奈飛：護城河的死循環

陳達

奈飛是一家偉大的公司，甚至是一種生活方式的創造者，但嚴酷的財務狀況及行業競爭，讓這家代表未來的公司需要進一步加固它的城池。

大概誰也不會想到，在線視頻巨頭奈飛的起點竟來自于一個差評。

1997年，有一家叫Blockbuster公司，此時它已經稱霸美國租碟業多年。一個叫黑斯廷斯的用戶在那里租了盤碟，結果由于超期歸還，黑斯廷斯被要求支付一大筆逾期費（大概40美元），對這次體驗，他打了10個差評。

很不巧，黑斯廷斯是一個動不動就要改變世界的軟件工程師，在憤怒之下他創辦了奈飛（Netflix），也是做租碟生意，沒有逾期費并且做會員制，13年后奈飛把Blockbuster干到了破產保護。

兩次蝶變

但Blockbuster也并非一下子就潰不成軍，具體而言它遭到了奈飛商業模式的二重進化沖擊。

1.0：輕盈的線上轉身

此階段奈飛只是在Blockbuster模式上一次勇敢的進化。Blockbuster模式很單純：你來我店，我租你碟，到期還碟，不還扣錢。

這個模式在2004年達到峰值，此時的Blockbuster一共擁有9 000多家店面與接近60 000名的雇員。所以在創辦之初，奈飛說要顛覆前者，看起來確實很無厘頭。

在1.0 進化的伊始，奈飛只對Blockbuster模式做了兩個改變：1. 輕資產化，無店面，網上運營；2. 郵碟到戶。用戶在網上訂碟，奈飛用隔夜快遞郵寄給客戶，客戶看完郵寄回奈飛。

相較于Blockbuster，如此操作的直接優勢是：1.O2O可以不出門，省腿；2.選擇多，Blockbuster線下怎么調整藏碟，也架不住別人線上選擇的琳瑯滿目。

之后奈飛更是推出了無到期日、無逾期費、無郵費的3無會員制，一個月會費19.95美元，每次最多租4碟。僅僅取消逾期費這一招就可以把Blockbuster捅出一個大窟窿，因為Blockbuster客戶對此費用確實苦不堪言，紛紛倒戈。奈飛逐漸擊敗巨頭上位。

2.0：流媒體顛覆自我

用1.0逆襲成新盟主之后，奈飛無論做什么都開始琢磨另一個問題：怎樣才能讓用戶體驗更好？

到了2006年，奈飛全力轉型流媒體，大獲成功。

流媒體在當時并不是什么新鮮玩意，1995年時就有企業嘗試流媒體生意。但問題是技術跟不上靈感，下個片需要幾百個小時。

但技術基礎到了2006年已經不再是問題。2006年美國家庭的寬帶普及率比2005年上漲了40%，達到8 400萬人；年收入為4～5萬美元之間的家庭，寬帶普及率暴增70%。

這意味著最可能使用奈飛服務的用戶群體一下子網絡化了，看起來東風已到。2005年的另一件大事也讓仍然在摸索中的“流媒體”實驗取得了初次大捷：YouTube橫空出世。

無論是租碟，還是流媒體，其實奈飛這門生意最核心的價值并無變化：內容點播，隨性隨需求，不同于傳統的實時直播。在這一點上流媒體顯然能夠完勝租碟，所以我們看到奈飛開始逆襲曾經的自己。

2005年流媒體之前，奈飛訂閱人數為420萬；2016年流媒體10年之后，奈飛訂閱人數為8 320萬，自我顛覆的奈飛，用戶規模擴大了20倍。

真正的護城河

隨著前兩年《紙牌屋》大火，大家都認為奈飛的最顯著優勢是著名的大數據，但我認為奈飛真正的護城河是優質的內容和不斷基于用戶迭代的技術。

以質取勝的內容組合

奈飛上的內容儲備十分傲人，如果要看完奈飛上所有的內容，不吃不喝不睡地刷劇也需要將近4年時間。但一個比較讓人疑惑的事實是：比起2014年，目前奈飛的內容總量萎縮32%。2014年1月，奈飛向美國用戶提供6 484部電影和1 609部劇集；但到了2016年3月，這個數量萎縮到4 335部電影和1 197部劇集。

