到家美食會：“肉搏戰”生存之道

李薇

魏剛經常出差，他有個習慣——每到一個城市都會點開手機中的“到家美食會”APP，叫幾個當地特色菜和同事們一起嘗嘗。不過，魏剛點餐可不是簡單的為了填飽肚子。

“我點餐的目的，一方面是看這些餐廳的品質，算一個抽檢的過程；此外，通過點餐我還能看看我們自身的服務品質?！蔽簞偨忉?。身為外賣O2O平臺到家美食會高級副總裁，魏剛就像一名隱形抽檢員，隨時隨地對公司服務抽樣檢查。

每天，接近4000名到家美食會送餐員穿著標志性的紫色工作服奔跑在全國9個城市?！安⒉皇撬兴筒蛦T都認識我，通過他們送餐的服務過程，我能非常直觀地知道哪兒有問題?！蔽簞偙硎?。

讓魏剛欣慰的是，他的每次“暗訪”整體基本滿意。魏剛強調：“現在說的差異化其實最終折射出來體現在產品和服務上。我們大量的用戶給我們的評價主要是兩個字——‘靠譜，服務靠譜，送餐靠譜?！?/p>

“靠譜”兩個字也可以總結到家美食會的發展理念。與其他同行的激進、燒錢的發展模式相比，到家美食會一直發展地比較穩健?！斑@與其對市場的判斷和自有的節奏相關?！蔽簞偪偨Y。不過，因為按著自己的節奏，即便遭遇了此輪O2O行業大逃殺及資本寒冬，到家美食會并未感受到涼意。

魏剛認為，外賣O2O市場大逃殺基本結束，風口依舊在。穩健扎實、財務健康的企業發展理念將受投資人青睞，對到家美食會這樣的企業來說這將是個利好。

穩健者

到家美食會2010年成立于北京，專注于為城市家庭用戶及中高端白領提供知名特色餐廳的外賣服務。用戶通過到家美食會的呼叫中心、網站或手機客戶端，從周邊知名特色餐廳訂餐，并由到家美食會的專業送餐團隊配送到家或辦公室等不同的用餐場景。

可以說，到家美食會走過的6年也是中國外賣O2O市場發展的6年。

到家美食會成立時，北京市場還沒有像到家美食會這樣的第三方配送外賣服務平臺，只有像麗華快餐那樣的自有配送平臺，到家美食會是北京第一家外賣O2O企業。到家美食會創立同期，南方市場上也出現了類似的外賣平臺。

隨后，一些品牌加入外賣市場。市場中的很多品牌以校區為主，與到家美食會一樣自建物流；但市場上也出現了很多外賣品牌，自身并沒有物流團隊，而是由商戶完成配送。

2014年年底大量資本的進入直接將外賣O2O市場帶入第三階段。許多外賣企業在拿到資金后快速擴張，燒錢補貼跑馬圈地。但在熱鬧之后，2015年下半年，大量獨立的外賣企業要么被收編要么死亡。如今的外賣O2O市場，除了BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）系，獨立并且成規模僅有到家美食會一家。

在魏剛看來，瘋狂補貼的過程扭曲了市場，雖然整個市場的增量迅速加大，到家美食會在2015年也取得了200%的增長，但快速發展后的問題也接踵而來，比如各種被曝光的食品安全問題、代理模式的弊端等。

市場瘋狂時，到家美食會始終在擴張上比較保守。“這跟我們創始人孫浩有—定的關系?！蔽簞偺寡?，“相對而言他E是一個比較成熟的創業者，所以在市場上我們不會用特別激進的方式來發展。”

“70后”孫浩是北京人，清華大學電子專業畢業后赴美留學。2002年，在取得EMBA學位后回國加入當時風頭正火的無線互聯網及文化傳播整合服務提供商華友世紀，出任高級副總裁一職。孫浩與魏剛就相識于華友世紀。

不過，在華友世紀2005年上市后，孫浩和魏剛都選擇了離開。一心想做生活服務移動互聯網平臺的孫浩，因為智能手機及網絡支付尚未普及而無奈放棄，2007年以職業經理人的身份受邀進入連鎖快餐企業麗華快餐出任高管。

魏剛也把創業方向定在無線互聯網領域?！?008年，我們做了一個類似于大眾點評的應用‘搜吃搜玩。”魏剛回憶，“但那時智能手機還沒普及，我們的應用還是基于諾基亞的智能操作系統，加上遭遇金融危機，最后結束了公司?！?/p>

但無論是在麗華快餐的孫浩還是創業艱難的魏剛都沒有放棄將生活服務與移動互聯網技術結合這個想法。孫浩在啟動到家美食會前就與魏剛有過很多溝通，他們都認為外賣市場是一個非常大的未開發的市場。

孫浩和魏剛設想了一個平臺——陳列各個餐館的菜品，用戶下單，平臺的員工就會把餐品送到用戶的手里。孫浩也曾向麗華快餐的管理層提過這一想法，但缺乏互聯網基因的麗華快餐并未動心。

2010年，孫浩離開麗華快餐，將傳統餐飲行業和互聯網結合創立到家美食會，剛創立時10多名員工，其中7名是配送員。到家美食會創立初期既有來自麗華快餐的骨干團隊，也有互聯網干將，所以到家美食會比互聯網企業更了解傳統行業，對地面團隊的管理運營更有經驗。2011年，在北京已小有名氣的到家美食會決定下江南，魏剛正式加入公司，負責華東地區的業務開拓。

