銀行后臺產品設計人員完全有條件與客戶直接交互。因此，有無分銷渠道并不是直銷銀行與傳統商業銀行的分界線，換言之，有分銷渠道的商業銀行也可以達到“直銷”的效果，不依賴于分銷渠道的直銷銀行也可以根據業務發展情況設立分銷機構。

因此，直銷銀行與傳統銀行的核心區別在于可以突破地域限制獲客和降低經營成本。第一，線上渠道一定要具有獨立獲客的能力，線下渠道僅僅是輔助。第二，節省了網點的人力、物力成本，同時改變了傳統銀行基于分銷系統的內部管理模式，那必要降低業務發展成本以及內部管理成本。

國內外背景差異導致了國外經驗在當前階段的不適用

直銷銀行在國外已經有近三十年的發展歷史。1989年英國First Direct銀行通過電話向用戶提供銀行服務，成為全球首家直銷銀行，后來1995年美國SFNB（安全第一網絡銀行）正式開業，掀起了網絡銀行的發展風潮，隨后歷經萌芽、整合、分化、創新等多個發展階段，同時經過21世紀初互聯網經濟泡沫破裂和2008年全球金融危機的洗禮，目前進入穩定發展階段，也涌現出“Ally Bank（通用汽車金融服務公司旗下部門）的高息攬存、專業放貸”、“ING Direct USA（美國直銷銀行）的薄利多銷”、“BOFI （Bank of Internet Federal Bank，美國互聯網聯邦銀行）的O2O”等特色模式。直銷銀行是一種“舶來品”，國內發展初期勢必受到國外經驗的影響，比如目標客戶定位于年輕、利率敏感一代，主打簡單、有競爭力價格的金融產品等等，但由于國內外直銷銀行產生背景的差異，這一“舶來品”似乎有些水土不服。

國內直銷銀行作為金融服務渠道優勢的優勢不夠明顯。歐美直銷銀行發展初期，傳統銀行的互聯網渠道較為匱乏，諸如花旗銀行、美國銀行的網上銀行多在SFNB之后問世，直銷銀行的便利性優勢明顯，所以深受市場歡迎。反觀國內，不僅僅是商業銀行的網上銀行、手機銀行和微信銀行等線上渠道已經相當完善，而且擁有海量流量資源的互聯網平臺在金融服務供給領域也是風生水起。因此，國內直銷銀行作為金融服務渠道的優勢并不明顯。

產品價格優勢無從發揮。歐美直銷銀行充分發揮無網點、人員少的成本優勢實現了讓利用戶，所以在產品收益、手續費方面較傳統銀行具有相當的優勢。但是國內直銷銀行普遍以母行部門或事業部存在，鮮有實現獨立核算的案例，因此在產品定價方面缺乏自主權，自身運營成本優勢也無從體現。同時，國內傳統銀行業同質化競爭現象短期難以得到改善，價格競爭仍將是商業銀行間主要的競爭手段。綜合以上兩點，直銷銀行產品的定價優勢無從說起。

直銷銀行與母行內部資源競合問題。我國直銷銀行架構多依賴于母行，非獨立運營的直銷銀行面臨內部資源協同問題，資源共享、交叉銷售、內部分配利潤等方面如何調配，直銷銀行如何處理與傳統銀行的競合關系是短時間之內國內直銷銀行不能回避的一個問題。

互聯網企業的跨界滲透態勢有差異。由于多方面原因，國內互聯網企業對傳統金融業的影響較國外更加明顯。盡管隨著監管層的介入及市場規律的調節作用，國內互聯網金融發展將會日趨理性，但是這些新興模式對個人用戶習慣的培養是卓有成效的。而且由于互聯網平臺在用戶營銷和運營模式上與傳統金融服務機構存在很大差異，所以這種跨業競爭對傳統銀行的壓力不可忽視。反觀歐美，由于金融環境差異，國外互聯網金融的影響力并未達到國內這般興盛，反而是傳統金融機構一直通過內生性的轉型創新而適應互聯網時代的變遷，這與國內商業銀行的被動嘗試是有一定差異的。

綜上所述，直銷銀行的核心職能即為通過線上渠道獲客并能夠保持明顯的對于傳統銀行的成本優勢。但由于多方面原因，國內直銷銀行短時間內很難成為銀行業成熟的經營模式，更多的是承擔著母銀行的“補充”職能。既然直銷銀行是國內商業銀行為適應互聯網時代金融業發展的客觀要求而采取的舉措，應該從運用直銷銀行工具解決自身問題的角度出發制定發展思路。

直銷銀行發展思路及突破口

當前背景下，直銷銀行發展思路是基于母銀行現有資源培養獨立獲客能力并建立成熟的獲客模式，進而利用互聯網和移動設備為客戶提供純線上服務，簡化業務流程、優化產品界面、改善服務體驗；運用大數據和云計算提供基礎信息支持，實現金融服務個性化；以細分市場作為切入點，專注服務特定類型客戶，并提供相關增值服務。

