基于PMO組織模式的項目知識管理結構設計

菅梓君，李清立

(北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044)

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基于PMO組織模式的項目知識管理結構設計

菅梓君，李清立*

(北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044)

知識經濟時代，知識越來越成為了項目成功和組織發展的重要因素。文章以項目和項目型組織的知識管理為對象，分析了項目知識管理中存在的問題，指出了造成項目管理實施能力障礙、項目知識管理能力不足的主要原因；設計了以PMO組織模式為項目知識管理中心和媒介的項目知識管理框架模型對項目知識進行從項目層面到組織層面的有效收集、編碼、儲存和傳遞以提高項目及項目型組織知識管理績效進和組織競爭力,；并提出了保證以PMO為核心的保證項目知識管理模式成功實施的四個注意事項。

項目管理；項目知識管理；PMO；項目組織模式

0　引言

在現代知識經濟背景之下，知識更新速度日益加快，知識正取代傳統生產要素，成為組織競爭力的重要來源[1]，對于項目型組織，如何獲取和運用知識成為了項目成功和組織發展的重要因素[2]。近年來項目管理理論、方法及工具都得到了迅速的發展和重視，然而，項目管理中仍存在著履約能力不足、預算超支、缺乏創新能力等問題，根據斯坦迪什國際集團2008年報告顯示，國際項目中僅32%的項目成功，44%在項目開始至項目提交之中存在不同程度的變更，有24%的項目是徹底失敗的[3]。可見在項目管理理論已經趨于成熟的時代中，這項調查結果無疑對項目管理提出了“如何提升項目管理實施能力”的問題。這也使得項目管理領域開始思考如何通過利用“項目知識”，包括組織中項目管理流程、工具、項目經驗等，來提升項目實施的績效，提升項目管理能力，從而項目及組織的增強市場競爭力，獲取競爭優勢。

知識管理概念最早是由管理學大師德魯克1988年提出的，隨后雖有較多關于知識管理的文獻發表，但行業較為分散，也沒有形成較為完善的知識體系[4]。在項目管理領域，知識管理還是一個較新的課題，我國諸多學者也從各個角度對項目知識管理進行了系統研究。劉常樂等從項目知識轉移角度研究了項目知識轉移的障礙和動機；劉銳等從項目知識管理共享障礙出發，基于“共享心智模型”促進項目型組織知識共享等[5]。

然而在這些研究之中，從項目管理組織層面出發，探究項目知識管理障礙的論述還較為有限，目前項目管理理論中所存在的包括知識管理障礙在內的問題，多是由于項目型組織本身臨時性、項目一次性、資源有限性等固有組織結構原因引起的。因此，文章從項目組織結構角度出發，探究組織結構障礙引起的項目知識管理障礙并從組織結構角度建立項目知識管理模型，為項目管理和項目知識管理的成功實施提供思路。

1　項目知識管理及其組織

1.1項目知識管理

知識即可應用于解決問題的技術、經驗和能力等的集合。知識管理即是對可用于解決問題的知識的創造、儲存、應用和傳遞這一循環的過程。項目知識管理即是指在項目環境下，對項目產生的知識和可以運用于項目的知識進行知識管理的過程。

對于一個組織，項目管理可分為兩個層次：(1) 針對單個工程項目的管理，具體是指在質量、進度和費用等方面進行有效控制，即項目層的項目管理；(2) 在組織、集團層面，即組織層的項目管理。相應的，一個組織中的知識管理也可劃分為兩個層次：首先是圍繞單一的工程項目開展知識管理活動，完成知識的利用和創新，并促進項目目標的實現，稱之為項目層的知識管理；其次是從組織層，組織通過知識管理促進組織內項目間項目知識共享和項目知識的利用，即為組織層的知識管理。項目層知識管理是組織層知識管理的前提和基礎，組織層知識管理為項目層知識管理提供支持和保障， 也是項目層知識管理的最終歸宿[7]。

項目層的知識管理在項目各個不同的階段的內容和任務均不相同，如在項目早期階段，項目風險庫、相關技術手段、分包商選取等相關項目知識是該階段知識管理的重點；而進入項目實施階段，應急預案的編制、項目進度預算管理工具和經驗等則成為了項目知識管理的重點[8]。項目各階段知識管理內容如圖1所示。