奈飛對此的解釋是他們排除了大量非獨家的內容而盡量保持隊伍的純潔性，比如饑餓游戲系列，由于Amazon上也有提供，所以在版權到期了以后就沒有再續期。奈飛目前重心不是在于量而是在于質，尤其是內容的獨家性。這當然是一個鑿護城河的思維，讓上了癮的用戶根本無法變節，因為許多內容除奈飛外別無分店。

而目前各大機構做的問卷調查也表明奈飛的內容是有明顯優勢的。比如摩根士丹利針對18歲以上人群的代表性抽樣調查顯示，29%的受訪者表示內容翹楚非奈飛莫屬，18%認為是HBO，這個比例遙遙領先其他競爭對手。

為了鞏固這一優勢，奈飛極其重視原創內容的制作。不同于國內網劇經常被用戶嘲笑為“5毛錢特效”，在原創內容這塊，奈飛投入了大量真金白銀。2012年奈飛在內容上的投入大約是20億美元，2016年預計要投入60億美元，其中原創內容的投入高達12億美元。

奈飛在原創內容的重視，為其在專業獎項上贏得美譽。在剛出爐的2016年艾美獎提名名單里，奈飛收獲54個黃金時段艾美獎提名，僅次于FX和HBO；收獲33個日間時段提名，為所有網絡第一。Netflix引以為豪的制作包括《紙牌屋》《女子監獄》《制造殺人犯》《毒梟》等，考慮到奈飛自制劇的歷史僅有短短的3年，成就已經足夠斐然。

有誠意的技術運用

奈飛看起來在娛樂業，但其實它是個科技公司。從一開始單挑Blockbuster，奈飛骨子里流淌的就是信息技術的血液。時至如今更是如此，公司官網專門開設奈飛科技博客討論各種尖端技術問題。

奈飛的技術應用本質上要回答兩個問題：

1.如何提升用戶觀看體驗？

2.如何在內容上投用戶所好？

關于第一個問題，在高峰時段奈飛占據北美全互聯網1/3的帶寬，吞吐量頗為驚人。不管用戶的帶寬是胖是瘦，最基本的體驗需求就是兩點：要高清，要流暢。但更清楚的畫質與更少的帶寬，往往是一個美麗的悖論，這就需要奈飛用到流媒體帶寬節省的技術。

于是奈飛的算法小組花了4年時間來重新編譯這一切，不再進行統一粗暴的一刀切，而是根據每一個資源的特征來量體裁衣，精細化處理，每一部片子都會得到不同的算法。這項技術可以在為用戶節省20%帶寬的同時，提高畫面的質量，解決美麗的悖論。奈飛的工程師愿意做到多精細？他們認為即使是同一個劇集，每一集都是不同的，每一集都應該有自己的編碼。

關于第二個問題，奈飛的答題思路是被坊間稱道的大數據分析，以大數據拍“大數劇”。但大數據只是噱頭，大資本操作才是實質。

為什么大家都知道奈飛是個玩大數據的公司？各大電視臺也都有各自不小的觀眾數據，HBO之類也有超過5 000萬的訂閱用戶，但為什么大家獨獨知道奈飛玩大數據并且玩得很溜呢？

因為是奈飛想讓你知道。這是PR宣傳的噱頭，比如用大數據分析定制《紙牌屋》獲得空前成功。作為后輩奈飛在行內其實如履薄冰，之前也說了它先是走一步算一步地拼死了Blockbuster，現在又要開始與業內最老牌的電視臺制作方叫板。個個都是膀大腰圓的主，不在PR上搞點噱頭出來怎么壓得過，怎么搶客戶。

僅靠大數據就能夠做出熱門劇？亞馬遜僅靠大數據也做了叫《阿爾法屋》的劇集，但很顯然這部“大數劇”并沒有火。說實話在推出一個劇之前，能不能火誰的心里也沒數，觀眾的口味沒個水平標準，誰猜得到？所以奈飛大數據分析上面的優勢，并不算是一條護城河。不過我倒是相信花大錢能夠做出熱門劇：砸頂星，砸名導，砸頂級制作團隊，砸PR宣傳，怎么大怎么來，而這不正是拍《紙牌屋》時奈飛做的嗎？

