中國營銷在退化

文／劉春雄

中國營銷在退化

文／劉春雄

近幾年因為轉型，參與傳統營銷少了。最近又接觸了一線營銷，非常失望。從整體講，2010年之后中國營銷基本沒進步。說好聽點是停滯不前，說不好聽點是退化，說難聽點是墮落。這不是對個體營銷人的否定，是對營銷整體的判斷。

這與近幾年企業銷量整體下滑、新品推廣乏力的現狀是對應的，是有因果關系的。

退化的現象

我比較的標桿是2010年前后，與那時相比，在營銷一線有幾個方面的變化：

1.鋪貨（送貨）效率降低

以車銷為例，2010年之前，每天終端鋪貨（送貨）超過10家，現在降到5～6家。只有做訪銷的是例外，一天能夠達到20多家。

2.鋪貨周期延長

現在一周的鋪貨周期已經算不錯了，半月的鋪貨周期也很多，甚至鋪貨周期還有更長的。2010年之前，我們常講五天一個鋪貨周期，甚至更短。當然，也有人說，鋪貨周期變長是因單次壓貨量增加了，也有道理。

3.鋪貨過度依賴政策

沒有政策就不鋪貨，已經成為很多品牌的常態，每個月都要有鋪貨政策，否則貨就鋪不下去。政策鋪貨，實際上是壓貨。過去政策鋪貨通常是不退換的，現在行情不好，鋪貨經常變成退貨，退貨的臨期品又要處理。

4.終端推廣基本見不到了

2010年前后，我們提出深度分銷后要做終端推廣，好像現在已經很少有企業做了。

5.終端覆蓋率下降了

因為鋪貨效率下降，正常情況下根本無法保證所有終端鋪貨，所以，除了大終端有政策鋪貨外，小終端沒時間鋪貨，沒政策鋪貨，只有依賴二批。二批輻射是基本沒有保障的。

6.新品推廣難度大了

銷量下滑，新品推廣難度本來就增加了，缺失了終端推廣，新品即使鋪到終端，銷售也很困難。

從技術層面講，現在一線銷售已經進入了負向循環，比如政策壓貨，耗費了政策。過量的壓貨，要退換和處理，又要耗費時間和費用。但大家都在這么做，你能例外嗎？

上述講的只是技術層面的退化，最大的退化是心理上的。銷量增長無望，效率提升無望，無論代理商還是業務員，都不知道未來怎么走。

退化的原因

中國營銷這么多年，變化固然很大，但變化的軌跡一脈相承，是在相同的軌道上。自1998年以來，大致有兩條主要軌道。

一是主流產品基本不變，但品種極大豐富。

1998年至2013年，中國的主流產品基本定型，現在賣得好的產品，多數可以在這個時間段追溯到源頭。

主流產品已定，產品豐富就成為產品研發的主要方向。因此，所謂的新產品開發和推廣，并非真正意義上有本質差異的新品，而是改頭換面的偽新品。品種豐富了，選擇性多了，對銷量增長是有益的。

現在品種已經極大豐富了，以至于要想車銷的話，每次很難把全部品種帶齊。每個代理商，少則100多個SKU，多則1000多個SKU，而且還是車銷。現在不是不推新品，而是老品都難照顧得過來，品種豐富已經成負擔。

二是渠道下沉和深度分銷已經到底。

不管承認不承認，渠道的變化是中國營銷的主旋律。1998年之后是渠道下沉，從省代到市代到縣代。2003年之后，縣代已成基本格局。然后就是深度分銷。2010年前后，深度分銷也到底了。再之后就是終端推廣，多數企業已經做不到了。

統一方便面推出“老壇酸菜”時，是配合有“終端推廣”的，也是少數嘗到終端推廣甜頭的企業。但是，終端推廣的組織難度和費用很高，多數企業沒有做。

從上面敘述中可以看出，中國營銷變遷的兩條軌道，過去沒有大的變化。即使有變化也是在軌道內變化，沒有出軌。這不是質變，而是量變。

在軌道內的變化，企業一般跟得上節奏，畢竟不是根本性的變化，但仍然有不少企業掉隊。

當兩條營銷軌道走到極限時，營銷的進化也就基本停滯了，甚至退化了。

營銷轉換軌道

傳統營銷方法2010年前后在原有軌道內走到極限，傳統產品銷量在2013年達到頂峰（2014年以后銷量和利潤“雙下滑”的居多）。再加上配送費用和人員費用上升，造成營銷效率下降。

不跳出原有的營銷軌道，營銷的退化是必然的。

第一，既然原有的產品銷量已經到頂，那么就應該推“主流換檔”的新品，只有新品能夠改善產品結構。或許銷量并不會增加，但利潤的改善還是很有用的。

第二，既然原有做法的效率下降，那么就應該采用能夠提升效率的辦法。比如，鋪貨效率和鋪貨周期的問題，完全可以采用SaaS或者B端平臺。

營銷界現在應該做什么事，有些企業是清楚的。一是做新的戰略大單品；二是擁有互聯網，做好+互聯網。

我一直以為，這兩項工作并不難，至少從技術層面講并不難，凡是已經做過的基本上都嘗到甜頭了，但榜樣竟然學習的人那么少。

怪哉！

營銷的共生結構

一個人最難改變的是習慣，一個集體最難改變的是集體習慣。

習慣是不加思考或簡單思考的行為，在習慣面前，知識顯得那么蒼白，因為習慣就是在不知不覺就做了。

中國營銷的習慣，已經有15年以上沒有大的變化了。雖然運作上有小變化，但大的習慣沒有變。

養成這個習慣的不僅僅是企業的營銷部門，還包括企業的研發、生產和服務部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個共生系統。

共生結構的最大問題，就是任何局部或個體的改變都很困難，因為要受到共生系統的掣肘。就像在單向行駛的高速路上，你突然轉向了，別人可以視你為逆行，可能隨時撞車。

我接觸的營銷人，多數不滿意現狀，但個體又很難改變現狀。哪怕微小的改變，都會遇到系統的阻力。

比如，現在很多人都想推新品，也都知道如果不改變產品結構，很難扭轉現狀。然而，當新品真的推出來時，發現整個系統是不支持推新品的，特別是不支持推“主流換檔”的新品。

轉變營銷軌道，最大的障礙其實就是營銷長期以來形成的共生結構。

誰對營銷退化負責？

好像找不到責任人，因為每個人都有改變的意愿，也做出過改變的努力。我們很難據此指責某個人。一個找不到責任人的共生結構，才真的可怕。

說實話，我只能提出問題，對打破共生結構，我也沒有妙招。我個人的營銷轉型，花費時間也不短。

以我過去轉型的體會，正常推動一定是很難的。一件新事，沒成功之前，要想提出多少條反對理由，都很容易。不成功的理由可以成千上萬條，但成功只要有一條就足夠。

如果只有一條理由，是什么呢？以推新品為例，我認為一開始就是越過所有銷售層次，直接付諸消費者。只要消費者接受，所有反對的理由都不成立。

這個做法，是倒逼的方法，屢試屢靈。