七大模式助推百貨自我救贖

曾幾何時，“執牛耳者”的百貨們，在消費零售領域呼風喚雨，所向披靡。而今卻似“明日黃花”，步入行業的嚴冬。從2012年開始，史上最大規模的百貨關店潮始現，到如今，四五年來，百貨行業不斷在嘗試自我救贖式的探索。這些年，百貨做了哪些嘗試？百貨的春天何時來到？

目前的嘗試似乎并未帶來太多的改觀，百貨持續快速增長的年代已經一去不復返了。據百貨商業協會2015年數據顯示，其80家會員企業中銷售額同比減少的企業有37家，占比近50%，其中降幅超過10%的企業有17家，占比近25%。

與此相應的是，關店潮還在持續。據百貨商業協會數據，2015年有114家百貨關店，包括百盛、王府井、萬達、瑪莎百貨等，且當下百貨業開店趨于謹慎，關店速度遠快于開店。不難看出，百貨這幾年的運營情況依舊沒有大的改觀，這與市場已經產生大變化不無關系。在土地價格、裝修成本提升等外部因素之下，百貨賴以生存并促使其繁榮的經營模式顯然讓其難以承受不斷上漲的租金。

但是需要注意的是，嚴重情況的另一面，是百貨市場兩極化的分化趨勢。比如，國外諸如John Lewis等百貨和國內的北京新光天地依舊風生水起。因此，我們認為，多年來眾多百貨“挾老大”之威而“不思進取”才是其遭遇挫折的根本所在。

思進取，就要明方向。當下，商業消費生態的變化已然改變了各類業態與品牌的生長土壤，同時也帶來商業DNA的衍變，并通過連接、跨界、融合等進行生態重塑，百貨自不例外。不少百貨業已走上嘗試之路，目前主要有如下七種模式：

模式一，通過并購重組，擴大業務范圍，促進轉型謀發展。國內百貨企業通過并購重組，擴大自身規模，避免獨自應對高度資本化運作的市場；通過并購購物中心和奧特萊斯等，為多元化發展和加速轉型做鋪墊；通過收購或投資公司，向“百貨+金融”、“百貨+健康養老”等雙主業轉型，并尋求醫療、體育、傳媒、教育等跨領域的發展。

模式二，打破“聯營”這一百貨主流經營模式，通過收購、自有品牌的培育和推廣等方式增加品牌代理，擴大自營業務，避免同質化，有效提高利潤率。目前，擴大自營品牌與自有品牌成為主流探索方向之一，對比國外百貨高達90%以上的占比，國內百貨的可為空間還很大。

模式三，強強聯合，發揮各自優勢，攜手探索新產品新模式。百盛與韓國衣戀集團、新世界與日本J.Front集團合作，帶來日韓高顏值商場環境和眾多日韓品牌資源。王府井與上海百聯集團、香港利豐集團合作，形成國內南北的廣泛銷售網點與后者全球供應鏈管理的能量融合。

模式四，探尋購物中心化是最基本的轉型方式。表現即為縮減零售業態，增加餐飲、娛樂、兒童等聚人氣的業態，打造復合型、場景化的購物體驗。

模式五，擁抱互聯網，打造全渠道銷售。除自建網上商城外，與騰訊、阿里巴巴在移動支付領域的合作，并在數據共享與分析、商務拓展等領域開展更加深入的合作，推進全渠道建設。

模式六，提升服務意識和能力，擺脫原來“經營產品”理念，而向“經營客戶”做良性轉變。

模式七，打造科技化、智慧化場所。從建立微信公眾號、自建手機app、門店wifi鋪設、二維碼設置、互動指示屏，到客流分析、虛擬試衣鏡等，進行前沿科技、智慧商業探索，并強化大數據時代的數據化、精細化管理。