國際化工巨頭發展歷程對中國化工大企業的啟示

文/上海卓代企業管理咨詢有限公司

國際化工巨頭發展歷程對中國化工大企業的啟示

文/上海卓代企業管理咨詢有限公司

1、引言

化工產業是國民經濟的基礎產業和重要內容，化工大企業既承擔了自身發展的責任，還承擔著國家產業發展的使命。對化工巨頭發展歷程的研究，目的不僅在于在競爭與合作中知己知彼，更在于借鑒其歷史成功經驗，通過對產業發展規律和趨勢的把握，為我國大型化工企業在新的經濟社會條件下創新發展模式和路徑，推動企業轉型發展提供前瞻性思考，并以此指導企業當前的資源配置和能力構建，謀劃我國大型化工企業未來全球發展之局。

2、國際化工產業的現狀與發展趨勢

2.1國際化工產業發展的現狀

（1）行業總體經營利潤增長

2014年全球化工50強的合并銷售收入達到9613億美元，比2013年9651億美元的銷售收入下降不到1%，主要是受周期性油價下跌的影響。化學品銷售價格也出現下跌，但是下跌幅度遠小于油價的下跌幅度，利潤卻出現增長。50強中有44家公司公布了2014年的盈利情況，合計利潤達到827億美元，同比增加3.8%。利潤率從2013年的9.3%提高至2014年的9.6%。

（2）行業巨頭地位變化

美國《財富》周刊按照各公司營業收入對2015年全球化工企業排名，化工行業巨頭在全球500強中的位次均下滑。在各大化工巨頭中，巴斯夫公司再次雄踞榜首。隨著2016年陶氏化學與杜邦兩大巨頭合并成為新的陶氏杜邦，市值超過1300億美元，成為全球最大的化學公司。隨著競爭的加劇，未來化工行業將會進一步整合，行業巨頭的行業地位將會發生重新排列。見表1。

表1 2010年～2015年化工巨頭在全球500強中的位次變動

（3）投資布局重新調整與產業轉移

由于世界發達國家化工產品市場已經處于飽和狀態，加之環保壓力、運輸和勞動力價格等因素，因此其初級化工產品、大宗石化產品及傳統化工產品的生產正在向擁有廣闊市場、豐富原料和廉價勞動力的發展中國家轉移，特別是亞洲地區化學工業投資增長迅速，形成了美、歐、亞三足鼎立的格局。2015年，亞洲在世界化工市場需求所占的比重由目前的24% 提高到45%，高于北美的22%和西歐的25%。此外，拉丁美洲、東/中歐、俄羅斯和土耳其的一些發展中的市場也將引起跨國化工公司越來越大的關注。

從投資的產業方向來看，未來美國將更多地關注可再生能源、生物質產業； 西歐和日本將重點放在精細與專用化學品、新材料的生產和研發上；中國、印度、巴西、和俄羅斯將在大宗有機原料和化學品上增加投資的同時，向高技術含量的特種化學品和新材料過渡； 中東則依靠豐富的石油和天然氣資源，重點發展大型基礎有機原料。

（4）產品技術含量和附加價值大幅提高

化學工業不僅是能源消耗大、廢棄物量大的產業，也是技術創新快、發展潛力大的產業。全球化學工業的科技創新在兩個方面表現突出： 一是對節能、環保和安全技術的開發與應用，正逐漸從“末端處理”轉變為“生產全過程控制”；二是在油氣成本不斷上升的情況下，開發多種能源資源，包括煤炭的化工利用、生物質能源和化學品的開發等。

國際領先的化工公司在科技開發上的投入都十分巨大，通常占其銷售額的4%～5%，如巴斯夫、陶氏化學、杜邦、拜耳的科技開發投入分別占到總銷售額的4.5%，4.5%，6% 和7.8%，每年平均在20 億美元以上。

