黑牛涅槃未生

王宇航

6年，三任總經理，三次轉型失敗。曾經被譽為食品業下一個龍頭的黑牛，在轉型的大道上越走越遠，直至消亡。

“豆奶，還是黑牛好。”當年陳佩斯被牛追趕的廣告畫面曾是一代人的回憶，而這一國民級飲品或將在不遠的未來消失。

8月5日，黑牛食品（下簡稱黑牛）發布公告：將完全剝離食品飲料業務，將其主營業務變更為軟件和信息技術服務?；仡櫰髽I歲月，黑牛從零到上市奮斗了12年，而從巔峰到被甩賣，黑牛只用了6年。倒下前的這段時間，黑牛曾三次追逐市場熱點轉型，但最終都慘敗而回。

第一次追逐：液態豆奶戰略夢碎

故事的指針先撥到6年前。

2010年4月，黑牛上市，風光無限。股價首日暴漲114.59%，53家機構爭相持有黑牛，成為一時盛舉。但這個后起之秀只光鮮了兩年，自2012年起，黑牛好像用完了所有向上的潛力，開始一路下滑。黑牛由盛轉衰的過程，展現出一家企業在轉型時進退失據時，盲目跟風的狀態。

黑牛食品主營產品是麥片以及其他谷物類沖調飲品。其中，豆奶粉占營業總收入超出7成，而液態豆奶僅占5.87%。過于單一的主營業務，讓黑牛在面對原材料價格變動時，風險加大。相比黑牛食品單一的渠道，維維豆奶“豆奶+牛奶”雙棲相互滲透的營銷模式更具擴張力。

隨著黑牛的固態主營產品，如麥片、豆奶粉的增長逐年減慢，以及液態飲品的走紅，黑牛決定重點布局液態豆奶，并以此為核心形成第一次轉型方案。

上市之初，黑牛液態飲品花生牛奶銷售快速增長。2011年，公司實現營業收入8.57億元，同比增長34.03%，凈利潤為1.03億元，同比增長26.93%。這樣的業績給黑牛及市場極大信心。但隨著維維豆奶、永和大王、益海嘉里等對手跟進，市場競品增多等原因，液態豆奶自2012年開始呈現出高開低走的趨勢。隨之黑牛業績大幅下滑，2012年黑牛實現營業收入同比下降11%，凈利潤同比下降46.24%。

細心研究黑牛2011-2012年年報可以看出，黑牛的業績支撐主要來自新業務，即液態豆奶的增長。豆奶粉、麥片等傳統主營業務在這兩年的業績非但沒有增加，還出現了小幅的下滑。此時的黑牛已經開始暴露出產品結構老化，過度依賴新產品增長的弊端。市場的變化猶如秋風吹入夏日，不覺間就開始變涼?？上У氖?，黑牛喊著轉型的口號卻沒有發現真正的問題。以黑牛實際控制人林秀浩為首的高層，將黑牛的業績下滑歸結于管理團隊的銷售運營不利、渠道不暢等原因，在黑牛待了不到兩年的第一任總經理吳華東離開。

第二次追逐：品牌渠道升級失敗

2012年7-8月，黑牛開始籌劃第二次轉型。這次的目標是渠道，黑牛計劃從農村市場轉戰地級市市場。8月新任總經理吳一挺接任，黑牛同時在業內重金聘請大量高級人才進入高層。然而吳一挺的上位和高級人才的啟用，并沒有使黑牛食品的財報有任何起色。新的管理層花費大量時間成本在產品結構、渠道梳理、通路配置等方面。

吳一挺上任后實行了“以品牌形象升級為基礎，推進渠道提升”的營銷策略。為保障品牌形象的順利升級，黑牛有意識地降低原品牌形象影響力，降低了老包裝固態飲品渠道庫存，削減了老包裝產品產量及發貨，同時對傳統鄉鎮渠道的經銷商取消了營銷費用及營銷措施的支持。