圖1　基于項目生命周期的項目知識管理

而在組織層面，跨項目間的知識轉移包括項目通用方法、項目經驗以及項目專業知識等來源于組織的各個項目產生的知識通過知識的不斷轉移和積累，構成了組織的知識庫，組織知識庫的建立和不斷完善更新，為組織項目管理提供源源不斷的經驗和更有效的組織資源配置，是組織層面的項目知識管理的最終落腳點。組織層面的項目知識管理流程如圖2所示。

圖2　組織層面的項目知識管理循環圖

1.2項目知識管理組織

項目的知識管理流程包括項目知識的創造、知識的收集、知識的編碼、知識的共享以及知識的轉移，因此要實現項目的知識管理, 就要在組織中為項目知識管理創造必要條件。保證項目知識在組織以及各項目之間、組織中各個職能以及項目各參與人員之間知識的傳遞和轉化，充分發揮組織優勢和個人優勢，充分利用內外部的資源來進行知識創新保證知識的最大利用效率[9]。因此，在進行項目知識管理中，需要一個對項目知識進行統籌的組織，為項目知識管理創造必要的組織環境和提供支持。

PMO(ProjectManagementOffice)項目管理辦公室目前，針對在不同組織和項目中，PMO職能和規模各有不同，還沒有形成一個較為規范的組織模式以及較為成熟的關于PMO的定義。根據美國項目管理協會(PMI)定義，PMO的設立是組織為集中和協調組織范圍內的項目，協調項目和整合項目資源，實現項目資源最優整合的目的。在該定義之下，PMO組織的主要職責是對項目和子項目的協調計劃、優先級設定、項目執行管理。

因此，隨著組織的不斷擴大以及項目主要參與方不斷增加和組織并行項目增多，PMO重要性日益增強，無論是在項目層還是在組織層對項目進行管理中，其重要性日益增強。PMO的職能主要包括：

(1) 從組織層面對項目提供支持PMO作為項目管理中重要的“標準化”組織，其最終要的職能之一就是對項目知識進行管理，通過對項目文檔、知識的收集編碼儲存以及相關標準手冊的編制，對組織中各項目提供組織層面的支持，避免因為人員流失、項目組織解散等原因造成的項目知識的流失等造成的損失。

(2) 組織內部項目管理咨詢和指導組織無論是項目導向型組織還是不斷向項目化發展的組織，職能部門由于難以參與進項目中和以及項目本身臨時性特點導致職能部門作用和效果提議淡化，PMO作為組織內重要的溝通交流以及知識管理機構，作為組織內部的咨詢指導機構，為組織內各項目提供包括人力咨詢、標準化文件也是PMO一項重要的職能。

(3) 組織項目管理方法和標準制定PMO對組織內項目進行過程中產生的各種顯隱性知識進行收集、編碼后，其重要的工作和職能是對所收集的項目知識包括項目文檔、應用技術、項目經驗等進行標準化和規范化整理，制定項目標準和規范組織項目技術、項目管理方法，以降低今后項目實施風險和提高組織項目實施效率。

(4) 項目參與人員培訓根據定義，PMO是項目組織中資源的協調和最優化配置者。因此在項目知識管理方面，PMO職能之一是將項目中的標準化知識資源通過培訓、交流、制度建立等手段傳遞給項目參與人員，為項目培訓合格的工作人員。

(5) 為組織提供項目經理PMO作為重要的項目資源、知識管理機構，需要對組織中的項目經理進行培訓和實現最優調配，PMO須實行其項目知識管理作用，根據組織中各項目需求對項目經理進行培訓和匹配，為項目提供最合適的項目經理，在控制項目風險，提升項目績效方面發揮重要作用[10]。

PMO組織職能示意圖如圖3所示。

圖3　PMO職能圖

由此可見，在整個項目的實現和知識獲取與管理的過程中，項目管理辦公室為整個項目的正常運轉和項目目標的實現提供了必要的支持和輔助[11]。PMO作為項目知識的重要中轉機構，負責組織中單個項目內各參與方或組織內全部項目的協調工作，同時負責對項目的實施中進度、預算、質量等進行監控，為項目各參與方，尤其是項目經理提供包括顧問和咨詢在內的各項服務性工作。同時，作為重要的項目知識管理機構，PMO還對項目中各階段的項目的信息、項目文檔等進行追蹤、編制和整理，保證項目知識的有收集、編碼和轉化。

