產品研發的精益方法

產品研發的精益方法

編者按

傳統的研發思維在如今的時代中亟待改變，“速度”不再只是一個熱詞，而是越來越多的公司爭相追求的目標。本文發表于2015年11月30日的《工業周刊》，作者吉爾·加斯科是工業周刊的資深記者。文章用谷歌和固特異兩家公司的案例，向我們展示了研發部門如何應用精益思維進行創新。

在諾伯特·馬耶魯斯的新書《精益推動創新：在固特異輪胎公司推動產品研發》中，他講述了這家跨國輪胎公司的產品研發簡史。其中有這么一段：

在固特異的研發部，我們曾對接受新項目無任何條件限制。一個新項目的開啟，也許來自于和市場營銷部的一場會議，也許來自于一項新原料的申請獲批，也許來自于一個部門需要新的技術。幾乎所有的事情都會被接納，一個新的項目也許就此應運而生。在我們公司的文化里，無法對另一個部門或一個客戶或一個股東的要求說“不”。我們總有數不盡的項目，而這已經超過了我們的接納能力。

這種流程的結局很容易預測：產品發布遙遙無期，工程師精疲力盡，公司錯失創造營收的機會。

馬耶魯斯是一位37歲的研發工程師，是這家公司的老員工。他曾說：“大家都覺得產品何時發布，只取決于研發的最終完成，而不是市場何時需要這樣的產品。”

對于固特異公司來說，所幸的是，馬耶魯斯書中描述的情況僅僅是歷史，而且是很久以前的事。在10年前，該公司走上了一條全新的產品研發道路，這條道路使他們更快速、更聰明地開展創新，并獲得實際成效。準時交付率從30%猛增至90%，產品研發周期也驟減70%，并獲得了其他諸多的進展。

一言以蔽之，固特異已經變得更快捷、更機敏，更能適應市場的變化和消費者的需求。對它來說，速度作為一個競爭優勢，不再是一個時髦熱詞，而是一種承諾。

固特異公司在它創新過程中所使用的一種精益工具就是可視化計劃。每一次產品發布和每一次學習周期都是在一個可視化計劃板上規劃的，以便利貼作為標示。這樣的規劃根據可用的能力以每周一次的頻率制訂。任何偏差都會直接顯現出來，所有的問題都通過常規的短會（站會）和所有利益相關者一起解決。

固特異不是獨行者。當許多公司都還在苦苦掙扎追求速度時，一些卓越公司早已很好地駕馭了“速度”這匹快馬，創造更大的營收。他們之間的區別就是，贏取時間優勢的方式。

谷歌的做法

谷歌花了很多精力去思考如何利用時間。長久以來，大家一直津津樂道該技術公司的一項政策，即鼓勵部分員工花20%的時間去做頭腦風暴，構想新點子。盡管如此，谷歌仍然意識到，時間——如白駒過隙——給創新帶來的風險。萬事都要加速的態勢已經變成了每日的主旋律——失敗，更是要如此。

“首先得學會失敗，敗得早，敗得快。慶祝失敗，再從失敗中吸取教訓。重復，重復，再重復。產品推陳出新越來越快，產品做的越來越好。”這是Google for Work的生產經理邁克爾·沃頓（Michael Walton）在2015年美國卓越制造協會大會發表主旨演講時給出的一個建議。沃頓之前在辛辛那提活動中分享谷歌創新的秘訣，他的演講中充滿了“速度”“快速”等詞語。

他同時也描述了什么有悖于創新，盡管它們對于很多制造商來說聽起來相當熟悉。你做出了東西。你覺得測量它90次就夠了，但你希望領導看到你測量了95次。這樣的話，當產品發布以后，你就能為自己找到理由，以逃避責難。

“這有悖于創新”，沃頓在敘述了這個事例之后說道。“那種漸進式的創新一般不會贏得市場份額。我保證，在如今這個世界，這個時代，別人只需要用你三分之一的時間和成本就可以復制出來一樣的產品。所以先去失敗，早點失敗。”

你肯定會質疑，谷歌（現在其控股公司是Alphabet）是否真正了解創新。這個成就卓越的公司只有不到20年的歷史（到了2018年才算成立20年），但是這家公司的搜索引擎已是行業內毫無疑問的領頭羊，而且谷歌的安卓操作系統在智能手機領域占據主導地位。也別忘了谷歌眼鏡。它在2012年第一次被發布，2013年初發行限量款。這項技術并沒有如谷歌所期待的那樣在大眾市場上備受歡迎，但是它在制造業公司中找到了一定的市場。這些公司利用谷歌眼鏡的功能來完成一些任務，比如免手持掃描、流程和質量控制等。

在市場上沒有得到廣泛使用的現狀反而刺激了谷歌作出更多的努力。“我們原以為這是世界上最優秀的產品，現在我們正又一次打破原來的設計。”沃頓說道。“我們覺得這還不夠，因為你們，因為你們說這還不夠。”

在谷歌公司，“失敗”成為一個寶貴的學習機會，不是一種拖累。谷歌變成這樣一家公司，是因為“快速失敗”嗎？這與我們的公司文化有關，沃頓說道。他很認同谷歌的創新理念。它們是：