發達國家普通化工產品市場已經飽和，增長空間有限，開發和生產高技術含量、高附加值的高端化工新產品是其主要競爭手段。精細化工是當今化學工業中最具活力的新興領域之一，是新材料的重要組成部分。精細化工產品種類多、附加值高、用途廣、產業關聯度大，直接服務于國民經濟的諸多行業和高新技術產業的各個領域。大力發展精細化工已成為世界各國調整化學工業結構、提升化學工業產業能級和擴大經濟效益的戰略重點。

2.2國際化工產業發展的趨勢

從全球化工產業發展看，隨著發達國家市場逐步成熟和產業技術進步，世界化學工業正進行新一輪的產業結構調整和轉型升級，高新技術應用與產業組織優化成為化工行業未來發展的主要方向。結合國際化工巨頭成長的歷時路徑和未來制造業發展方向，卓代咨詢歸納出國際化工產業發展的幾大趨勢。

（1）產業格局集中化

全球化學工業通過持續不斷的并購、聯合等戰略措施調整產品結構，強化核心業務，逐步形成了一批專業性強，市場化程度高，處于技術壟斷地位的大型跨國公司。如埃克森美孚、中石油、中石化、英國石油、道達爾、利安德巴塞爾、阿克蘇?諾貝爾、帝國化學、杜邦、巴斯夫、西格瑪、拜耳、羅地亞等，他們無論是對資源的占有還是技術、市場的壟斷，都在全球占主導地位。隨著國際經濟一體化進程加快，世界化學工業“生產跨國化、貿易自由化、區域集團化”的特征進一步加強。目前，全球化聯合生產已經成為大型跨國化學公司發展的主流方向。

隨著化學工業不斷走向成熟，世界大型化工公司通過兼并和收購活動，形成了新的企業格局，行業巨頭市場銷售額占行業比重增加，化工產業集中度和壟斷性提高。

（2）產業發展融合化

化工行業的發展與當前制造業出現的融合趨勢一致，產業融合化發展主要體現在制造業與服務業融合、工業與互聯網融合、工業與金融業融合等幾個方面。

化學制造業與服務業融合：隨著現代信息技術的快速發展，化工制造業與化工服務業融合已經成為現代產業發展的主流趨勢，也是推動全球產業升級的主要驅動力量。化工服務業與制造業之間呈現出融合互動、相互依存的共生態勢，不斷催生新產業、新業態，從而推動化工產業結構由產品經濟向服務經濟轉型，由制造化向服務化、現代化的生產體系轉型。具體業態表現為：專業化化工園區、專業化物流供應鏈、專業化電商、咨詢機構、資訊機構、招聘人才培訓機構等。

化學工業與互聯網融合：隨著PC時代向移動互聯時代轉變，化工企業移動互聯再提速。從化工專業化電商、化工行業互聯網、產業互聯網在逐漸推進和深入。隨著新技術導入，化工行業在ERP、MES、RTO、APC、PCS 等系統集成實施，化學工業與互聯網融合也逐漸從在線化、數據化和智能化演變。化學工業制造業逐漸表現數字化、集成化、模型化、可視化、自動化五大特征。

化學工業與金融業融合：化學工業是資本密集型產業，隨著大數據挖掘和有效利用，化學工業將與服務業、商業、金融業全面融合。

（3）產業布局向下游延伸，呈現終端化

化工行業產業鏈的特征是上下游產業環節聯系密切，具有鮮明的產業鏈信息傳遞效應以及產業鏈間的價值創造和價值增值效應。市場在下游，利潤來自市場，垂直整合應偏重于產業鏈下端，向市場靠近。國際化學工業出現的一個重要趨勢就是產業鏈延伸至下游，推動產業持續向價值鏈高端延伸。

許多世界知名的化工企業通過兼并、收購或重組，調整其產業鏈結構，退出沒有競爭力的行業，加大對有競爭力行業投入力度，重點發展具有優勢的精細化學品，以鞏固和擴大其市場份額，提高經濟效益和國際競爭力。

