僵尸文化吃掉好員工

段戰江

在大變革時代，商業的快速迭代讓很多企業家脫節。他們無法回避越來越尖銳的運營困境和現實難題，自我與人才的雙重困境正加深著老板的焦慮。

近兩年來，O2O被熱炒，傳統企業家既不服氣，又不甘心，他們沖動試探，可特別尷尬的是，這是他們做O2O試驗最失敗的兩年。特別是傳統（民營）企業，沒有一家成功完成“逆襲”，甚至幾乎沒有幾個走上正確的轉型軌道上。

究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統（民營）企業的管理滯后和人才缺失問題，而這一切又都歸結于企業家的個人問題。

大老板的獨角戲

有一個很有意思的現象，那就是中國的企業特別是民營企業，往往都打著強烈的“一把手”烙印。也就是說，民營企業經營好壞，關鍵取決于老板的個人能力強弱和見識長短。曾經，這種草莽英雄式的打天下辦法，成就了一批優秀的民營企業家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易一言堂的內部管理氛圍和外部宣傳套路 ，使得這些民營企業家往往被“嚴重高估和神化”，而這些人造光環又反過來蒙蔽或慣壞了他們的自我認知判斷能力。

也許是受時代文化影響，他們又很喜歡，或很重視“一把手”親自抓的示范效應。然而在技術變革、組織創新和商業模式已發生“合聚變”的大時代背景下，曾經屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統統失靈，熱熱鬧鬧地一陣跟風或折騰后，企業往往不可避免地困在“無人可用，無路可走，無法可行”的“三無”管理困境中。

對于這些民營企業家而言，企業變革或轉型的最大難堪，就是折騰來折騰去，好像就自己一個人在折騰，反思來反思去，也好像就自己一個人在反思。特別尷尬的是，即使企業發生可怕的體系性潰敗和塌方式失敗，除了民營企業家輕描淡寫或象征性地做些反思和道歉外，企業體系內部幾乎沒有其他一丁點的反思聲音。

在這些企業里，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎恥辱的失敗。或許大家都能覺察出問題，但反正肯定不是自己的問題，每個人只是很警惕地保持“少說話”或“不說話”，慶幸甚至自得自己“高明”“低調”。就這個層面而言，這樣的企業文化是悲哀的，寂寞的老板也是可憐的。

千里馬在哪兒？

許多民營企業家，特別是傳統民營企業家最愛講的，也最頭疼的企業管理問題就是“人才缺失”。人才缺失病是一個結構性危機和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營企業家在人才戰略方面犯下的三大失誤分不開的。

1.角色失衡問題

對于民營企業而言，特別是規模到一定體量的企業，企業家做事本應分輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好企業戰略布局和關鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業核心（創新）業務的進度和節奏。

遺憾的是，這三個角色民營企業家往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營企業家喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時間和精力都沉浸在日常性管理事務和諸多部門間的溝通協調中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴重不足，幾乎是缺位的。

正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事情”，當然也是最耗精力的事情。可許多民營企業家恰恰在這方面投入嚴重不足，也最不重視。

事實上，人是最關鍵的商業競爭因素。謀事在人，成事在人，變數最大的還是人。如果沒選對人，或者沒認真選好人，企業發生的一切體系性失敗和結構性危機都必然是預料之中的事。

2.識人辨才問題

過去二三十年里，許多成功的民營企業家借時代東風，讓企業獲得快速的成長和超規模的發展。在這個過程中，招聘人才、選用能人也是他們的必修課。因為經驗豐富（用他們的話講，就是什么人沒見過），所以他們在識人、用人方面一直很自信，曾經也聚合團結了一批能人，為企業的成功和發展做出了巨大的貢獻。

但是，管過很多人不等于就一定能管好人，曾經有效的管理（套路）也不等于永遠有效。以快遞行業為例。外界往往驚奇動輒幾萬、十幾萬、甚至幾十萬的快遞員工如何管理，總覺得能管控這么多人的民營企業家肯定是多了不得的牛人。

其實就管理本質而言，這種“管理奇跡”也沒什么秘密或神奇可言。快遞畢竟是一個相對簡單的行業，只要戰略方向專注，組織架構合理（科層化+軍事化），技術手段到位（譬如領先采用巴槍、GPS、自動分揀線、WMS倉儲管理系統等），加上財務制度嚴謹點，對團隊的激勵再大方些，管控也不是件太復雜的事。

可惜的是，建立在這些成功經驗心得上的用人慣性思維，又往往會在很大程度上限制民營企業家的人才視野和用人格局。

許多民營企業家，往往采用一種貌似聰明、實則雞賊的投機人才觀，很容易或很喜歡，把外來高級人才當“狗皮膏藥”用。往往企業什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過一段時間發現不靈，就撕掉再換一張。換來換去，病沒治好，反而得到的結論是外部“人才膏藥”不靈。

