基于量化指標(biāo)的科主任考核體系構(gòu)建

◆李來(lái)春　張軼杰　孟慶巖　郭紅文　李　斌*

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基于量化指標(biāo)的科主任考核體系構(gòu)建

◆李來(lái)春1張軼杰2孟慶巖2郭紅文2李斌2*

目的探討實(shí)施科主任績(jī)效考核對(duì)提高科主任工作質(zhì)量和醫(yī)院績(jī)效的效果。方法引入平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效考核理念建立指標(biāo)，采用4個(gè)考核周期的相關(guān)數(shù)據(jù)。以第一個(gè)考核周期數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)值進(jìn)行縱向比較。結(jié)果科主任績(jī)效考核數(shù)據(jù)均高于基礎(chǔ)值，呈持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。結(jié)論通過(guò)績(jī)效考核能夠客觀評(píng)價(jià)科主任工作質(zhì)量和醫(yī)療水平，帶動(dòng)科室整體發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效的進(jìn)一步提升。

績(jī)效考核；評(píng)價(jià)體系；科主任；指標(biāo)

First-author's addressAnhui Medical Universituy,306 Hospital of PLA，Beijing，100101，China

醫(yī)院科室主任身兼醫(yī)療、科研帶教和行政管理于一身，既是科室工作的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和教學(xué)水平的核心力量，其個(gè)人綜合能力水平直接影響到科室的發(fā)展建設(shè)，進(jìn)而關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展[1-2]。解放軍306醫(yī)院實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核制度，將績(jī)效管理引入科室主任評(píng)價(jià)考核中，目的是通過(guò)科主任考核，引導(dǎo)醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化、精細(xì)化管理，全面加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)[3]。

1　主要做法

1.1確定構(gòu)建原則及考核對(duì)象

根據(jù)各臨床科室的業(yè)務(wù)性質(zhì)，分類考核，堅(jiān)持公平公正、分類設(shè)定指標(biāo)、合理設(shè)置權(quán)重的原則，設(shè)置相關(guān)量化指標(biāo)，以科室所有醫(yī)師、護(hù)師的指標(biāo)數(shù)據(jù)作為科主任考核的結(jié)果，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。考核對(duì)象為各業(yè)務(wù)科室的主任，共計(jì)42個(gè)。根據(jù)不同科室業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為手術(shù)科室15個(gè)、非手術(shù)科室18個(gè)、醫(yī)技科室4個(gè)、輔診科室5個(gè)。其中，醫(yī)技科室分為醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)科、特種醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)研究中心、超聲醫(yī)學(xué)科和核磁共振科；輔診科室分為醫(yī)學(xué)工程科、護(hù)理部、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、氧療中心和高干病房。所有考核資料均從該院信息科調(diào)取，每年考核1次，通過(guò)對(duì)比分析4個(gè)考核周期數(shù)據(jù)做相關(guān)分析。

1.2考核體系構(gòu)架

確定考核指標(biāo)是科主任績(jī)效考核體系構(gòu)建過(guò)程的重要環(huán)節(jié)。考核指標(biāo)的選擇應(yīng)突出重點(diǎn)，使指標(biāo)能夠最大程度體現(xiàn)科主任綜合水平[4]。考核體系建立前期，通過(guò)不記名訪談院內(nèi)外專家，采用頭腦風(fēng)暴法，以科主任能否繼續(xù)任職為焦點(diǎn)，列出詳細(xì)考核問(wèn)題，主要包括臨床技能是否達(dá)標(biāo)、科研帶教是否合格、科室效益、是否出現(xiàn)投訴等問(wèn)題，整合所有問(wèn)題獲取相關(guān)考核指標(biāo)。分4個(gè)維度設(shè)立指標(biāo)，包括醫(yī)療管理、專業(yè)技術(shù)、學(xué)術(shù)水平、費(fèi)用控制等。