直銷銀行同時承擔著傳統銀行互聯網化轉型先鋒的職能，隨著實踐的深入，直銷銀行正式“反哺”母銀行，引導傳統銀行的互聯網化轉型。比如，變革金字塔式組織架構，降低網點經營模式下的較高管理成本，加快應用新興技術等等。

直銷銀行需要走出去的第一步就是培養獨立獲客的能力。當前直銷銀行多采用銷售理財產品的手段獲客，但多是存量客戶的遷移，在新用戶獲取上效果差強人意。為什么脫離物理網點的直銷銀行在獲客方面難以突破呢？

第一，互聯網平臺對流量的壟斷造成城商行與用戶接觸的機會變少。互聯網的發展提高了信息傳播和處理效率，同時造成人類社會的信息爆炸，用戶注意力則成為稀缺資源，也成為信息服務企業市場競爭的焦點，正如著名的諾貝爾獎獲得者赫伯特？西蒙所說：“隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力。”互聯網平臺通過選擇更貼近用戶日常生活的服務領域，在獲取基礎用戶上具有天然的優勢。而且，國內互聯網巨頭通過數十年的運營，已經壟斷了國內絕大部分的互聯網流量入口。大銀行可通過巨大的線下資源向線上的導流來加以改善，而中小商業銀行基礎流量劣勢愈加明顯。

第二，渠道覆蓋不足阻礙業務拓展。無論是物理網點還是線上渠道覆蓋面，城商行差距明顯。雖然已經進入“自媒體”時代，銀行可以建立自有的互聯網宣傳、營銷渠道，節省了大量廣告費用，但是效果不見得一定理想。同時，銀行在運營互聯網渠道方面缺乏相關專業人才，而且也很難推動自身“壯士斷腕”般的大力發展線上渠道。

直銷銀行發揮銀行賬戶的自有優勢，通過與互聯網平臺合作，彌補傳統銀行在流量和場景方面的劣勢，同時為合作平臺提供低成本的支付結算和個人用戶金融服務，將平臺用戶轉化為直銷銀行用戶。與互聯網平臺跨界合作的獲客模式有以下三點優勢。

彌補品牌影響力的不足。互聯網弱化了時空邊界和信息邊界，競爭毫無天然壁壘可言，而城商行品牌影響度較大中型股份制銀行有一定差距，這是跨地域競爭的主要劣勢；金融服務離不開信用背書，而實際情況是，個人用戶更傾向于在日常周邊存有網點、ATM等固定品牌形象的銀行采用服務。所以，城商行要實現跨地域競爭，首先要彌補的就是品牌影響力的不足。與第三方平臺合作，可以借助其對自身用戶的品牌影響力培養用戶的忠誠度。因為多數第三方平臺均具有一部分忠實用戶，他們在選擇平臺服務的時候更看重該平臺的信譽以及體驗，而服務提供商自身的影響力相對不會成為影響用戶選擇的重點。

豐富金融服務應用場景。跨界合作，共享生態系統將是直銷銀行的長期發展趨勢。互聯網實現人們生活的“線上化”，而移動互聯網將人們帶入“場景化”時代，銀行已不再是一個固定的經營場所，也將不僅僅被禁錮于網點、獨立的應用，而是隨時可得的金融服務。因此，銀行業務需要嵌入場景，圍繞客戶生活和金融需求，提供一攬子、個性化的解決方案。然而，單單依靠銀行尤其是城商行本身建立一個龐大的生態系統式，追求輕資產化的直銷銀行很難在短時間低成本的實現的。而互聯網平臺恰是依靠建立場景聚集流量獲得發展基礎，因此跨界合作在給銀行提供客觀流量寶庫的同時豐富了用戶應用場景，滿足用戶需求。

有效降低獲客成本。直銷銀行的市場拓展實質上就是與其他互聯網平臺爭奪用戶注意力，搶互聯網流量。然而，由于轉移成本過低同時互聯網平臺的“燒錢”策略，當前用戶價格敏感度更高，將直接拉升直銷銀行獲客成本。而這種通過向第三方平臺提供服務導流的模式投入低、見效快，顯著降低了獲客成本，真正體現了直銷銀行的成本優勢。

總結與展望

互聯網與產業的深度融合的趨勢不可逆轉，但并未改變產業的本質邏輯。銀行業的本質是存貸匯業務，互聯網及相關新興技術改變和改進的是服務輸出方式、生產方式（數字化經營）等，對安全、風控能力等方面的把控仍不可動搖。互聯網對金融業的升級最終還是將體現在提高運作效率、降低經營成本、改善用戶體驗層面，商業銀行在適應互聯網時代的過程中要堅持有所為、有所不為。國內銀行業正處于變革轉型階段，隨著科技對金融業務的改造升級的深入，直銷銀行和傳統銀行將會在很多方面趨同，只不過當前直銷銀行更早走了一步。

由于監管和銀行自有體制原因，依托于母銀行的直銷銀行爆發點還沒有來臨，直銷銀行首先應對自身在互聯網生態、市場競爭及與母銀行的協調中做好清晰定位，然后建立適合自身、適合互聯網大勢的獲客模式，進而依托成本優勢立足細分市場向用戶提供個性化服務。

（作者單位：中國海洋大學博士后流動站、青島銀行博士后工作站）