構建基于RISK系統的電廠風險管理平臺
——上海外三發電的實踐

◆華 洪 / 文

構建基于RISK系統的電廠風險管理平臺
——上海外三發電的實踐

◆華 洪 / 文

合理構建并正確落實風險控制評價系統是促成風險控制價值實現的前提保障。本文基于內部控制的風險管控實質，梳理風險導向型內部控制的價值鏈與功能模式，并以“風險管控目標”為邏輯起點，通過“風險識別—風險考量—內控效率”的基本思路，將風險管控績效鑲嵌到公司的風險控制評價模型中，使風險控制評價指標更具有操作性，進而為公司風險控制的有效實施和持續改進提供切實可行的操作指南。

引言

建立健全并有效實施風險控制是公司的責任，風險控制體系要得到有效實施，就必須構建一個合理、科學的內部控制評價系統。上海外高橋第三發電有限責任公司（以下簡稱：外三）根據《企業內部控制基本規范》及企業內部控制配套指引的要求，2012年開始將風險管理要素嵌入質量、環境和職業健康管理體系，通過識別、分析和評估等活動并運用風險處理等風險管理過程以滿足ISO31000《風險管理原則與指南》的要求，企業建立健全有效的風險控制體系（見圖1）并對內部控制進行自我評價。

榮登2015年第10期美國《電力》雜志封面

1 實施原則

為了應對監管要求，2011年3月外三正式啟動企業風險體系建設，與德勤會計師事務所一起推動風險體系評價信息系統建設工作。外三風險體系建設工作主要分為四個階段，即：風險隊伍建設、風險活動梳理、缺陷整改、編制風險手冊。

為了在公司內部全面展開風險控制建設，提高風險控制建設效果，首先公司建立了一支風險控制隊伍，該隊伍由領導小組和風險控制小組組成，風險控制小組成員由各部門指定的內控聯絡員組成。通過這種樹狀的組織結構，做到上通下達，有序地開展風險控制工作。

外三編制了《風險控制手冊》，從生產經營的各個模塊和流程中共識別出控制活動408個。公司建立和實施風險控制制度時，考慮了以下基本要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五項要素。隨著和德勤公司共同開發的RISK風險信息系統的上線，公司的風險管理實現了從靜態內控到動態內控的轉變，實現執行和管理在系統中的標準定制，建立更加流暢的信息溝通機制。

圖1　基于管理體系的風險管理

1.1全面覆蓋原則

公司的風險控制是基于覆蓋各部門，實現跨部門、跨業務端到端的全流程管理，控制矩陣的建立包括風險點、控制活動、相關制度、測試程序、測試頻率、測試屬性和穿行測試的審閱文檔等，RISK系統不但對內控矩陣實現全面覆蓋的信息化管理，還將控制措施，即自評、審批、缺陷整改、監督反饋等環節納入其中，實現橫向執行、縱向審批到底。

1.2 協同推進原則

按照常態化的風控管理工作機制，由風控專員在RISK系統內進行風控工作任務的派發，到各部門的風控聯絡員再下發到風控測試的執行人，實現各部門分工合作，緊密配合，做到橫向協同；控制活動測試最終經審批后回到風控專員，進行內控缺陷整改任務的擬定和問題管理，以控制活動主業務流程和子業務流程為條線，做到縱向貫通。

1.3 持續提升原則

隨著日常經濟業務類型和管理方式的轉變，風控涉及的人員、控制活動、制度等等要素需要及時進行更新，RISK系統實現了對現有內容的更新界面，通過主數據更新計劃以達到變革的要求，實現系統和實際的持續推動改進及完善。

2 RISK系統設計

RISK系統的設計來自于美國反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會（COSO）的內部控制整體框架，全面支持中國五部委的內部控制指引；同時支持COSO企業風險管理框架。可協助企業建立以內部控制和風險管理為基礎的風險管理體系，并以系統為工具，推進內控和風險管理工作的深入開展，優化內控和全面風險管理體系，建立長效的內控與風險管理機制。從而達到財務報告及相關信息真實完整、經營管理合法合規、資產安全、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略的企業內部控制目標。