表1不同維度量化考核指標(biāo)及權(quán)重

維度考核方向考核指標(biāo)及權(quán)重(手術(shù)、非手術(shù)、醫(yī)技、輔診科室)醫(yī)療管理醫(yī)療質(zhì)量甲級(jí)病案率(0.1/0.15/0/0)院內(nèi)感染率(0.1/0.15/0.1/0.1)無(wú)菌手術(shù)切口感染率(0.1/0/0/0)醫(yī)療效率床位使用率(0.1/0.1/0/0)床位周轉(zhuǎn)率(0.1/0.05/0/0)平均住院日(0.05/0.1/0/0)檢查人次(0.05/0.05/0.4/0.1)醫(yī)療安全醫(yī)療糾紛次數(shù)(0.05/0.05/0.1/0.1)承擔(dān)賠償責(zé)任大小(0.05/0.05/0.1/0.1)滿意度職工滿意度(0.1/0.1/0.1/0.2)患者滿意度(0.1/0.1/0.1/0.2)投訴次數(shù)(0.1/0.1/0.1/0.2)專業(yè)技術(shù)“三甲”達(dá)標(biāo)情況“三甲”達(dá)標(biāo)率(0.1/0.1/0.3/0.5)診治能力管理病床數(shù)(0.1/0.2/0/0)周出診次數(shù)(0.1/0.2/0/0)周門診人數(shù)(0.1/0.1/0/0)周預(yù)約人數(shù)(0.1/0.1/0.2/0)新技術(shù)新業(yè)務(wù)年創(chuàng)新技術(shù)數(shù)(0.1/0.2/0.5/0.5)手術(shù)情況手術(shù)量(0.1/0/0/0)三四級(jí)手術(shù)率(0.1/0/0/0)大型手術(shù)數(shù)(0.1/0/0/0)院外聯(lián)合診治數(shù)(0.1/0.1/0/0)學(xué)術(shù)水平課題成果承擔(dān)國(guó)家、省、市、院級(jí)課題數(shù)(0.1/0.1/0.1/0.1)獲獎(jiǎng)情況(0.2/0.2/0.2/0.2)發(fā)明專利(0.1/0.1/0.2/0.2)論文著作SCI發(fā)表(0.2/0.2/0.2/0.2)統(tǒng)計(jì)源期刊論著(0.05/0.05/0.1/0.1)擔(dān)任主編、副主編、編委項(xiàng)(0.1/0.1/0.05/0.05)學(xué)術(shù)任職擔(dān)任國(guó)家、省、市級(jí)醫(yī)學(xué)會(huì)委員(0.1/0.1/0.05/0.05)帶教能力本科生教育(0.05/0.05/0.05/0.05)研究生培養(yǎng)(0.05/0.05/0.05/0.05)住院醫(yī)師培訓(xùn)(0.05/0.05/0/0)費(fèi)用管理藥占比(0.2/0.2/0/0)人均耗材費(fèi)(0.15/0.15/0.45/0.45)次均門診費(fèi)(0.2/0.2/0/0)人均出院費(fèi)(0.2/0.2/0/0)耗材占收入比(0.25/0.25/0.55/0.55)

1.3考核指標(biāo)的劃分

科主任績(jī)效考評(píng)引入平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，BSC)和關(guān)鍵績(jī)效考核(Key Performance Indicance，KPI)理念設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)[5-6]，在所有可測(cè)得實(shí)際數(shù)值的變量中選擇關(guān)鍵變量作為科主任考核指標(biāo)。根據(jù)不同科室業(yè)務(wù)特色設(shè)置不同權(quán)重，每個(gè)維度滿分100分，共設(shè)置37個(gè)考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重由院內(nèi)外專家根據(jù)不同科室業(yè)務(wù)性質(zhì)分類設(shè)置。科室整體得分=各(維度得分×權(quán)重)之和，維度得分=指標(biāo)權(quán)重×指標(biāo)實(shí)際得分，滿分100分。各指標(biāo)包含內(nèi)容見(jiàn)表1。

1.3.1醫(yī)療管理醫(yī)療工作日常管理在科室發(fā)展中非常重要[7]，通過(guò)考核能夠反映科室醫(yī)療工作現(xiàn)狀。其中，醫(yī)療質(zhì)量通過(guò)甲級(jí)病案率和院內(nèi)感染率等指標(biāo)得分體現(xiàn)出來(lái)；醫(yī)療效率主要通過(guò)相關(guān)工作量和床位使用率及周轉(zhuǎn)次數(shù)體現(xiàn)。同時(shí)，為了加強(qiáng)醫(yī)療安全日常管理，將醫(yī)療安全、科室人員和患者對(duì)科主任的滿意度等作為綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。另外，根據(jù)醫(yī)療糾紛不同性質(zhì)、嚴(yán)重程度和責(zé)任大小，由院內(nèi)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦專家進(jìn)行打分。醫(yī)療管理在整體考核權(quán)重分配中，手術(shù)與非手術(shù)科室占 0.3，醫(yī)技與輔診科室占0.25。