（4）企業經營相對專業化

化工產業在兼并重組中繼續走向集約化。剝離非核心業務，關注重點發展的領域一直是全球化工企業近年來發展的主旋律。面對目前更加復雜的經濟環境，國際大型化工企業加快在全球范圍內調整布局，不斷進行著以結構調整為特色的業務整合和優化，更多的公司向專業化發展，放棄非核心業務，加強核心產業，使其在某一領域的壟斷地位進一步加強，并開始逐步退出低附加值、污染嚴重的傳統化工領域。形成了以埃克森美孚、BP等為代表的綜合性石油石化公司，以巴斯夫、亨茨曼為代表的專用化學品公司，以及杜邦、拜耳、孟山都等從基礎化學品轉向現代生物技術化學品的三類跨國集團公司，在相應領域中占據絕對競爭優勢。

（5）發展模式呈現大型化、基地化和一體化

隨著工藝技術、工程技術和設備制造技術的不斷進步，全球石化裝置加速向大型化和規模化方向發展。同時，煉化一體化技術日趨成熟，產業鏈條不斷延伸，基地化建設成為必然，化工園區成為產業發展的主要模式。

（6）運營精益化

世界各國都非常重視化工的節能、環保和安全技術的開發與應用，化工的內涵和發展模式正在發生變革，努力實現從原料供應、生產加工到終端消費全過程精益管理，提高資源利用效率，降低生產成本，低碳綠色發展，實現清潔化和高效化，是化學工業可持續發展的必由之路。

（7）原料多元化

進入新世紀以來，化工原料多元化備受重視。世界各主要國家不斷強化煤化工、生物化工、海洋化工等的研發投入和技術創新力度，取得了豐碩成果。以油頁巖、煤炭、生物質為原料的化工產業化取得重大成就，煤化工的產業競爭力越來越為世人所關注。煤電化三位一體（ 即IGCC 模式）是本世紀煤化工的新趨勢。

（8）產品精細化

當前，科技創新成為化工行業發展和產業轉型升級的主要驅動力，全球大型跨國公司都提高了研發投入，致力于新能源、化工新材料、專用化學品、節能環保等新興產業領域的科技創新。無論是上游材料產品、中間品和下游最終產品，均出現了產品精細化趨勢。化工新材料成為發展最快、競爭最激烈的產業，大部分跨國公司均把化工新材料作為未來發展的戰略重點。生命科學產業將取得重大進展，對更安全和更健康食品和藥物的需求也逐步提高，大力發展生命科學，是全球跨國公司追求的重大戰略目標。

（9）企業型態智慧化

從歐美發達國家提出“工業4.0”、“再工業化”戰略，到中國大力推進的“互聯網+”、“中國制造2025”，化工企業借助互聯網和信息技術的深度應用重整工業產業鏈，打造新的高端制造業即將進入黃金時期。面對國內外新一輪工業革命的洗禮以及國內企業信息化建設現狀和趨勢，化工企業打造“四鏈融合”（產融價值鏈、產業價值鏈、生態價值鏈、企業制造價值鏈）、技術融合、數據融合、安全融合和創新融合為特征的智慧企業，將是化工企業發展的必然方向。

3、國際化工巨頭發展模式剖析

通過對若干具體國際化工巨頭發展歷程及發展模式的梳理，對于上述化工行業發展趨勢的認識將更為直觀和清晰。以下本文選取化工企業最為發達的美、歐、日、臺等國家和地區的五大企業——巴斯夫、陶氏、杜邦、三菱、臺塑——作為案例進行研究，對幾大國際化工巨頭戰略變革的模式演變和內在邏輯進行概要解析，從而在企業層面為我國化工大企業的戰略發展提供借鑒。

3.1陶氏（美）

（1）發展歷程

陶氏以其一體化、市場驅動型、行業領先的特種化學、高新材料、農業科學和塑料等業務，為全球約180個國家和地區的客戶提供種類繁多的產品及服務，應用于包裝、電子產品、水處理、涂料和農業等高速發展的市場。2014年，陶氏年銷售額超過580億美元，在全球擁有約53，000名員工，在35個國家和地區運營201家工廠，產品達6，000多種。陶氏經過118年的發展，逐漸成為全球最成功的化學公司之一，縱觀陶氏一百多年的發展，其歷程可分為三個階段。