當然，有些“膏藥”不靈也是事實。譬如這幾年流行的O2O，許多傳統企業在轉型之初，特別喜歡招聘一些BAT及其他電商平臺的的小中層，來“換血”或“補鈣”。本是想彌補企業互聯網能力的短板，結果在實操中，卻是相互不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，里面滲不進去，外頭也融不進來，最后往往兩張皮，亂得一塌糊涂。

而這些失敗教訓又反過來，強化企業內部自大的封閉文化，總覺得外人不行，結果是，最關鍵的崗位往往只用自己人。如此周而復始地犯錯，不但導致“換血成本”越來越高，而且也使得企業的人才梯隊進一步固化，內部高層流動性越來越小，可選將才也越來越少。

對此，傳統的民營企業家必須深刻反思三個問題：

其一，企業轉型期需要一個什么樣的高級人才清單？

其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟？

其三，最適合企業的高級管理人才和戰略級的合伙人，由誰判定，又該如何判定？

3.用人原則問題

許多傳統民營企業家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人沒能力擔當；二是最該擔當的人不被信任；三是想當然地重用不該重用的人。

企業家最信任、最重用的當然是那群和他一起打拼過來的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經歷了時間和實踐考驗，十幾年的關系磨合，多重崗位的歷練，加上年富力強（目前傳統企業的中高層骨干年齡普遍都不算大），本應理所當然是企業家最可依賴的“重臣”。

可遺憾的是，這批老臣往往“忠而不重”，都會不同程度讓民營企業家失望。許多有野心、有抱負的民營企業家最大的糾結和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學習能力和進取野心。他們認為自己努力、好學、上進、愛折騰，兄弟們也應該有樣學樣。可事實上許多老臣們并不這樣想，一是學不動了（真是能力有限），二是沒動力學了（在企業體系內職位已經高得不能再高），三是人各有志，他們可能已經不想折騰了。

近兩年的傳統企業O2O轉型大潮中，幾乎鮮見成功案例，最大的問題就是電商團隊人才架構的不合理。往往是外行指導內行，許多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統（套路）的管理“活性基因”，往往會被“內部人（老板的人）”的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統企業內部的山頭文化和公司政治，終是無法形成有效的合力。大部分結果都是團隊被無故拆散，精英被秩序扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個項目呈現塌方式潰敗或悄無生息的死亡。

其實在這個一切都有可能的時代，不走尋常路也差不多成為常態，就怕沒原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見，想當然靠感覺來提拔，更不能對關鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見或想當然的成見之上。商場如戰場，如果帶兵的將軍選錯了，無法服眾，不亂才怪。

過時的“乖”文化

許多傳統民營企業的企業家特別愛講企業文化建設，也特別癡迷企業價值觀的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗、對仗工整的企業文化往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實際意義和影響都不太大。

隨著管理主體的代際更替和互聯網文化的日漸浸淫，新一代員工多是85后、90后，他們根本沒辦法接受這種裝模作樣的企業文化。現實中，絕大部分企業的企業文化已經淪為一種可怕的“僵尸文化”，無論管理機制，還是考評體系，無論人事培訓，還是組織架構，基本寫在紙面上的是一回事（明規則），實際操作的又是另一回事（潛規則）。

潛規則的導向有三個目標：揣測領導心意，拍馬頂頭主管，花式完善KPI。

這種官僚封閉卻自成生態的管理導向，不但讓高高在上的老板離企業的真相越來越遠，而且也讓企業員工漸漸喪失了創新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為，許多民營企業內部的第一生存法則。既然只能乖，那么老板們提倡“人人爭當出頭鳥”也只能當個笑話聽了。畢竟，做個“縮頭鳥”保住飯碗，對大部人來講才是第一生存要義。

令人沮喪的是，這種表面光鮮卻又毫無用處（甚至危害頗大）的企業文化建設在國內非常流行，許多傳統互聯網企業，甚至年輕的創業團隊也被傳染得非常嚴重。這也是為什么許多標桿性的互聯網大企業，竟然也越來越不可愛的最大緣由。

換句話講，中國的絕大部分企業根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來進行管理。華麗的詞藻下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事規則，從上到下，從里到外，其實都濃濃滲透著封建陳腐的霸王氣息和恣意妄為的草寇本色。

與國外的蘋果、谷歌、臉書等這些新時代的偉大企業相比，我們的差距何其大！國內的企業家除了見識和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何構建先進的企業文化，以及如何組織高效的頂級人才團隊。

除了學來一些膚淺的皮毛創新，譬如在辦公室里放置些玩具和零食，其實還差很多。時代真是變了，新一代的年輕人不可能再“乖”了，他們不可能為了一點薪水而隱忍，他們更在乎的是平等的尊嚴和生活的快樂。

從這個層面講，我們的民營企業家除了一腔變革的熱血和豪情外，真是應該花更多的時間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。畢竟，人才是最有價值的企業財富和變革利器。