2013年4月起，黑牛固態產品全面更換包裝、更改配方。但由于黑牛在全面更換新包裝前，對新包裝的推廣力度不足，讓消費者及經銷商對于新包裝并不埋單，這也導致固態飲品銷量急劇下降。2013年，黑牛上半年的凈利潤只有32.03萬元，比之2010年、2011年的凈利潤8 100.75萬元、10 282.27萬元差之甚遠。黑牛直接從潛力股滑為績差股。

這一階段，黑牛的轉型動作之慢讓人驚奇。吳一挺上任后，光梳理產品結構邏輯就用了一年。這一年里，本來品牌老化，急需加強營銷宣傳的黑牛，其廣告費不增反降，從1 800多萬元下滑到800萬元，被砍了一多半。黑牛對外的解釋是資金承壓過大，所以壓縮廣告費用。對比當年重金購買200輛依維柯車，用車銷的模式一舉拿下并鞏固三四線市場渠道的手筆，黑牛對品牌建設的重視度在開倒車。更讓人匪夷所思的是，梳理一年渠道的結果，卻是銷售額的大幅下降。吳一挺寄希望于通過既有渠道來推動新包裝、新形象的升級，但壓榨經銷商，壓縮廣告宣傳的做法，讓這一轉型胎死腹中。2013年10月，吳一挺離職，為業績下滑埋單。管理層轉型的方向盲目，執行低效和不作為，讓黑牛的第二次轉型徒有其表。

第三次追逐：豪賭預調酒大市場落空

2014年3月份，隨著康師傅出身的吳迪年上任接掌總經理一職，黑牛開始最后一次轉型。吳迪年給黑牛帶來的轉型藥方，不再是慢吞吞地多元化產品或者渠道升級，而是跨界創新做預調酒，讓黑牛的轉型來玩把大的。

2014年預調酒行業的年增長率高達30%～50%，被市場預測為下一個百億級單品。最開始進場的銳澳在該年的銷售收入就同比增長216%，凈利潤增長超過300%。一個高成長行業，市場規模巨大，這樣的標的完全符合黑牛的轉型方向，黑牛也急需這樣一個故事來說服自己和投資者。

抱著對行業的期許，預調酒產品還沒上市，黑牛就一口氣與當時紅極一時的金秀賢簽訂了每年1 000萬元的兩年代言人合約，同時還在吳江工廠設置了20萬～30萬箱/月的預調酒生產線。幾個月內，建起了一個130人的團隊，上線半年，預調酒項目就招了200個代理商、127個夜場代理商。

然而在預調酒上all in的黑牛，并沒有贏得最后的勝利。黑牛立項預調酒轉型是在市場最火爆的2014年，當黑牛的產品在該年末上線時，預調酒市場已經極速降溫。2015年8月，推出不到一年的黑牛預調酒TAKI（達奇）已經面臨賣不動的窘境。2015年10月底，黑牛前三季度財報出爐后，刺眼的數據讓大多數人都紅了眼，凈利潤-1.59億元，同比下降6 449.27%。這份財報使任期17個月的黑牛食品公司副董事長兼總裁吳迪年直接下臺走人。2015年11月，黑牛開始公開拍賣一年前火熱上線的預調雞尾酒生產線，黑牛轟轟烈烈的第三次轉型也就此宣告失敗。

黑牛的實際控制人、董事長林秀浩在經歷三次轉型失敗后，將其股份轉讓給知和資本王文學，并辭去職務。新東家王文學進入黑牛后，隨即清空了黑牛食品業務，記憶中的黑牛至此消失。

黑牛作為食品業曾經的潛力股，在短短6年間便跌入塵埃，這個案例揭露著商業的殘酷規則：成功沒有慣性，但失敗卻可以一往無前。黑牛的這一場大敗局，看似輸在沒有核心戰略，但真正的痛點在于跟風似的企業家轉型心態，投機的輕浮與轉型的厚重并不匹配。最終黑牛走了很多轉型的路，卻沒有一條到達目的地。