1.3.2專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)考核不僅能夠反映科主任的研究和創(chuàng)新成果，同時(shí)能夠反映其個(gè)人技術(shù)水平和綜合人文素質(zhì)[8]。主要通過(guò)“三甲”技術(shù)達(dá)標(biāo)、考核周期出診次數(shù)、新技術(shù)新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和手術(shù)診治能力反映。其中，手術(shù)方面包含手術(shù)量和手術(shù)等級(jí)。由于該院屬于大型綜合性三甲醫(yī)院，為了確保考核的公平性，增加大型手術(shù)及院外聯(lián)合診治作為考評(píng)加分項(xiàng)。專業(yè)技術(shù)在整體考核權(quán)重分配中，手術(shù)與非手術(shù)科室占0.3，醫(yī)技與輔診科室占0.25。

1.3.3學(xué)術(shù)水平科研教學(xué)是醫(yī)院后繼發(fā)展的中堅(jiān)力量，是創(chuàng)建研究型醫(yī)院的基石，是提升醫(yī)院影響力的重要途徑[9]。科主任作為學(xué)科帶頭人，主要負(fù)責(zé)本科生教育、研究生培養(yǎng)、住院醫(yī)師培訓(xùn)等工作，通過(guò)相關(guān)量化指標(biāo)進(jìn)行考核。學(xué)術(shù)水平在整體考核權(quán)重分配中，手術(shù)與非手術(shù)科室占 0.2，醫(yī)技與輔診科室占0.3。

1.3.4費(fèi)用控制費(fèi)用控制考核是為了實(shí)現(xiàn)病人醫(yī)療費(fèi)用和藥品費(fèi)用透明化、精細(xì)化，防止醫(yī)療費(fèi)用過(guò)度增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)耗材的合理利用。通過(guò)藥占比、次均門診費(fèi)、人均出院費(fèi)用、人均耗材費(fèi)和耗材占收入比等指標(biāo)進(jìn)行考核，并按照權(quán)重?fù)Q算得分。考核得分結(jié)果能夠督促科室加強(qiáng)相關(guān)費(fèi)用控制，實(shí)現(xiàn)公益與效益的統(tǒng)一[10-11]。費(fèi)用控制占整體考核權(quán)重為0.2。

1.4得分計(jì)算

由于考核體系構(gòu)建涉及不同科室業(yè)務(wù)，因此在得分計(jì)算中聯(lián)合使用客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)[12]。客觀指標(biāo)主要通過(guò)信息科調(diào)取考核周期數(shù)據(jù)，由相關(guān)科室負(fù)責(zé)整理，得分計(jì)算：

指標(biāo)得分=科室考評(píng)周期指標(biāo)量/[科室近3年同期指標(biāo)平均值×(1+年預(yù)期增長(zhǎng)率)]×權(quán)重。

主觀指標(biāo)通過(guò)定期發(fā)放不記名調(diào)查問(wèn)卷表，由被調(diào)查者對(duì)科室主任進(jìn)行打分，滿分100分，整合所有調(diào)查表作為單次評(píng)價(jià)結(jié)果。各考核周期得分計(jì)算時(shí)，將本次考核周期內(nèi)所有調(diào)查得分按照由小到大排序，若符合正態(tài)分布，取置信區(qū)間(CI)95%作為結(jié)果；若不符合正態(tài)分布，取四分位間距(P25-P75)作為結(jié)果。患者滿意度數(shù)據(jù)從醫(yī)德醫(yī)風(fēng)電子屏調(diào)取，對(duì)科室所有醫(yī)師、護(hù)師的評(píng)價(jià)作為科主任考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。

2　效果分析

將第一個(gè)考核周期的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)值(以下簡(jiǎn)稱基值)，縱向?qū)Ρ?個(gè)考核周期數(shù)據(jù)變化，分析該院實(shí)施科主任考核的效果。其中，各科室考核平均值分：2011年為94.75±4.23分，2012年為95.07±2.86分,2013年為95.76±4.51分，2014年為97.24±3.71分。由此可見(jiàn)，該院實(shí)施科主任考核以來(lái)，科室綜合水平整體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。