第一階段：初創期 1897年-上世紀30年代末期

1897年公司成立，業務是從鹽水中提取氯氣，第二年首次進行漂白粉商業化生產。上世紀20年代公司，推出二溴化乙烯、苯乙烯等在內的眾多新產品。1931年，公司從海水中提取溴，1935年，推出乙基纖維樹脂，首次進入塑料業務領域，到30年代末，公司已經開始生產聚苯乙烯樹脂，并且已經成為全美國第五大化學公司。

第二階段：海外擴張期 上世紀40年代-上世紀90年代

1942年，陶氏化學加拿大公司成立，首次向海外發展，并于次年生產苯乙烯；1957年，陶氏化學在荷蘭、瑞典、墨西哥、巴西、中國香港都已經有了生產點或者銷售點，當年海外銷售額占到公司總銷售額8%，1966年，比例提高到25%，1974年達到47%。公司繼續奉行產品經營多樣化和在全球配置資源的政策，到1980年銷售額超過100億美元。

第三階段：并購和轉型發展期上世紀90年代中期-至今

20世紀80年代末90年代初以來，世界石化工業開始第三次產業結構調整，陶氏從上世紀90年代中期開始，進行了一系列較大規模的兼并、聯合、收購和剝離活動，進行業務和組織調整，在2009年，公司以188億美元的價格收購競爭對手，特種化學品生產商美國羅門哈斯公司。2016年，陶氏和杜邦宣布合并成立新的陶氏杜邦，成為全球第一大化工企業。

（2）戰略解析

陶氏化學在戰略發展的不同階段，持續推進戰略調整或轉型，在繼續保持“基礎+高端”的業務結構的同時，強調在各自選定的產業鏈內，不斷優化業務結構，向高附加值轉型；通過不同專業間的聯合，創新業務運營模式，向客戶提供全面、系統的解決方案；在科技的驅動下，不斷地開拓和進入新的市場，關注可持續發展，堅持以人為本。見圖1。

圖1 陶氏化學三大轉型調整

第一，通過兼并、聯合、收購和剝離活動，進行業務結構調整。見圖2。

圖2

過去二十年，通過兼并、收購以及剝離活動，陶氏逐漸向高端業務傾斜，提升了核心競爭優勢，2009年兼并羅門哈斯，使得陶氏在基礎化學品利潤大幅下跌的情況下，進軍產業鏈下游的特殊化學品市場，幫助陶氏新增年營業額140億美元，每年節約成本13億美元，在“高端市場”占據穩固的位置。2013年，陶氏化學剝離了旗下的全球甲基錫穩定劑和固體潤滑劑業務、聚丙烯許可和催化劑業務、氯及其衍生物業務。通過業務結構調整，陶氏化學退出了現有的成熟業務，投資一些增速超過整體經濟增速的新興業務領域，實現了業務結構的不斷優化。

第二，通過市場布局調整，幫助陶氏降低成本，向高附加值轉型

面對基礎化學品成本逐年增加的現狀，將基礎化學品的研發轉移至成本較低的亞太發展中國家和地區。見圖3。

第三，進行技術創新調整，組建客戶創新中心，為客戶量身打造產品，推動陶氏從純化工企業轉型為科技驅動的企業。見圖4。

第四，以全球化和社會責任為指引，繼續推動陶氏戰略轉型

圖3

在陶氏“2025可持續發展戰略”中，陶氏發布了可持續發展戰略的十年目標：以全球視角擴大陶氏的積極影響，推進合作，共同描繪社會藍圖，助力打造一個可持續發展的地球和社會。以此為指引，制定了陶氏戰略轉型發展的六項主要內容：引領社會藍圖，參與政府與民間對話；推出突破性創新成果，節約能源和減少碳排放；推進循環經濟；珍視自然，通過改善生態系統實現商業價值和自然資本價值；增強對化學技術的信心，共同新產品；實現世界領先的運營績效。

