施工企業管理信息化落地中的四維一體（BMIC）實施模式

施工企業管理信息化實施困惑

施工企業管理信息化已經走了很久，以工程項目管理為核心的企業管理信息化整體上推動了施工行業管理水平，不少施工企業通過管理信息化的實施應用取得了顯著的效益。由于建筑施工企業自身的特點，產值高、規模大，涉及的資源要素眾多，單個項目管理本身相當復雜，能夠把企業業務管理體系梳理清楚，并結合企業自身管理個性優化營運管理體系，包括不限于優化流程表單、明晰權責、理順架構、完善激勵等，實屬不易。同時，為了迎合信息化潮流，把企業管理體系翻譯成IT系統，涉及到傳統施工企業完全陌生的IT技術，為了深度融合業務、管理、IT等多個方面，利用系統倒逼優化管理、固化管理，對施工企業更是一種觀念認識、人才隊伍、體制機制層面等全方位的挑戰。施工企業如果觀念上不突破，缺乏挑大梁的信息化主導者，配套體制機制不跟上，信息化實施落地可能面臨巨大的困難。

現實中，相當數量的施工企業項目管理信息系統上線輔導就存在“爛尾樓工程”，在信息化項目承接的時候，IT廠商存在夸大功效的虛假宣傳，承諾提供一定的管理提升服務，而當合同簽約后，派駐現場的實施團隊以工具產品方式提供服務，只會輔導使用系統，無法解決施工企業現存的各種業務和管理問題。加之施工企業的基礎管理跟不上系統，或者項目管理模式與系統內置的模式不匹配，這種非理性的因素導致了很多企業信息化工程的擱淺。一些施工企業由于對信息化認識的局限，一把手將信息化的重擔扔給企業IT部門全權負責，但IT技術人員對業務和管理不熟悉，或者人微言輕說服不了業務部門，本該密切協作的事情變成了唱對臺戲的局面，很多需要做細做實的需求提出和需求分析工作缺少業務部門的有效參與，信息化建設工作實施起來增加了很多困難。還有的施工企業缺少信息化整體規劃，上馬信息化前沒有完全弄清信息化到底要干什么，要達到的目標，甚至各個部門都搞信息化，軟件系統相互獨立，信息孤島林立，這樣的信息化實施效果可想而知。

多年的信息化落地實踐積累了很多成熟的實施模式，在推動建筑行業管理信息化理念和實踐方面起到積極作用。隨著建筑行業競爭日趨激烈，個性化管理成為一種競爭手段，很多建筑施工企業樂意在引進先進管理模式的同時保留自身管理特色。這樣一來，通用產品型的實施模式遇到了極大的挑戰，通用產品實施本質上是把系統的管理模式復制，違背了施工企業的個性化管理需求。施工企業信息化需求本質上想要的是一套基于IT平臺的科學有效的管理模式，如果IT實施人員不了解施工企業的業務流程和營運模式，不知曉施工企業的管理理念和管控模式，實施工作可能就困難重重。因此，越來越多的IT廠商著手進行業務和產品轉型，基于個性化需求的管理信息化整體解決方案也愈發受到市場青睞。

施工企業管理信息化實施內容

施工企業管理信息化的真正需求在于管理改進，而不是一套能操作、會使用的軟件。以項目管理系統上線為例，如果把成型的項目管理系統生搬硬套到企業中使用，本質上是要強行推行系統內置的項目管理模式，不同的項目管理模式是基于施工企業不同的資源能力約束和不同的企業文化等特定環境所確定的，線下的思想觀念和管理模式不做修正，體制機制不做調整，員工信息化素質跟不上，執行力可能就打了折扣。不少一級施工總承包企業在項目管理中大多采用項目經理責任制，在資源配置中傾向于擴大性分包模式，精力聚焦于項目總包協調收益和主材管理利潤，把其余利潤環節讓利給社會協作單位。二級施工總承包企業往往會占有更多的利潤環節，比如不僅主材自己控制，還經營一些周轉材料和機械設備，盡可能把產生利潤的更多環節留在企業內部。兩種模式在項目管理系統中會有所區別，成本核算方式不盡相同；前者更多的是租賃采購費用直接計入成本，后者更多的是內部定價或者費用攤銷方式計入成本。