2.1 RISK系統概述

RISK系統的相互關系如圖2所示。

2.2 RISK系統架構

RISK系統的基本架構如圖3所示。

圖2　RISK系統

通過RISK系統的引進，深入推廣操作風險管理體制。 企業在持續應用風險及控制評估（RCSA）等管理工具的過程中，可不斷探尋風險和內部控制程序強化之機會。

圖3　RISK系統架構

2.3 RISK矩陣評價圖

RISK矩陣評價圖如圖4所示。

3 基于風險控制評價指標構建及評價

3.1外部風險

a）電力市場需求的不確定性

2015年由于區外來電繼續保持快速增長，在保證上海電力需求的同時，影響了本地電能的產出，燃煤電廠的發電利用小時有所下降；同時隨著燃機供電的增加的因素，給公司的經營業績和技術經濟指標帶來不利影響。

b）煤炭市場價格波動的不確定性

2015年作為煤炭價格開放的第三年，前三季度煤炭價格相對較低，但從第四季度開始市場上利于煤炭價格上漲的因素逐漸顯現。煤電雙方經過價格放開的幾年試運行，對尋求一個相對穩定的供銷環境都有迫切希望。進口煤數量不會減少，煤炭需求表現為總體相對寬松，局部時段緊張。

c）上網電價調整的不確定性

2015年底，市發改委價格處公布上海電價調整方案并聽取各發電企業意見。此次調價中，煤機上網電價下調3.11分/度（含稅，下同），煤機超低排放電價真正執行尚需等煙塵排放考核辦法出臺。同時煤電、煤熱聯動的并軌，也給電價、熱價的走勢帶來不確定性。

d）環?？己藢⑦M一步從嚴

隨著國家對環保治理力度的加大，對環保設施的投運要求也愈來愈高，各種環保收費政策不斷出臺，環保支出越來越大，嚴重影響電力企業的成本支出，使電力行業由過去的政策扶持轉到了靠企業自身發展壯大的循環軌道。

3.2 內部風險

a）安全生產風險

為保持安全生產平穩受控，公司將安全管理擺在企業各項工作的首位。在構建優化安全責任體系的同時，踐行“重心下移、關口前移”的安全管理理念，重點圍繞掃除安全生產管理的“盲點”，把強化安全生產問責、抓好隱患排查治理、落實單機保電運行等工作作為確保安全生產的重中之重。

b）資金活動風險

從企業內部來看，內部風險主要是利率變動而形成的籌資風險。利率風險具體表現為企業在不當時間用不當的籌資方式，承受了高于社會平均水平的資本成本，因而如果市場利率發生變化將對公司財務費用產生重大負面影響。

c）稅務風險

稅務政策的變化會導致公司發生一些潛在的稅務管理風險，特別是隨著滬國稅所［2013］38號文件的出臺，研發加計扣除事項管理政策發生了較大的變化，這對于公司落實研發費用有一定的影響。

圖4　RISK矩陣評價圖

d）社會責任風險

企業創造利潤或財富與履行社會責任是統一的有機整體。社會責任是指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量（含服務）、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。如果單純為了追求利潤或財富而不履行社會責任，就難以實現持續發展戰略目標。

企業環保設備如煙氣脫硫和脫硝設施的投入，將會極大地改善空氣環境質量，實現將高排放、高能耗的傳統火力發電企業向清潔、節能、環保的新型高科技發電企業的轉型發展，增強企業社會責任感的同時，勢必會進一步加大發電企業機組資金投入。

e）研究開發風險

企業始終將創新放在了企業發展的重要位置，至今為止已經自主研究開發擁有了40多項專利技術。研究與開發是企業核心競爭力的本源，是企業加快轉變經濟發展方式的強大推動力，巨大機遇的同時也帶來了巨大的風險，特別是一些新產品和新技術的研究開發受到了各種不定因素的影響。同時，研發項目從立項、驗收至投入使用是一個相對較長的過程，需要有嚴格明確的研發過程管理制度，否則很可能會導致企業研發項目達不到預期效果，已經研發項目的經濟性難以持續，影響整體發展戰略，造成企業損失。

