基于績效考核的G銀行A分行薪酬優化研究

胡梅

【摘要】本文以G銀行A分行的薪酬與績效為研究對象，通過調查其績效考核與薪酬設計現狀，分析其存在的問題，進而全面系統探討其優化方案，以期對其他銀行績效考核與薪酬改革提供參考。通過研究發現，采用EVA 考核系統，基于KPI提取績效考核指標、確保薪酬與績效考核掛鉤等優化措施能提高銀行員工薪酬滿意度，改善激勵現狀。

【關鍵詞】薪酬設計 績效考核 銀行

一、緒論

薪酬是人力資源管理中最受管理者所關注的部分，上個世紀八十年代以來，西方企業的薪酬管理與經營戰略都可以相互匹配，對于不同的企事業單位的不同目標都可以逐步滿足，所以薪酬管理理論至今還在備受關注。并且，在接下來的幾十年中，西方的企業薪酬管理理論不斷在實踐中得到完善與發展。G銀行在股份制商業銀行中發展迅速，主要業務有信用卡，網絡銀行和手機銀行等。在員工薪酬設計方面，G銀行A分行將其與銀行績效考核緊密結合，形成了較為優良的員工薪酬管理體系，并且收到了很好的效果，但是也存在著一些問題。當前我國股份制商業銀行薪酬制度受內外部金融環境的總體影響，工資水平較為固定，崗位之間的差異不明顯，職位差異的價值無法得到體現。

二、G銀行A分行薪酬設計與績效考核的現狀和問題分析

（一）G銀行A分行薪酬設計與績效考核的現狀

1.薪酬現狀。對G銀行A分行的薪酬調查主要是為了對目前G銀行A分行職位和薪酬分配之間的公平性進行研究，而目標就是對G銀行A分行現行薪酬方案的激勵程度進行探討，并且了解G銀行A分行目前的發展戰略是否與激勵制度相互吻合，本研究分析了255份調查問卷后，對G銀行A分行具有績效薪酬的人數主要占薪酬總額百分比進行了統計，如表2.1所示：

表2.1 G銀行A分行績效薪酬比例人數分配

數據來源：問卷調查數據整理。

由表2.1可知，G銀行A分行的薪酬方案不具有很強的激勵性，主要的薪酬制度還是以基本工資為主，G銀行A分行的績效薪酬在個人的薪酬體系中占據大約百分之四十左右，而在有效問卷中，超過50%績效薪酬比例的只有50余人，而且還是管理層，并無基層工作人員，所以普通工作人員的滿意度自然也就不會很高了，所以可見G銀行A分行傳統的績效薪酬管理制度不完善，導致了大部分員工對其的不滿意。具體的員工薪酬滿意度通過調查統計如表2.2所示：

表2.2 G銀行A分行員工薪酬滿意度分析表

數據來源：問卷調查數據整理。

通過進一步訪談以后發現，每一類員工的不滿意成因不同，所以薪酬滿意度也不同，例如營銷類人員的非常不滿意程度較高，主要是因為該銀行的營銷人員薪酬組成部分中績效薪酬所占比例較少，所以營銷類的員工在“不滿意”和“十分不滿意”的選項上選擇較多。而研發類的滿意程度較高，因為當前該銀行非常重視手機銀行等的發展，所以在開發研究方面設計的薪酬制度上所花費的精力和成本較大，所以研發類員工選擇滿意的人比較多。

2.考核現狀。近年來，G銀行A分行在工資管理中根據實際情況對績效考核的作用進行了強化，通過對G銀行A分行目前績效考核實施辦法和基本情況的研究了解到目前績效考核主要分為兩個方面，一是機構，二是人員。考核頻率也分為三個類型，一是月度考核，二是季度考核，三是年度考核。考核方法分為兩種方式結合：定性和定量；G銀行A分行內部設置有考核小組，能夠對經營指標方面的情況進行相應評分，在重要經營指標完成的情況下考慮其他的一系列指標問題，還要考慮到風險問題，平衡好規模和效益之間的問題，這樣才能對沖突加以避免，完成審計和財政部門的相對獨立。除了能夠提供相應的實質報酬之外，A分行把績效考核的結果作為員工培訓學習、升職的重要參考。或者把可以考核的結果作為部門之間調整、分配資源的依據。例如，通過綜合業務量的多少對客戶經理等級進行劃分評定。對于那些評分過低的部門或是負責人，進行免職或降級的處罰。

（二）G銀行A分行薪酬設計與績效考核的問題分析

G銀行A分行的薪酬設計和績效管理存在以下主要問題：

1.薪酬制度模式單一化。G銀行A分行傳統的薪酬制度模式存在一定的問題，首先就表現在其單一性的問題。所有員工獎金和公司的經營額和利潤額都有掛鉤，也就是說，在公司大環境較好的情況下，不管干好干差，基本都會有一定的獎金，而遇到大環境比較差的情況下，則員工的薪酬就明顯下降。所以這就出現了平均主義的思想，就無法形成激勵機制，也就無法調動起員工工作的積極性。

2.設計思想落后。G銀行A分行的薪酬設計方面，有一定的問題，比如以學歷和職稱的起點來計酬，則G銀行A分行隱含的起點薪酬很低，所以一般情況下，員工個人績效無法在薪資中得到合理體現，這就導致企業內部激勵機制體現不了，從而高付出，高得到，高收入的薪酬文化形成困難，銀行的薪酬激勵機制也難以發揮作用。

3.績效薪酬不明顯。G銀行A分行目前的績效薪酬只是對部門科室性質進行考慮，而很少針對不同的部門進行考慮，針對不同部門的不同獎勵工資基數設定的崗位價值也形成了一定的偏離。例如，業務部門的總經理薪酬與工會負責人相比，會低一些，但是黨務工作部的總經理薪酬水平與市場類同級別的管理者相比，卻要高出很多，種種現象與市場經濟的規律是有所違背的。