（3）產品與經營

第一，從最近幾年陶氏的經營狀況來看，資產規模因2009年收購羅門哈斯出現大幅度提升；2013年后，因剝離了甲基錫穩定劑和固體潤滑劑業務、聚丙烯許可和催化劑業務、氯及其衍生物業務，資產規模有小幅下降，但仍保持在接近680億美元的水平。營業收入在2011年達到近幾年的最高，此后整體有小幅下降。見圖5。

第二，從陶氏化學的經營效益來看，在2012和2014兩個年份，因金融危機帶來的全球經濟低迷和受伊朗核人為本的理念，將可持續發展放在第一要位

陶氏成為可持續化學方面的領先問題引發的原油價格大幅度波動影響，兩個年份的利潤水平出現下滑，但利潤率總體呈上升趨勢。見圖6。

圖6

第三，從陶氏的產品門類及營收占比來看，目前陶氏主要產品大類分為功能塑料、功能化學品、農用化學品等七大門類。七大門類產品與主要產品營收占比如下圖表所示。

表2

（4）經驗啟示

圖7 2015年陶氏各業務板塊營收占比

啟示一：以相對優勢為基礎，優化業務結構，逐步走向高精尖產品板塊，打造品牌優勢。

陶氏在產業鏈下游塑造基礎原料優勢，沿產業鏈上下游配套，塑造在C2、C3產業鏈上競爭優勢，加強在細分行業龍頭地位；

陶氏產品在注重綠色、環保、健康的前提下，更注重產品和服務的終端化，板塊化、高端化、品牌化。

啟示二：化工企業應加大投入進行科技創新，建立核心競爭優勢

陶氏以“合作，創新，發展，成長”為主題，建立客戶創新中心（簡稱CIC），秉持創新宗旨，不斷研發新的產品和服務，以滿足消費者需求，應對全球面臨的諸多挑戰。面向不同市場、基于不同技術和分子的產品和解決方案得以快速研發和優化，從服裝到食品，從住宅到裝修用的家具和配件，從水凈化技術到節能材料，全方位提供陶氏科技更便捷、健康和安全的產品。

啟示三：不斷依據市場環境，通過兼并、收購以及剝離活動，調整產業與產品布局，緊跟國際行業趨勢調整發展戰略。

從2010年陶氏化學收購羅門哈斯到2015年12月國最大兩家化學公司杜邦與陶氏化學宣布達成平等合并協議，合并后的公司將被命名為陶氏杜邦公司成為全球最大化學公司，陶氏不斷通過資本運作方式調整發展戰略，塑造企業競爭力。

啟示四：化工企業應始終貫徹以企業，致力于解決最緊迫的環境挑戰。從太陽能利用、提高作物產量到提供潔凈水的過濾系統，陶氏可提供相關的解決方案，幫助客戶乃至全社會創造一個更加可持續發展的世界。

3.2杜邦（美）

（1）發展歷程

杜邦公司創立于1802年，是《財富》世界500強中歷史最悠久的公司之一，曾經是美國最大的火藥公司、世界最大的化工公司；在200多年的發展歷程中，杜邦一直不斷的自我轉型和變革。兩百年前，杜邦主要是一家生產火藥的公司；一百年前，杜邦的業務重心轉向全球的化學制品、材料和能源；在杜邦進入第三個百年時，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法，杜邦正轉型為基于科學創新的綜合科學公司。見圖8。

（3）戰略解析

杜邦新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤。見圖9。

第一，逐漸由傳統石油化工企業向下游轉移，轉向未來的生物基的化工企業。

當前戰略三大重點是農業與食品、生物基材料及先進材料。在農業和食品領域，通過科學驅動的農業領域的食品價值鏈來擴大杜邦的領導地位；在生物基材料領域，根據杜邦世界領先的生物技術能力打造轉型新業務；在新材料領域，利用杜邦的領導地位，加強和發展在轉分化，高值材料業務的主導地位。通過向下游延伸，杜邦始終占據著產業鏈中高附加值的制高點。