3.3 應對措施

（1）做好隱患排查長效治理工作。2015年共排查上報各類隱患10項，消除煙囪鋼內筒腐蝕、#7爐一次風機失速、高中壓主氣閥門裂紋等8項隱患；為提高員工對突發事件的應急處置能力，加強安全風險預控，完善應急預案和救援保障體系，開展了防臺防汛、火災應急疏散、防危化品泄漏等20項應急演練，持續夯實安全生產基礎。近幾年來，缺陷率在原已很低的基礎上仍保持持續下降的勢頭，目前已降至平均每天僅一條的極低水平。2015年兩臺機組共發生缺陷數332條，同比下降22.8%。

（2）加強電力市場營銷工作。一方面加強與政府部門和電網企業的溝通和聯系，以獲得各方面的理解和支持，同時積極爭取關停、代發以及置換等其他非計劃電量，拓展收入來源。另一方面研究和把握電力市場新動向，熟悉電量交易規則和電網考核要求規避扣罰風險，為企業創造更多的經濟效益。

（3）重視燃料管理。為避免輸煤系統揚塵和人身意外傷害，完成上煤皮帶機加裝防塵罩，實現輸煤皮帶全封閉，針對印尼煤揮發份高、灰份低、熱值低的特點，公司制訂了專項方案，完成了卸煤系統、斗輪機、卸船機電纜橋架封堵，加大了保潔巡查力度，并實行了場地防火三級預警機制，嚴密監控印尼煤的接卸和加倉過程推進技術創新，優化運行方式，控制機組能耗，同時兼顧設備的經濟性和可靠性。

（4）積極推進靈活多變的資金運作，擴寬融資渠道，降低財務費用。公司繼續跟蹤貨幣市場情況，及時調整策略，積極開展靈活多變的資金運作，多方位與銀行合作，開拓融資渠道。季度內保理隨借隨還業務，平滑了全季度頭寸，解決2015年電力公司付款滯后的問題，減少了額外融資。同時，繼續優化公司債務結構，提前償還部分銀團貸款，節約利息支出。另外，抓住了市場票據利率有所松動的有利時機，積極推動燃料交易商業票據結算，為全年財務費用節約提供了保證。

（5）利用優惠政策，積極爭取稅收、財政支持。公司積極做好研發項目的費用歸集，配合事務所完成項目認定和審計工作。同時，利用地方財政優惠，積極爭取地方財政的支持。隨著稅務局研發項目管理辦法相關細則的出臺，2015年公司根據實際需要，規范研發項目申報流程，明確部門責任，嚴格按照會計核算方法歸集研發費用加計扣除額。

（6）進一步深化能效管理、三率（消缺率、及時率、完成率）勞動競賽，推進安全“微拍”“安康杯”等合理化建議活動，切實推進上海市發電行業節能調度工作，發揮高效機組替代低效機組發電的節能減排作用。同時隨著國家對環保治理力度的加大，對環保設施的投運要求也愈來愈高。要繼續加強環保設施的運行維護和管理，增強員工參與節能減排工作的積極性和主動性，嚴格按照時間節點保質保量有序開展各項工作，確保達到國家及市環保部門的考核要求和監測管理要求。在改善空氣環境質量的同時，實現將高排放、高能耗的傳統火力發電企業向清潔、節能、環保的新型高科技發電企業的轉型發展，增強企業社會責任感，大力推進“資源節約型”和“環境友好型”企業建設，積極塑造“綠色、高效”環保形象。

3.4 風險評價

參照ISO 31000:2009《風險管理 原則與指南》標準要求，采用成熟度評價方法，對公司的風險管理績效進行評估。

現場采用GB/T 19004-2011《追求組織持續成功——質量管理方法》管理體系成熟度評價方法，實施風險管理關鍵要素和具體要素兩個部分要求的評價，對照獲取的信息內容進行差距分析和評估，由《風險管理實踐指數定量評價軟件系統》給出量化評價結果。

上海質量體系審核中心在2015年度基于現場評價采集獲取的信息和數據，借助《風險管理實踐指數定量評價軟件系統》對風險管理的內容進行差距分析和評估，獲得評價結果：基于質量、環境和職業健康管理體系的風險管理評價指數812分（滿分1000分，上年712.5分），風險管理關鍵要素評價指數814分（上年710分），風險管理具體要素評價指數為810分（上年715分），風險管理級別為AAAA，詳見圖5。

4 取得的效果與展望

外三公司也是全國首家嘗試進行風險管理認證的發電企業， 公司在2014年度獲得上海市風險管理ISO31000首張認證證書。2015年度公司繼續推進風險管理控制，成為全國“零非停”電廠，創造全國單機安全運行歷史最好記錄。