三、G銀行A分行基于績效考核的薪酬優化對策

（一）EVA核算系統的確立

首先確定一個合理的EVA核算中心，才能夠更好的使用EVA系統。對于G銀行A分行來說，首先要在內部進行橫、縱兩方面分別的EVA核算中心考核。從縱向上，針對機構進行分級考核的基礎上，對橫向進行部門和人員、客戶等考核。在提供橫向資源配置的基礎上，實現一個相對完整的資源配置體系。在核算的過程當中，要針對以下原則進行：首先，可控原則，即在既定范圍內，不管什么時間、以什么樣的方式發生的結果都應由責任中心承擔，反之，超過此范圍的一切后果，哪怕是在工作中發生的，也無需責任中心承擔；其次，責、權、利一致性原則，對責任中心來說，管理者應掌握充分抉擇權，只有這樣才能負責中心業績，只有保障管理者的決策權、業績考核和激勵體系間三者統一，才能夠確保資源獲取部門能夠對結果進行負責；再次，業務完整性原則，該中心具有的邊界要盡量的保障業務完整性，對于任何一個責任中心以及中心包括的產品和服務都應當保障完整性；最后，可衡量原則，對于此中心的所有業務，應當保障其可以被衡量。才能夠盡量的降低成本，并對成本進行分攤。在此責任中心中，收入、成本等相關費用應當得到明確的確認，這樣才能保障業績衡量時，不需要頻繁對現有體系進行改動。

從上述原則來看，首先必須要對G銀行A分行的責任中心分層建設：首先獨立的建設起一個分支機構，把這一機構作為一個獨立的責任中心。在銀行中的各個分行都是一個較為獨立的責任中心；每個二級分行或是支行都可以作為責任中心；將一個自上至下的業務體系作為獨立的一個責任中心，例如信貸業務體系、儲蓄業務體系等都可以是相對獨立的；針對某與具體的經營機構，不同部門也可以按實際情況建立責任中心。

（二）目標和績效的結合

KPI（Key performance indicators）就是關鍵績效指標考核，這種考核方法將目標管理理論和關鍵結構理論相互結合，可以對企事業單位的宏觀戰略目標進行一層層的解析，然后對戰術目標產生可操作性，這一套衡量，反映和評價的方法目前被證明是很可行的，具有一定的可量化和可操作性。利用KPI提取其中的一些關鍵指標，有助于抓住重點，提高目標管理成效，同時也更有助于員工更好的理解企業經營管理目標的核心，從而對員工的自我控制起到一定的導向作用。其具體的流程如圖3.1所示：

圖3.1 G銀行A分行崗位關鍵績效指標的提取流程

如圖3.1所示，G銀行A分行的KPI制定是一個復雜的系統：第一步，首先需要依據G銀行A分行當前的發展狀況以及發展環境，確定年度目標與策略，并且基于此確定年度KPI，確定年度KPI的指針在于，該指標要能夠符合銀行目標與企業的整體利益；其次，要具有可衡量性，即，該指標實現與否要能夠進行明確的、定量的、準確的描述；最后，要具有可控性，這是指從執行的角度，考核對象要對該指標的實現負有一定的責任，并且基本上可以通過自己的努力達成目標。第二步，要在銀行年度KPI的基礎上，確定部門級KPI。部門級的KPI也就是各個部門經理的KPI，關鍵在于分析各個部門經理的重點工作職責，從部門目標、部門的工作重點以及部門的重點工作職責中找出部門的重點工作要領，然后同樣的，依據重要性、可衡量性以及可控性等幾個原則來確定KPI。第三步，確定崗位級KPI，任何的指標，最終都是要落實到具體實施的銀行員工頭上來，如果崗位級KPI無法指定，則銀行級的KPI和部門級KPI就不具備任何的作用。

（三）確保績效考核與薪酬掛鉤

本文所構建的G銀行A分行薪酬方案，開展的前提就是對績效分配系統的設計，只有如此設置，才能使公司員工所得工資和個人績效之間有緊密掛鉤的作用，并且也能夠讓個人，部門和銀行之間形成聯系。所以銀行員工工作過程中，才能對自己工作的績效進行思考，并且把個人利益和組織利益進行聯系。

具體到年度考評辦法，G銀行A分行采用的方法是對員工年度獎金分配和崗位績效工資之間掛鉤，然后采用浮點的方式來進行具體的計算。考核結果與考核系數的對應關系如表3.1和表3.2：

（1）個人考核系數

表3.1 個人評定等級與考核系數對應表1

（2）部門考核系數

表3.2 部門評定等級與考核系數對應表2

而績效考核系數則按照銀行相較于上年的利潤率百分比計算。

四、結語

本文制定的方案自2014年9月份開始試運行，在試運行一年后，實施效果反饋調查結果發現，與舊體系相比在新績效考核和薪酬方案下的員工滿意度明顯要高，在新方案下，比較滿意率已經超過了85%，不太滿意、十分不滿意率不足15%。因此，從這個角度來看本文設計的績效與薪酬方案確實是成功的。

實踐表明，該銀行采用新的績效與薪酬方案后所有類別的滿意度都有了提升，不滿意程度減輕，收到了積極的效果，提高了員工的積極性。

新的方案實施過程中也遇到一些問題，例如有些年齡大的員工，資歷老，學歷低、業務水平也較低，在新的以績效為導向的薪資體系下其利益大大受損，會形成一股阻撓力量。因此，銀行應該實行一系列配套措施，例如構建適宜新方案實施的企業文化，營造以能力、績效為導向的氛圍，加強與員工的溝通，以達到預期的激勵效果。

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