除了業務咨詢工作是信息化實施過程中不可或缺的一環，管理咨詢工作同樣不容忽視。仍以項目管理系統實施為例，在線下為施工企業提供一整套項目成本管控體系咨詢，包括工程項目類型劃分，項目組織部門設置、崗位設置、項目產值區分、定崗定編定員處理、項目預算管理流程、責任狀簽訂流程、分包管理流程、質量管理流程、進度管理流程、材料采購管理流程、設備租賃管理流程等核心流程體系梳理優化，項目組織目標確定及考核體系、獎懲體系建設，項目員工目標分解、考核獎懲體系、項目團隊建設、項目隊伍培養等。

IT需求梳理確認、架構設計、編程、測試、集成、上線輔導、試運行、正式應用等是信息化實施過程中的重要環節。信息化實施應該有一個整體規劃，明確不同時期信息化實施重點和實施目標，組建協調小組提供實施組織保障，明晰實施思路原則，理順實施策略，選好信息化實施的重點和突破口，制定必要的實施規則制度，夯實基礎管理工作，提升員工信息化素質與技能，營造良好的信息化發展環境。

業務梳理和管理模式理順，IT產品和實施體系明確后，如何落地方案，又是“一道坎”。同社會變革一樣，方案落地本質上是一場管理變革，信息化上線更是一場深刻的融合業務、管理、IT的全方位變革，這對于眾多施工企業來說，尤其是國有企業忌憚開展真正管理信息化的原因所在。變革的核心在于利益格局的調整，建立一整套先進生產力的科學管理體系，如何組建變革小組，確定變革目標和路徑，采用哪些變革策略，如何調整各利益相關方的利益，如何贏得大多數員工的擁護支持，如何引導員工的信息化意識和觀念，如何讓員工理解認同并踐行新的管理模式，如何改變員工的管理習慣，如何培訓員工讓員工輕松掌握系統的操作等，這些都為IT廠商的信息化實施人員帶來了極大的挑戰。

施工企業管理信息化面面觀

施工企業管理信息化是一場管理變革。管理信息化就是給管理穿上了信息技術的外衣，以企業管理中觸碰到的信息管理問題如信息采集、整理、傳輸、保存、控制等為切入點，推動企業管理進行全方位的升級，包括但不限于流程的優化、組織再造、機制設計、隊伍培養、文化培育、風險防范等，倒逼企業思考信息化時代背景下，企業為了生存和發展，如何定位，如何依據定位建構商業模式并利用當代信息技術打造運營體系以提升效率、降低成本、防控風險和強化執行等等。因此，一定要用管理變革思維去認識企業管理信息化，當企業管理信息化帶來劇烈的組織變化和人事調整等問題時，才會胸有成竹、沉著應對。

施工企業管理信息化是一項融合工程。管理和信息技術如果不能圍繞業務做文章，不能支持業務的發展，管理信息化就需要反思。說到底，管理和信息技術都是為業務服務進而支持企業的目標達成，重要的是三者需要深度融合，以業務為載體，先理順業務流程，優化業務模式，進而匹配組織變革、人事變動、機制優化、文化塑造、工具支撐等等，存在一個先綱后目的問題，業務是綱，管理是目，信息技術是子目。融合就是要做到以綱為核心，目為手段，子目為支撐，業務管理信息技術相互匹配和支持，和諧共生、協同發展、直指目標。

施工企業管理信息化是一項平衡工程。管理信息化既然是一場變革，那就同社會變革一樣，會引起企業內部組織關系的調整和責權利格局的變動，在動了奶酪的情況下，謾罵抵制阻撓變革屬家常便飯，對未來的不確定性的擔憂和害怕改變的惰性思維，以及持觀望態度或者不主動配合變革已經司空見慣。如何爭取大多數員工的支持和核心骨干的贊成，需要基于人性和個性化的需求，做好利益的補償和平衡，搞好統一戰線以贏得越來越多的支持，這也考驗著變革推進者的智慧。

施工企業管理信息化是一項人才工程。管理信息化的推進，除了目標明確、思路清晰、策略得當、措施得力之外，還需要打造實施信息化建設的人才隊伍。建筑施工企業信息化人才素質要求較高，既需要懂工程施工項目管理等業務知識，也需要懂計算機網絡等知識，還需要有一定的高度要懂得企業管理方面的知識，只有這樣，信息化才能更好融合業務、管理，做到三位一體，真正深入業務核心，支持企業戰略目標。人才的高素質、高標準不可能是一蹴而就，需要不斷培養，因此，如何選用適合的信息化人才，如何培養、如何使用、如何激勵人才等都需要結合管理信息化實踐，在實戰中培養人才、使用人才。