4.1 取得的效果

4.1.1 從“單一”制度向“體系”風控轉變

傳統風控依靠單一制度，管理鏈條不清晰、管理重疊、接口不明確等重重弊端。 RISK系統建立管理制度定期更新長效機制，全面完成制度梳理，2015年公司編制QHSE管理手冊1套、程序文件14項、新編1項、修訂125項管理制度、45項技術標準、23項專項應急預案標準和32項現場處置方案標準，建立起全面覆蓋、快速協同、科學完善的制度體系為標準的有效落地進行有力支撐。

構建風險管理體系，包括內部環境、風險評估、信息溝通和內部監督。

2015年更新15個控制活動的描述，對11個業務活動的測試程序進行了修改，對9個業務活動的相關文檔進行增減； 例如：梳理關鍵崗位廉潔風險點，擴大關鍵崗位從業人員由原12人增加到34人，歸納了各類關鍵崗位廉潔風險點25個等；修訂了“公司領導班子成員責任范圍和責任分工”。進一步完善物資采購、印章管理等工作，建立風險管理監督、檢查、改進程序。

營造內部環境（重要基礎）

——建立了風險控制工作實施的組織架構

——根據不相容職務分離控制原則，制定《崗位工作標準》

——培育了良好的風險文化意識

推行風險評估（重要環節 ）

——建立了內部控制的風險清單

——根據業務流程和風險清單，明確風險責任部門

——根據ISO 31000標準，逐步提升風險管理水平

完善信息系統（重要條件 ）

——建立了管控一體化的信息平臺，實現信息共享的實時性、準確性

——SAP系統、BO系統、SIS數據實施監控系統、OA系統實現業務流程標準化、規范化，控制手段信息化

——RISK系統建立了內部控制信息化工作平臺

強化內部監督（重要保證）

——內控自評及缺陷整改常態化工作機制

圖5　公司風險管理評價結果

——完善協同監督機制

4.1.2 從“靜態”風控向“動態”風控轉變

隨著RISK系統的正式上線， 已形成了標準化的風控管理平臺，建立了更加便捷的溝通渠道 。如圖6所示。

4.1.3 從“事后”控制向“事前、事中”控制轉變

形成自覺落實內控措施、主動監督風控執行意識的風險控制企業文化。如圖7所示。

圖6　RISK標準化風控管理平臺

圖7　風險控制企業文化

4.2 持續推進設想

4.2.1 探索風控交叉自評新模式，對風控測試的質量進行考評

在現有部門內交叉自評的基礎上，跨部門開展對前端實體業務的風控自評。

對風控自評的質量進行評價，建立考評機制。

4.2.2 對新業務完善增補內控矩陣

碳交易排放、供熱、粉煤灰等新業務的開展需要增補落實新制度、業務流程及控制活動。

（作者單位：上海外高橋第三發電有限責任公司）

編后語：風險是消滅企業的“頭號敵人”。1970年名列《財富》雜志500家大企業排行榜的公司，在1983年的調查中發現已有三分之一銷聲匿跡。今天的企業，更是面臨著無數風險。一個典型的大型跨國公司，可以有11000種風險之多！

所謂的風險，其實就是一種不確定性。正規的說法是“對預期結果的不確定影響”。企業要實現可持續發展，首先取決于來對未來的把握。其前提是：對未來的不確定性的預測和把握。所以，要對風險進行管理，或者說要“管理風險”。

管理風險，或者說“風險管理”，就是在企業實現可持續發展中，將不確定因素產生的影響控制在可接受范圍內的過程和系統方法。

外三構建的基于RISK系統的電廠風險管理平臺，就是這樣一種具有企業自身特色的管理創新。外三，是當今最為出色的風險管理實踐者之一。

特別要指出的是：管理風險，不是排除風險。風險管理的核心是將難以預計的未來事項的不確定性控制在可接受的程度，并從中尋求有利于企業發展的機遇。正如“基于風險的思維”的新版ISO 9001:2015，以“預先作出行為來改變”（Proactive）代替“對變化作出被動的預防”（Reactive）。

你，準備好成為風險管理的最佳實踐者了嗎？！