輕紡類外貿企業利用國內市場轉型路徑的經驗解釋
——浙港制衣案例分析

樓夢楚

浙江財經大學

輕紡類外貿企業利用國內市場轉型路徑的經驗解釋
——浙港制衣案例分析

樓夢楚

浙江財經大學

2008年全球金融危機爆發，造成外部需求下降和保護主義興起，外貿企業的生存現狀不容樂觀。杭州浙港制衣有限公司成功實現了貿易轉型，為了深入探索外貿企業出口轉內銷轉型路徑的可行性，本文運用五力模型、SWOT分析法和“微笑曲線”理論等主流模型和分析方法對杭州浙港制衣有限公司的出口轉內銷路過程進行多層次的經驗解讀。為政府引導性政策的制定提供有益參考，為國內其他深陷生存困境的外貿企業提供借鑒經驗。

出口轉內銷；SWOT分析法；微笑曲線

一、引言

自2008年金融危機以來，國外的發達資本主義國家經濟開始下滑，消費水平也隨之下降，這對中國一些依靠OEM的企業造成了巨大的沖擊。為了在日趨惡化的經濟環境中謀求生存，一部分貿易企業通過轉內銷的方式進行轉型，逐步將市場的重心由國外市場轉向國內。那么，企業在進行轉型過程中可能遇到哪些困難、機遇又如何應對，這是轉型企業亟待解決的問題。本文以杭州市浙港制衣有限公司為調研對象，對企業轉型過程進行深入了解，以期為政府引導性政策的制定提供有益參考，為國內其他深陷生存困境的外貿企業提供借鑒經驗。

二、轉型前環境分析

輕紡業是浙江省的支柱產業之一，但其生存現狀卻不容樂觀。中國的輕紡貿易以訂單式加工為主，往往處于全球產業鏈的最低端。除了行業自身的粗放式經營問題外，經濟危機使這一外向型行業遭受了巨大沖擊，外需下降、成本上升、競爭加劇、貿易保護和人民幣升值等壓力進一步擠占了輕紡類外貿企業的生存空間。在上述不利環境的刺激下，部分企業將目光投向國內市場，從外貿轉內銷的模式中找到了發展轉型的可能性，浙港制衣有限公司即是其中之一。

轉型前的政治環境相對單純。即使是在2008年金融危機沖擊下，中國經濟仍然穩中有進，國外市場收縮和出口受阻與國內消費仍然高漲形成明顯反常，外貿企業轉向自然看好并轉向國內市場。因此，長期穩定的政治環境為出口轉內銷的路徑選擇提供了激勵。

金融危機發生后，宏觀經濟形勢發生深刻變化。隨著國內人工、原材料等各種成本的增長以及金融危機對國外市場的影響，國外市場的“蛋糕”嚴重縮水，造成中國輕紡類外貿企業產能過剩。此外，很多歐美的廠商把眼光瞄向了印度、越南和巴基斯坦等勞動力成本更低的國家，生存條件進一步惡化。

社會文化方面，隨著中國經濟的發展，中國消費者的觀念正在發生很大的變化，紡織類商品已不再取決于其單純的使用價值，人們更加注重品質及個性的追求。在現階段紡織產業的國際分工體系中，發達國家日益專注于產業鏈“微笑曲線”的兩端，以及末端的深加工和市場渠道，而以我國為代表的發展中國家則位于價值鏈的中部以及利益鏈的底部，主要依靠低成本和勞動力獲得比較優勢，利潤水平也與國際平均水平相差甚遠。

三、浙港制衣案例分析

本文就浙港制衣有限公司的成功案例，借由SWOT分析法、波特五力模型和微笑曲線等分析工具，去考察浙江省輕紡企業在出口轉內銷時所面臨的具體情況、現實問題和解決方法。

（一）企業實力分析

優勢（strengths）方面，浙港制衣相對于一般輕紡類貿易企業在資本、產品質量和企業管理方面優勢明顯，具體如下：

1、強大的資本優勢。浙港制衣有限公司通過長期的自身積累，用自有資金發展業務，沒有負債，減小了企業的資金壓力，且利于控制生產成本，這一點是多數外貿企業無法比擬的。

2、強大的質量控制能力。浙港制衣的發展模式以OEM為主，主要從事嬰童羽絨服的加工生產。嬰童裝的質量標準在世界范圍內都極為嚴格，任一環節未達標，產品就無法上市銷售。浙港制衣在質量方面有所保障，甚至售后的一段時間內也承諾負責，在行業內口碑相傳。