1.10倍。換句話說，不要考慮10%的增長。而是要達到10倍的增長。

2.投入行動并保持傾聽。

3.盡可能地去分享和合作。

4.雇傭正確的人。

5.使用70/20/10定律。

6.賦能你的員工。四處搜尋新的想法。

7.使用數據證據，而不是別人的意見。

8.關注用戶，而不是競爭對手。

9.珍惜勝利與失敗（而不要去譴責它們）。

在谷歌，分析失敗并不是研究“你做錯了什么”；沃頓說，相反，我們主要探討整個事情的來龍去脈，有哪些奏效了，而哪些并沒有，以及在下一次迭代中如何改進。他指出：“沒有在投入了6個月后再去反思，做事情就簡單得多。”

那么，這樣的一個環境對你來說是不是真的不可能？不妨嘗試一下吧！沃頓指出：“創造一個大家都能學習失敗的環境。請嘗試一下吧！如果你不確信，那么就先從一個小團隊開始，反復重申，給他們一個月，一個禮拜，看看會發生什么，這樣做起碼不會有什么害處。”

固特異的精益方法

現在，回到固特異，它在10年前決定采用精益方法，促進新產品的開發。

作為世界最大的輪胎公司之一，固特異共有約66000個員工，在全球22個國家共有49個生產基地，在多地設有創新中心，包括在俄亥俄州亞克朗市的總部設有一個創新中心。

除了上述羅列的數字以外，這家輪胎公司每年投入市場的新存貨單位是1500個。盡管每年都推出這么多的產品，“幾乎100%的產品都能按照規劃，準時發行，達到預期目標，并且7年來我們一直保持這樣的速度。”固特異的馬耶魯斯如是說。

至少在十年前，他們還沒有達到100%的準時率。當時，雖然固特異的產品質量從來不是問題（事實上，該公司曾獲得過J.D.Power獎項，該獎項是每年基于數百萬消費者的反饋信息進行產品或服務方面滿意度的評測所評選出的），但是能否按時將產品發行到市場上一直是一個問題。當2005年公司有了新的管理團隊后，“他們不希望我們的產品再滯后推出，他們不滿意我們無法快速將產品推送到市場，”馬耶魯斯解釋道，“我們認識到不能再繼續這樣下去，因為如果沒有相應的產品，公司就會錯失市場中的很多盈利和收入。”

馬耶魯斯隨后成為公司精益項目的主要負責人。“我們在想，能否將傳統的精益思維應用到價值創造方面。大多數人覺得精益思維就是減少成本。我們相信，精益思維更多是為消費者創造價值，為公司帶來更好的業績。這是我們的思路。”馬耶魯斯說道，“我們認識到，作為一家研發機構，我們所能創造的最大價值就是準時推出所有的產品。市場的情況在不斷變化，我們必須有足夠的靈活性來應對新的情況。”

在著作《精益驅動創新》中，馬耶魯斯詳述了該公司大幅改進產品研發流程的歷程。他介紹的一些關鍵經驗包括：

1.公司聘請外部機構幫助員工了解精益理念，但是沒有請他們指導固特異如何改進。“轉型改變必須來自內部，員工學習理念，應用到實際，改變我們工作的方式。”馬耶魯斯說道。

2.固特異采用并發產品研發的方法。精益項目負責人解釋說，在過去，研發部門開發出產品后，遞交給生產部門，若干個月之后，這個產品也許會被退回研發部，稱無法運作，需要改變。隨后我們重新設計，重新遞交給他們。但他們會再退回來……如此反復。馬耶魯斯稱：“我們現在不再采用這樣的方法。在新項目開始的第一天，我們所有的人，所有的利益相關者，市場部、生產部、供應鏈，等等，都坐在一起討論項目。每個人都同時參與這個項目。”

3.研發部門會在保證準時交付的前提下，選擇最晚時間開工。“我們過去總覺得，越早開始，我們就能越早結束，”馬耶魯斯稱。但最終并不是如此。公司從中吸取的經驗是，“你開始得越晚，你了解的東西就越多，那么未來的變動也會越少。所以我們發現這是一種能省下很多時間的好方法。”

4.過去，工程師同時攻關多個項目，如今他們一次只專注一個項目。這看起來也許很反常，但這樣做，幫助工程師提高了速度。馬耶魯斯說，他們現在比精益項目實行之前能多進行2次的學習周期/迭代。

如何知道這樣的“精益驅動創新”流程正在通往成功呢？就固特異而言，馬耶魯斯指出，在實行了精益項目后的第二年，市場負責人們舉行了一次會議。會議上，一位營銷副總裁說：“我不知道你們是怎么做到的，但是好像突然之間，我們得到了所有我們想要獲得的東西。這是前所未有的。”他補充道：“我在財報數據中看到了證據。”

盡管這些公司一直在乎速度，但是成功實施這樣一個精益產品研發流程并不是一朝一夕的事情。“我們也走過回頭路，但總體來說，我們獲得的諸多進步使所有人都備受鼓舞，沒有人失去斗志。”馬耶魯斯稱。

他補充說：“我們有了來自領導層的大力支持，這是促使所有人能齊頭并進的重要一環。”

（程可珺 編譯）