魏剛坦言：“到家美食會的創立與孫浩在麗華快餐的管理過程中發現了市場需求、預判了未來的市場分不開，到家美食會經營策略和節奏的穩健肯定和創始人孫浩的職業經歷有關?！?/p>

“在中國的O2O市場里，雖然大家都從外賣出發，但目標不盡相同。BAT這樣的大企業醉翁之意不在酒，它們并不是只看外賣這個一個點，它們通過外賣這個高頻需求也許著眼在支付，也許是建立無線O2O入口。眾所周知支付市場的體量，所以它們可以投入上百億資金培育市場?！蔽簞偡治龅馈?/p>

重與輕

因為具有在傳統企業的管理經驗，孫浩有著和其他后期外賣創業者不一樣的經營理念：6年時間內只進入了9個城市；花重資自建物流，全國布下近4000名配送員；堅持與中高端餐飲企業合作，堅持專注于為用戶提供有品質的服務。

從成立之初，到家美食會的目標客群定位就是中高端白領及普通家庭用戶。這兩個人群都有一個特點：對生活品質有要求。“這決定了到家美食會所有合作的商戶都是品牌連鎖或者知名餐飲企業?！蔽簞偨忉尅?/p>

在到家美食會的平臺，商戶證照齊全是基礎，并需要通過多層審核才能進入。此外到家美食會還設立了退出機制，即便是一家知名連鎖餐飲企業，但若其內部管理混亂導致出餐品質存有問題并難以改進，到家美食會也會停止與其合作。

事實上，由于定位的人群為中高端白領及家庭用戶，所以到家美食會的客單價一直是行業中最高的，保持在90-100元區間，其他外賣平臺最高不到40元。客單價低的外賣平臺更熱衷于做規?；瘮U張。

到家美食會被業界津津樂道的還有其強大的物流團隊。孫浩在麗華快餐時就深刻感受到了自建物流的重要，所以自公司2010年成立起，到家美食會就特別注重自建物流團隊。如今，到家美食會員工接近5000人，物流團隊4000人。

“餐飲涉及食品安全衛生，這不是一個兒戲。如果用其他方式配送，員工不經過自己的培訓和監管，容易出現問題，一旦出現問題有可能就是大問題。我們自己也不會安心。”魏剛表示。

在到家美食會管理層看來，自建團隊的好處就是服務、品質及安全能夠得以保證。魏剛也承認這樣做的成本會高一點，“我們想做一個長久的企業，所以我們寧愿多花一些時間成本和精力，也要為用戶提供一個好的服務?！?/p>

到家美食會的配送員進入公司后會接受為期15天的一個培訓期。這15個工作日是帶薪的，所以很多企業不愿意增加成本去做的內功。培訓期過后，配送員還需接受崗前、崗中、崗上的考核。

很多O2O外賣平臺創立時并沒有自己的物流，依靠餐館或第三方社會物流完成配送，但這樣的模式導致用戶體驗非常差。餓了么、百度外賣等如今也都和到家美食會一樣，大力搭建了自己的物流團隊。

此外，對于擴張，到家美食會也有自己的理解。魏剛認為，外賣用戶是對生活有要求、節奏比較快的人，但二三線城市生活節奏不快，人們中午甚至可以回家吃飯，外賣需求不夠旺盛，所以到家美食會之前在城市開拓策略上相對理性。2016年，到家美食會將進入更多城市，但依然不會特別快速跑馬圈地進入幾百個城市，而是在眾多二三線路城市挑選需求旺盛的城市。

事實上，面對友商的瘋狂燒錢，到家美食會還是感到了不小的壓力。2015年，百度外賣、百度糯米和餓了么分別拿到了2.5億美元、200億人民幣和6.3億美元的“大額支票”，新美大（美團與大眾點評合并）融資也超33億美元。在補貼刺激下，這些企業的日單量迅速增長，能達百萬級別。

反觀到家美食會，2010年7月獲晨興創投、清科創投的200萬美元A輪融資，2011年7月獲鼎暉投資和晨興創投B輪融資，2013年8月完成京東、晨興創投1500萬美元C輪融資，2014年9月完成京東、麥格理D輪5000萬美元融資。用戶規模超過百萬，日單量數萬單。

“好在從2015年到現在我們并沒有被競爭者影響很多，反而這一年是我們快速增長的一年?！蔽簞傂Φ?，“在燒錢大戰開始的時候，我們采取了很多應對的方法。后來我們發現，大家一起做大市場的同時，我們反而成為漁翁得利者。為什么？因為我們的服務靠譜。燒錢培育市場過程中，大量中高端用戶被教育并漸漸形成使用習慣和需求，并最終會選擇靠譜的一家?！?/p>

魏剛強調：“現在經常說到的差異化競爭最終折射出來就是產品和服務。我們大量的用戶給我們的評價主要是兩個字——靠譜，服務靠譜、送餐靠譜。這個對于我們來講，已經很滿足了。”

魏剛認為2016年會繼續保持這種格局，這個市場可能允許兩三家不同風格、差異化服務的企業存在?！?/p>

“我們現在的現金儲備和經營方式非常好，尤其是在資本遇冷的情況下，到家美食會這種健康、良性的經營理念和業務形態反而被更多投資人接受和看好?！蔽簞倧娬{。

魏剛堅信外賣是一個很好的生意：“當下的外賣市場被高估了，真實的用戶需求其實沒有這么大。但對于未來大家可能又低估了，因為企業普遍不認為外賣本身是一門生意。而事實上，外賣行業是可以掙錢的?！?