2　項目知識管理存在的問題

項目組織具有短期性、臨時性的特點，臨時組織解散帶來的組織知識的流失是項目進行知識管理所面臨的最大難點。項目作為一個有明確目標和時間限制，在一定時間和目標范圍內，整合有效的內外部專業知識和專門資源，這使得項目的參與人員必須有在短期內迅速適應項目并且尋找到最適合項目的實施方案。因此，基于組織層面對項目知識進行收集整理制定規范，避免因為組織的臨時性而導致項目知識的臨時性，是節省項目成本，推動項目成功，最終推動整個組織和組織中每個人持續發展的關鍵。

具體來講，在目前我國進行項目知識管理中存在的問題主要有以下幾點：

2.1對項目知識管理認識不足

近年來隨著我國城鎮化迅速發展，基礎設施的不斷更新，建設項目不斷增多，項目型組織發展迅速。同時，走出去政策的不斷推動，越來越多的組織參與到國際化項目之中。然而，組織不斷擴大，業務能力不斷增強的同時，卻忽略了對項目知識和項目經驗的系統化積累，這不但造成了項目失敗以及經濟損失，更造成使得項目參與人員甚至項目經理對項目知識和項目知識管理重要性認識不足，沒有一個類似于PMO的中介組織或是認為PMO是在浪費項目成本。缺乏項目知識系統化管理不但使得同組織的不同項目不能夠準確系統的獲得成功和失敗的經驗教訓，同時項目成員每進入一個新的項目都會產生大量重復工作，使得組織市場反映速度慢的同時，還提升的項目失敗風險提高。

2.2項目知識流動障礙

對一個組織而言，往往會有多個項目同時進行，而同時進行的項目中會存在諸多可以共享的技術手段、管理方法等項目知識資源。而在組織同時進行的項目之中，每個項目都有其自身的項目目標和相應的項目資源，因此各項目間是一個相對獨立的個體，每個項目的工作人員在項目期間都各自履行其自身的工作職責。從每個項目本身來看，沒有相互之間進行知識溝通和技術交流的媒介，各項目的相對獨立性造成了項目知識流動受限，使得本能夠進行共享的項目知識不能夠得到應有的利用。

2.3項目知識溝通障礙

項目進行過程中會涉及多個參與方，各參與方通過溝通交流，信息和技術的溝通和協作來推動項目的進行。因此可以說信息構成項目順利進行的基礎，若信息在溝通交流中受到阻礙不能及時到達接受者處，或出現遺漏、失真，都會對項目產生無法彌補的損失[10]。對于一個組織而言，組織成員所參與的每一個項目中通過溝通交流推動項目進行的信息，是組織知識的重要來源。然而對于項目各參與方，大多來源于不同組織主體，有的參與方之間甚至不會產生直接聯系，這就導致項目進行過程中，由于缺乏統一溝通媒介而導致各主體之間的信息交流、溝通方式、時間往往難以實現統一而形成溝通障礙，這樣不但導致了項目知識流失難以積累，更成為項目實施過程中的重大風險。

2.4項目知識積累障礙

新舊項目的更替推動組織的發展，組織中每個項目和項目團隊都隨著新項目的開始而建立，隨著項目的結束提交而解散，組織成員投入到新的項目中開始新的項目。新舊項目的更替，組織成員的流動同時是項目知識傳遞的重要方式和重要條件。然而，個人的經驗知識由于沒有有效地進行提取整合，通常是較為零散的個人知識，這使得項目知識傳遞效率較低并且針對性不強。同時，隨著單個項目組織的解散，項目積累的文檔也難以在今后得到有效利用，導致大量重復工作產生。因此，缺乏有效的組織結構，項目組織的臨時性造成項目知識積累障礙。