2.1醫(yī)療質(zhì)量和效率

相比基礎(chǔ)值，該院各科室醫(yī)療效率和醫(yī)療質(zhì)量在后3期考核中均有不同程度增長(zhǎng)，其中內(nèi)分泌科室在檢查人次增長(zhǎng)最快，增幅9.76%，這可能與該院是全軍糖尿病診療中心有關(guān)。第4周期相比基值，該院各科室甲級(jí)病案率、床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、檢查人次均有增長(zhǎng)，比值分別為1.14、1.20、1.18、1.32，可見(jiàn)該院各科室醫(yī)師工作量及工作效率均有所提升。

2.2患者滿意度

醫(yī)院建立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)電子屏能夠更便捷地滿足患者心理需求。以第4期為例，各考核周期中患者投訴及責(zé)任賠償均有明顯下降，得分與基值相比分別為1.54、1.76。這表明該院醫(yī)師整體人文素質(zhì)和思想意識(shí)均有很大程度的提升，說(shuō)明該院定期召開(kāi)的窗口醫(yī)師禮儀規(guī)范化培訓(xùn)效果較好。

2.3專業(yè)技術(shù)

新技術(shù)新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展能夠提升醫(yī)師個(gè)人診治水平，同時(shí)也能夠提升醫(yī)院知名度。通過(guò)對(duì)比基值，該院每年新技術(shù)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為0.12，能夠滿足醫(yī)院發(fā)展中新技術(shù)的擴(kuò)展，能夠提升醫(yī)師醫(yī)技水平。

2.4科研成果

通過(guò)對(duì)比4個(gè)考核周期，該院醫(yī)、技師發(fā)表論文有明顯提升，統(tǒng)計(jì)源期刊論著比值分別為1、1.04、1.22、1.30，SCI比值分別為1、1.14、1.25、1.28。研究生培養(yǎng)方面，第4周期相比基值，碩、博在讀研究生增加5人。

3　小結(jié)

在輔診科室日常管理中，接觸患者的幾率低于臨床和醫(yī)技科室，導(dǎo)致考評(píng)中醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率及診治能力等指標(biāo)占比重較少，而學(xué)術(shù)水平和患者滿意度等指標(biāo)權(quán)重分配過(guò)大，考核指標(biāo)不合理。因此，根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的分配，進(jìn)一步體現(xiàn)了考核的公平、公正性[13]。

由于醫(yī)院體系的特殊性，醫(yī)療救治對(duì)外開(kāi)放的同時(shí)，主要接納軍人就診。在與其它綜合性醫(yī)院橫向比較時(shí)，很難選擇體系相似、業(yè)務(wù)相近的相關(guān)醫(yī)院進(jìn)行對(duì)比，因此指標(biāo)的選擇存在局限性。但是在所有綜合性醫(yī)院中，科主任考評(píng)的宗旨和關(guān)鍵指標(biāo)是相似的，權(quán)重分配可能因外部環(huán)境和科室業(yè)務(wù)性質(zhì)有所不同。

考核體系在構(gòu)建前期已經(jīng)經(jīng)過(guò)院領(lǐng)導(dǎo)及外院專家商議，并制定詳細(xì)步驟，能夠有效預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題，使考核目的與醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)相一致。在后期考核中，根據(jù)外部環(huán)境的變化，引入PDCA循環(huán)，有選擇性地改變具體考核指標(biāo)，但指標(biāo)必須明確、可測(cè)量、有相關(guān)性和時(shí)間明確[14-15]，實(shí)現(xiàn)考核質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

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通信作者：

李斌：解放軍306醫(yī)院醫(yī)療科科長(zhǎng)，副主任醫(yī)師，碩士研究生導(dǎo)師

E-mail：lb_ylb306@aliyun.com

責(zé)任編輯：張盼盼

Construction of Department Director Evaluation System Based on Quantitative Indicators/LI Laichun,ZHANG Yijie,MENG Qingyan,et al.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):97-100

ObjectiveTo explore the effect of director performance appraisal on improvement of work quality and hospital performance.MethodThe balanced score card and key performance evaluation was used to establish appraisal indicators with data of four evaluation periods. The data of the first evaluation period was used as baseline for longitudinal comparison.ResultThe performance appraisal data of directors were higher than the baseline and continuously increased.ConclusionThrough performance appraisal, the work quality and medical level of directors can be properly evaluated, which can bring overall development of departments and enhance further improvement of hospital performance.

Performance Appraisal; Evaluation System; Department Director; Indicators

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.32

李斌

2015-07-22

李來(lái)春1張軼杰2孟慶巖2郭紅文2李斌2*

1安徽醫(yī)科大學(xué)解放軍306臨床學(xué)院 北京100101

2解放軍306醫(yī)院 北京100101