3、良好的管理體系。從2008年開始，浙港制衣有限公司就成立了一個7人管理團隊，由總經理親自培養，負責公司的整體管控和業務發展，除工資外，公司利潤的50%由團隊平攤。這樣一來，公司的人才流失問題能夠得到有效解決，高額的分紅使整個團隊穩定團結，并盡心為公司服務。

當然，我們在訪談中也察覺到該企業的一些不足，為后期的轉型過程造成阻礙，其相對劣勢（weaknesses）主要體現在以下幾個方面：

1、缺乏對國內市場的客觀認識。多數外貿企業置身中國，卻對國內市場非常陌生。一方面，對國內的需求狀況并不了解，影響其產品定位及營銷決策的準確性；另一方面，對國內市場規則陌生，對國內復雜多變的市場規則一時無法適應。具體到浙港制衣有限公司，也是如此。

2、品牌營銷弱勢。浙港制衣在轉型后，仍然堅持原有的OEM模式，缺乏對新產品研發設計能力，從而不能掌握設計和銷售等高附加值環節的技術，造成企業存在缺乏核心競爭力等潛在的風險。

3、缺乏渠道建設經驗。對于出口轉內銷的企業，渠道建設是重點更是難點。訂單式的貿易模式下，外貿企業往往是選擇現成的國外經銷商，使得企業對中間商過度依賴。但在企業轉內銷后，在激烈的競爭中如何獲取國內市場訂單和銷售渠道，成為不可回避的一個難題。

（二）競爭環境分析

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。我們沿其思路，從競爭的五種主要來源對浙港制衣有限公司的轉型過程進行競爭環境分析，具體如下：

1.對供應商的議價能力。一方面，浙港制衣生產規模較大，其年產能約為1到2個億，在羽絨服這個行業來說屬于大型生產廠商；另一方面，浙港制衣成立于1997年，歷史較長，擁有一批固定的供應商，公司信譽良好，并且在2004年8月份被浙江省人民政府省統計局評為成長型企業100佳稱號，從而具有一定的議價的能力。

2.對購買者的議價能力。浙港制衣的次品率僅為3%左右，遠遠低于行業平均標準。在質量得以保證的情況下，國內大型的服裝品牌選擇其為生產廠家，兩者各取所需互利共贏，有了國內大品牌訂單的支持，國內許多的小型廠商自然對浙港制衣的產品質量非常信任，浙港制衣在進行生產時就對購買者具有比較強的選擇和議價能力。

3.潛在競爭者進入的能力。對于浙港制衣有限公司而言，由于最近幾年羽絨服行業利潤下降，甚至出現企業倒逼潮，因此較少出現新進入者。而且公司在同行業中處于相對領先的地位，新進者的沖擊影響較小。

4.替代品的替代能力。浙港制衣主要經營為羽絨制品，其主要的替代品是棉花及化纖為原料的保暖制品。由于羽絨是利用廢棄的鴨毛、鵝毛為原材料，變廢為寶受，受到國家和國際方面的支持；相反，棉花價格較高，化纖污染環境，并且其保暖效果也不及羽絨制品。綜上，其他產品對于羽絨服的替代能力十分有限。

5、行業內現有競爭者的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。但浙港制衣憑借其多年的生產經驗以及完善的售后服務，在行業中獲得了比較好的聲譽，并且從意大利引進了一整套的管理經驗，對次品的管控能力遠遠超過行業平均水平，在同行業中的競爭能力較強。

（三）轉型路徑分析

浙港制衣在出口轉內銷的升級過程中，國內外市場的份額變動具體如下：從1997年到2002年，公司的全部產品銷往國外，外國市場份額為100%；2002年到2008年，內銷的比例有所上升；到2008年，國內外市場的比例大約各占一半。至2014年，企業產品大概75%是內銷25%外銷。在后危機時代，出口轉內銷是我國外貿企業解決出口問題的重要舉措。本文從價值鏈和微笑曲線的角度分析浙港制衣有限公司的轉型選擇。

1、價值鏈和微笑曲線理論。外貿企業在國際分工中，各自位于全球價值鏈中的一環，具體的經營方式包括OEM、ODM和OBM。OEM轉向ODM是一種漸進的變化，成功與否主要取決于企業能否盡快建立快速追趕先進企業的學習、組織能力和創新能力。OBM階段，是生產商面向消費者經營，自主創立品牌的過程，其優勢在于能夠親自感受和回饋消費者購買行為的市場信息，有助于企業進一步針對市場需求變化做出更靈活的產品研發與設計調整。