2.5無統一項目知識管理框架

項目管理和知識管理都是相對較為成熟的研究領域，然而針對項目知識管理的研究，仍是一個相對較新的領域[14]。雖然在項目管理中知識管理的重要性已經得到項目管理研究領域普遍認同，但是針對項目知識管理的具體概念、管理范圍、組織形式、相關工具等仍沒有一個普遍認同的參考框架，這就使得在實際項目組織中，項目知識管理進行缺乏專業指導，項目知識管理緩慢甚至難以進行。

綜上所述，造成項目知識管理困境的原因主要是由于是項目型組織其自身固有的形式造成的，在知識經濟變得日益重要，組織知識逐漸成為競爭力的主要來源的環境下，從組織層面變革，構建統籌項目和組織之間知識，實現組織治理和項目知識管理的組織模式是可行并且必要的。

3　基于PMO組織模式進行項目知識管理結構設計

對于項目導向型組織，持續組織能夠層面的知識的獲取和學習是使組織不斷發展的必要條件。組織學習的兩大必要條件為組織中的個人在組織中持續學習并將個人知識有效利用并儲存于組織中形成組織層面的學習以及組織通過構建一個管理組織模式來進行組織學習和知識管理[13]。因此對于以項目型組織來將其面臨的獨特挑戰即很難對項目知識進行有效管理，所以針對項目知識管理中存在的問題，構建以PMO為項目知識管理中心的知識管理組織模式，能夠有效地解決項目知識管理中所面臨的困境，有效地解決項目知識管理問題，提高企業的項目管理能力與水平，從而不斷提升其競爭力。

項目管理辦公室(PMO)概念在項目管理組織結構中并不屬于新概念，PMO根據其職能劃分，即建立項目管理的制度標準，增強組織內部溝通和知識的傳遞、綜合配置資源、提高員工的項目執行和管理水平、提升組織競爭力，可見PMO是作為項目知識管理的最佳組織模式。然而，根據PMI全球注冊教育機構ESI國際調研顯示，PMO價值并未得到認可并面臨被解散的困境[15]。PMO不但未能通過項目知識管理提高組織績效反而存在價值受到質疑的根本原因在于未能將PMO與項目實施團隊有效的結合，對項目產生的知識進行有效的收集、儲存和傳遞推廣和應用，未能有效服務于項目的更高效運行和提升組織績效。

在當今知識經濟時代，市場環境日益復雜，知識成為提升組織競爭力的重要來源。因此， 基于作為建立傳播和執行項目標準、和項目管理工具的PMO組織模式，是進行有效的項目知識管理，提升組織競爭力是最佳也是必然選擇。

3.1基于PMO組織模式知識管理框架的構建

要進行有效的項目知識管理，必須發揮好PMO在項目知識管理中的領導和中介作用，使PMO有效與項目相結合，及時并準確獲取項目執行中產生的項目顯性和隱性知識，做好組織項目信息庫的構建，并且向組織提供項目知識傳遞和項目支持，實現項目知識的良性循環，從而提升組織的績效和知識管理成熟度。基于PMO組織模式的知識管理框架如圖4所示。

圖4　基于PMO組織模式的項目知識管理框架

3.2保證PMO項目知識管理框架有效運行的注意事項

圖4提出的項目知識管理框架模型可以有效解決項目知識管理問題，提高企業的項目知識管理能力與水平，從而不斷提升其競爭力。但是，要有效地管理項目知識，發揮項目知識管理框架作用，還需從項目和組織層面做到以下注意事項，才能夠保證基于PMO的項目知識管理框架的有效運行。

(1) 正確認識項目知識和項目知識管理

項目的概念和項目管理自產生以來就一直強調其“一次性”和“臨時性”，因此，容易造成項目知識也是一次性的、獨特的，對其他項目毫無價值的誤解。這就使得項目實施人員和項目管理人員，甚至是PMO人員不重視項目知識和項目知識管理，對項目知識的疏忽和不認同是造成項目知識管理和PMO建設失敗的最根本原因。作為PMO成員，一定要認識到項目知識間的共通性和可移植性并將其重要性傳遞給項目和組織中的其他成員。這樣才能夠發揮每一位項目成員的作用，豐富組織知識庫。PMO在進行項目知識管理中，工作不僅是搜集項目技術知識，更重要的是傳遞標準化、更高效的項目管理方法、工具等解決項目成員在項目中知識困境，讓組織成員在項目實施中切身感受到項目知識以及項目知識管理的重要性，這樣才能從本質上提高項目成員參與知識管理的積極性和主動性。