施工企業管理信息化是一項全員工程。企業管理本身就是全員參與的，管理信息化同樣屬于全員參與，無非就是各個不同類別或崗位員工在管理信息化中的定位不同而已。比如頂層設計、方向確定、資源調配、組織協調、過程管控等方面一把手當仁不讓；變革推進、問題處理等方面管理信息化主導推進者非他莫屬；流程優化、業務處理、需求提出等問題核心骨干需深度參與；數據采集、過程流轉、持續應用等方面則是全體員工的職責所在。可以說無論離開了誰，管理信息化運轉都將會失去協調性，效果都會受到一定影響。

施工企業管理信息化是風險管理工程。對于大多數一級施工總承包企業而言，企業風險大多存在生產經營環節中，防范風險最有效的措施就是信息透明，以便及時發現風險源以消除風險隱患。現代的施工企業因為地域跨度大、流動性強、項目管理繁雜、環境多變、工藝非標準化、人員素質參差不齊等因素，風險點多，靠人工監管多不現實，不僅成本難以承受，還容易受到人為因素的主觀干擾。因此，借助管理信息系統快速、準確、全面的獲取所需要的信息就成了不二選擇，信息化帶來的管理透明、效率提升和執行剛性都是規避風險的有效手段。

施工企業管理信息化是價值創造工程。管理信息化的價值創造效應不容置疑，一是作為工具手段直接提高了企業生產力水平，減少了傳統跨地域管控所需要的車馬費等管理費用等；其次是作為管理變革的切入點，導入先進的管理模式和管理理念、強化執行力、風險防控、知識管理、管理模式輸出等方面都有著不可替代的貢獻，這些價值效應是間接的、長期的、難以量化的。信息系統必須和管理配套，做好基礎保障作用，系統發力才能取得明顯效果，正因為如此，很多人對信息化的效果產生質疑就不難理解。

施工企業管理信息化是一項持續工程。信息化建設不僅工程龐大，而且是一個永續提升的工程系統，是一個有起點無終點的系統工程。信息化建設要配合企業的戰略不斷完善、擴充和升級。施工企業管理改善提升是一個漸變的過程，信息化建設需要和企業現有管理水平適當匹配，既不能過度超前，現有企業管理基礎薄弱，人才隊伍素質及現有管理習慣都會拖累信息化建設；也不能滯后，否則對企業管理改善起不到應有作用，反而會束縛企業的發展。但是信息化建設必須做到整體規劃，考慮信息系統的可擴展性、開放性和集成性，便于隨著企業的發展不斷優化完善現有信息系統。

施工企業管理信息化具有權變屬性特征。目前施工企業推行管理信息化，觸碰到很多問題，有些人認為管理信息化是個技術問題，因此主導信息化推進的是信息中心主任；有些人認為管理信息化是個管理問題，不乏請管理咨詢公司來梳理管理；也有些人認為管理信息化是個業務問題，只要業務理順了就能順利推行信息化。其實，從某種程度上說，是什么問題取決于推行管理信息化遇到的瓶頸，對處于不同發展階段、不同規模、不同業務類型、不同管理水平甚至不同企業文化的企業來說，企業遭遇的瓶頸都是不同的，突破了瓶頸，管理信息化就會一帆風順。如果盲目搞“一刀切”，盲目借鑒某些成功經驗，不顧企業實際，管理信息化不會一路坦途。這一切都取決于對管理信息化規律的認識和自身企業的通盤透視，后續的業務規劃和信息化規劃及建設等才有落腳點。

施工企業管理信息化是戰略落地工程。施工企業戰略目標的落地除了強化管控、組織建設、優化流程、人才培養、培育文化等之外，也需要夯實項目管理基礎，提升業務管理水平，只有企業的業務系統順暢了，企業的戰略目標才不是空中樓閣。信息化系統就是支撐企業業務流程的有力工具。基于平衡計分卡的思想，信息系統與組織建設、人力資源等一起共同支撐企業的流程系統，流程系統支撐企業的客戶滿意度等市場層面的指標，市場層面的指標則支撐企業的財務業績指標，財務業績指標直指企業戰略目標。信息化建設不能獨立于企業業務系統，必須和企業業務系統緊密融合，和企業管理系統緊密融合，信息系統的建設運行過程，就是企業業務系統和管理系統共同發力的過程，就是企業戰略執行體系落地的過程。（未完待續）