圖1 微笑曲線和經營模式

如圖1所示，從微笑曲線來看，OEM模式恰好位于微笑曲線的最底端，而ODM和OBM則占據微笑曲線的研發和品牌營銷這兩端。在全球價值鏈中，產品設計能力是價值創造的源泉，生產是價值實現的載體，市場營銷是價值實現的最終形式。從OEM、ODM到OBM模式的升級跳躍，企業逐漸能夠獨立承擔國際分工的“微笑曲線”的兩端——產品研發創新和品牌經營這兩個環節，其競爭能力和利潤水平也逐漸增加。

2.轉型路徑選擇。浙港制衣有限公司從出口向內銷轉型后，并沒有采用附加值更高的ODM和OBM這兩種方式，仍堅持以OEM為主，結合實際，總結出以下兩點：

第一，建立自己的品牌，宣傳投入和發展風險很大。真正站在品牌金字塔塔尖的企業其實只有少數幾家。首先，金字塔塔尖的容量有限。其次，在向頂尖品牌前進的路上，需要持續不斷的資金投入。這對企業的現金流和企業實力也構成了考驗。最后，品牌的發展還包括許多不確定性因素，只有在各個因素配合之下，品牌才能走到塔尖。對我國大部分紡織業來說，不具備經濟、人才實力走到金字塔頂端。即使走到金字塔頂端，比如美特斯邦威，李寧，到這個層次后也出現了財務、庫存問題，可見品牌路線本身的風險就很大。

第二，現實中，大部分頂尖品牌選擇將生產部分外包，而自身無工廠也不生產。企業的發展必須有重點，要么潛心設計、要么潛心銷售，如果對整個產品鏈條上下通吃，必然大而不精，無法到達頂尖水平。企業根據自身狀況在品牌和生產中兩者選擇其一，將有限的資源和精力投入到最有效的一個方面，若選擇品牌就只做價值鏈的兩端，即研發和銷售，中間部分外包；若選擇價值鏈的中間部分，則摒棄研發和銷售，專注生產。

基于上述考慮，浙港制衣有限公司選擇OEM模式，在自己熟悉的生產領域發展，揚長避短，最大程度的規避了轉型風險。

四、政策建議

出口轉內銷是一個系統的工程，不僅僅需要企業有強烈的轉型愿望，而且還要有政府相關部門的配合創造出適合企業轉型的環境才可能獲得成功，在這樣的前提下，浙港制衣依靠自己的先進的生產技術，完善的售后服務，優質的產品，在國內激烈的市場中贏得了一席之地，并成功的實現了轉型。從浙港制衣的案例中，我們從政府和企業兩個方面給出如下建議：

（一）深化市場經濟改革，完善競爭機制

只有嚴格遵循法律，給予各類企業公平的市場地位，才能提供一個公平競爭的市場， 為此有必要繼續深化市場經濟改革，制約政府的行政權力對市場規則的侵犯。首先政府部門應致力于提供良好的公共產品和公共服務，從動機上減少行政干預的可能。其次，應當加快破除行政壟斷的進程，對于非國有經濟部門不應過多設限，國有企業應當真正自負盈虧。最后，知識產權及相關法律應得到貫徹，只有當創新環境得到優化，企業才會有動力去自主創新。

（二）試行金融改革和創新，改善投資環境

在當前，企業融資難題的解決離不開健全金融與社會服務體系的建設。只有支持金融及相關行業的創新和發展，大膽進行金融改革，努力建立多層次、充分競爭的金融市場，中小企業的融資需求才能得到滿足。

（三）改變企業發展戰略和模式

企業當前遭遇的經營困難表明，依靠廉價勞動力、簡單的加工貿易的商業模式缺乏核心競爭力，過分依附于國外需求的經營模式需要重新定位。在這一系列困難面前，企業應當化被動調整為動適應，主動思變求變，在“十三五”號召加快轉變經濟發展方式的背景下，力求從組織管理、業務經營上實現戰略突破，增強自主創新能力，實現“中國制造”的價值提升。

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課題研究：一般課題《輕紡類外貿企業利用國內市場轉型路徑的經驗解釋——浙港制衣案例分析》

樓夢楚（1991-），女，漢族，浙江諸暨，碩士研究生，浙江財經大學，產業組織理論