(2) 建立明確的項目知識管理制度

一種新的制度成功實施和新的組織模式的成功運行是建立在有效的制度之上的，因此要實施有效的項目知識管理，必須建立明確的項目知識管理體制。建立良好的項目知識管理制度，明確項目知識管理中的獎懲制度，這樣才能夠更好地調動項目成員積極性，更積極地將個人掌握的項目知識、經驗利用于項目實施之中并且積極輔助項目知識庫的建立，才能夠與PMO形成良性互動，這樣才能以PMO為知識管理中心，提升項目中的個人知識能力的同時，確保PMO知識服務能力，進而提升組織的競爭力。

(3) 建立共享的組織文化

項目知識來源于項目以及組織本身，項目型組織由于其本身的臨時性導致的項目知識難以收集儲存和利用于組織，因此建立共享的組織文化，項目中每個人都能夠并積極參與項目知識的共享，形成項目知識的良性循環，創造學習型、知識共享型組織是項目知識管理成功必要因素。

(4) 提升PMO知識管理能力

PMO作為項目知識的重要媒介和收集管理者，必須有效地發揮PMO的知識管理組織職能，對項目知識有效收集、編碼、整合、擴散和應用。因此PMO的項目知識收集、知識編碼、知識轉化能力和知識傳遞能力決定了整個組織知識管理質量。因此，提升PMO的知識管理水平和PMO成員的專業性，使PMO有效的發揮其知識管理職能，嚴格遵守各項行為規范，才能確保項目實施中產生的項目知識能夠及時準確的得到收集、編碼和儲存，并形成標準化、規范化，最終利用于組織的項目之中，實現項目知識的良好循環。

4　結語

文章針對因項目組織結構而造成的項目知識管理中存在的問題進行分析并指出造成項目管理實施能力障礙、項目知識管理能力不足的主要原因，是由于項目型組織本身的一次性、臨時性的組織模式，導致項目知識難以儲存、編碼和轉移和項目參與人員之間缺乏有效的項目知識收集、交流的項目知識管理中介機構而導致的項目知識流失，設計了以項目管理辦公室(PMO)為項目知識管理核心和中介的項目知識管理組織框架，以提升項目型組織項目知識管理能力提升項目管理實施能力。提出了保證以PMO為核心的保證項目知識管理模式成功實施的四點因素，即正確認識項目知識管理；建立明確的項目知識管理制度；建立項目知識共享的組織文化和提升PMO知識管理能力。

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(學科責編：李雪蕾)

Design of project knowledge management based on PMO

Jian Zijun，Li Qingli*

(College of Economics and Management, Beijing Jiaotong University, Beijing 100044, China)

Intheeraofknowledgeeconomy,knowledgebecomesoneofmuchmoreimportantfactorsofaproject’ssuccessandanorganization’sdevelopment.Thispaperfocusesontheknowledgemanagementofaprojectanditsorganization.Throughtheanalysisoftheshortagesofexistingprojectknowledgemanagement,thepaperpointsoutthereasonsfortheobstacleofprojectimplementationandthelossofprojectknowledgemanagementabilities.ThenitputsforwardthemodeoftheprojectknowledgemanagementbasedonthePMOpatternasthecenterandthemediumofprojectknowledgemanagementframeworkmodeltomoreeffectivelycollect,code,storeandtransmittheprojectknowledgeinordertoimproveprojectandprojectorganization.ItalsopointsoutfourpointstoguaranteetheimplementationofthismanagementpatternbasedonthePMOatlast.

projectmanagement;projectknowledgemanagement;PMO;organizationpattern

2015-12-01

菅梓君(1991-)，女，在讀碩士，主要從事項目管理、知識管理等方面的研究.E-mail：14125354@bjtu.edu.cn

*：李清立(1960-)，男，副教授，碩士，主要從事項目管理，質量管理等方面的研究.E-mail：qlli@bjtu.edu.cn

1673-7644(2016)01-0081-06

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