奈飛的苦處

奈飛在內容與技術上的孜孜以求為其筑起高墻，其城墻高度與厚度讓競爭對手難以輕易翻越。然而這家被稱為未來模式標桿的公司，也有它難以言表的苦處。

內容與成本的奪命循環

大制作產出的精良內容讓奈飛成就大名卻也同時讓它陷入深坑。內容需要通過原創制片，但制片并不是一門好生意。

明星要的報酬越來越高，制片公司對前者群體根本沒有定價權。所以美國那么多的電影公司，最后不得不都成為某個媒體集團的附庸，因為僅僅拍片的單一的商業模式根本沒法活。迪士尼活得好，是因為米老鼠和唐老鴨從來不要求漲工資。

但奈飛走上原創制片的坎坷之路，卻又是一個必然的選擇，因為除此之外，其實它并沒有其他選擇。

一方面奈飛對用戶沒有定價權，不敢漲價，因為很大程度上它就是仗著價格優勢滅掉了Blockbuster。奈飛甚至曾經還給了一些用戶一生的承諾，保證7.99美元/月不變心，這叫“祖父條款” （指對某些用戶保持老合同的效力）。另一方面，對于上游內容提供商奈飛也沒有定價權，而內容價格卻年年漲，如果不走上制片之路，奈飛就會陷入奪命循環不可自拔。

在這個痛苦的閉環里，奈飛只能不停地增加內容并不停地試圖增加用戶數量，但是永遠也別想賺錢。要打破這個奪命閉環只能靠漲價，但又不能讓用戶流失，可以增加用戶黏度的自制內容幾乎成為唯一的出口。

所以我們都不難理解為什么奈飛要走上自制內容這條不歸路，而目前奈飛能夠成功的關鍵，取自首席內容官泰德·薩蘭多斯的一句話，就在于看是“奈飛變成HBO更快，還是HBO變成奈飛更快。”

走上原創只是第一關，奈飛更苦的是要隨時面臨一大堆實力強勁的對手。由于流媒體+原創內容的模式門檻并不高，這正在被蜂擁而至的競爭者襲用，有實力的科技公司基本上是說做就能馬上做。奈飛的對手排排隊可以走出一個浩蕩的隊伍：Amazon、迪士尼、21世紀福克斯、康卡斯特、HBO、Dish、Google、Facebook，甚至連沃爾瑪都在一旁虎視眈眈。不錯，奈飛仍然是當之無愧的行業老大，但是令人哽咽的是，它的背后死死地黏著一窩實力特別強的其他行業的老大。

流媒體行業的競爭與肉搏將會越來越奔放，行業的生產者剩余只會越來越貧瘠，奈飛苦心經營要打破那個痛苦的閉環，但是打破了真的就能迎來曙光嗎？

現金流的隱憂

原創內容的制作痛并快樂著，但隨著奈飛用戶的高成長，另一個問題又不期而至：現金流隨時崩塌。

2014年以來，奈飛的營業現金流量就一直是負值，并如同一個喇叭口，越來越大。從財報上看，明明奈飛的凈利是個大正數，現金流為何如此慘不忍睹？

因為奈飛一直堅持不懈地拼在拍片的第一線，拍片你得先花錢，形成一大筆現金流出，但是利潤表中并不計費用，而是殺青后計入內容資產，然后再每年進行攤銷，所以現金流與凈利在財務報表中會出現時間差。

奈飛每年在內容上需要支出大量成本。2015年內容支出成本共計54.7億美元，2016年全年應該會是60億美元。從季度來看，僅僅10個季度，花在內容上的現金已經翻倍。當然有人會說，用戶數不也是翻番地增長么，花在內容上的成本自然應該水漲船高。但奈飛在內容上的投入的性價比正在逐年降低，每一個人頭所支付的內容花費事實上呈現不斷上漲的趨勢，理想中的規模效應并沒有實現。

究其原因，奈飛的用戶增長出現了頹勢。奈飛每花一塊錢在內容上，已經越來越難以拉動用戶數量的增長，邊際效應遞減鐵律當前。而這對于一個股價由用戶增長來支配驅動的所謂“成長股”而言，是一件不太美好的事情。

奈飛毋庸置疑是偉大的公司，甚至是一種生活方式的創造者，比如在美國有一句俚語，叫做“Netflix and chill”，意思是“看奈飛約會”，奈飛文化已經深入市井與骨髓。但以目前的財務狀況與行業現狀，不知道奈飛的股東們是否能以約會的心情繼續等待奈飛的成績，我真誠地為他們小捏一把汗。