第二，杜邦科學，推動建立世界領先的科學公司。

杜邦在全球設置了十三個產品創新中心，所建立的創新網絡匯集了客戶，政府，大學和其他戰略合作伙伴，與杜邦合作，共同解決區域和全球問題。杜邦全球產品創新中心圍繞化工技術、材料科學、工程技術、生物技術四大領域，杜邦每年投入研發的費用達20億美元，幾乎每天就有一項專利獲得通過，共實現超過44，000項的全球專利，為杜邦帶來100億美元的新產品收入。見圖10。

圖8

圖9

圖10

第三，進一步強化開拓國際市場能力，利用自身優勢滿足全球客戶需求。

杜邦十三個產品創新中心遍布全球，科學家、工程師和頂尖行業專家之間的聯系，實現本地需求的識別，市場趨勢的預測，快速為客戶提供以市場為導向的創新型解決方案。

第四，通過合并分拆，推動產業結構變革。

杜邦始終基于自身的戰略調整重組業務，不斷收購整合生物科技相關的企業，剝離傳統能源業務（大陸石油公司）、紡織業務（英威達）、高性能化學品業務（科幕）。2015年12月，陶氏化學與杜邦宣布合并成為一家市值約1300億美元的新化工巨頭陶氏杜邦公司，這全球化工史上最大的合并重組案。合并后的公司未來將尋求拆分為三家獨立的上市公司，分別專注于農業、材料和特種產品，這是雙方產業結構發生變革的重要信號，必將引發行業新一輪分化組合。合后再分的陶氏杜邦公司將在資源、業務和科研方面實現整合與協同，未來發展更加專業、競爭力進一步增強。

（3）產品與經營

第一，從最近幾年杜邦的經營狀況來看，資產規模總體保持穩定，因2014年因科慕公司的分離使得資產規模下降，但仍保持在在410億美元以上的水平。營業收入在2013年達到近幾年的最高，此后整體有小幅下降。見圖11。

第二，從杜邦的經營效益來看，2012年伊朗核問題的影響引發原油價格波動同樣影響了杜邦；2015年，由于農業市場疲軟的壓力和匯率的不利因素，導致杜邦的利潤額和利潤率都出現了較大幅度的下降。見圖12。

圖11

圖12

2015年杜邦各業務板塊營收占比

第三，從杜邦的產品門類及營收占比來看，目前杜邦主要產品大類分為農業與食品、生物基材料及先進材料等幾大門類。各門類產品與主要產品營收占比如上圖表所示。

（4）經驗與啟示

杜邦公司適應變化的能力和對科學永無止境的探索，使得該公司在兩個世紀的歷程中成為世界上最具創新能力的公司之一。

第一，主動應變，戰略導航。

縱觀杜邦200多年的發展，始終不斷調整發展戰略以適應外部環境的變化，在選擇做什么、不做什么的關頭，杜邦交出了令人驚訝的成績單。19世紀，它靠生產黑火藥發家致富；20世紀，它的主業已經變成了民用化工產品；進入21世紀，它又開始全力向科技領域進軍。盡管其在全球的定位和形象不斷變化，但始終保持了可持續的發展活力。究其原因，關鍵在于杜邦公司“隨變”而不“僵化”，具備適應形勢變化的獨特能力。而這種能力建立在其超前的戰略眼光和決策能力基礎上，杜邦的戰略決策不單單從行業的發展趨勢著眼，更強調根據時代的主流趨勢來確定進入的領域，根據未來人類的消費取向來確定業務組合，并搶先一步進行商業布局。

利用杜邦財務分析法，產業依據趨勢分析提前淘汰。2011年剝離下屬傳統油漆業務，2014年剝離下屬化學纖維業務，2015年剝離下屬鈦白粉業務。

然而，面對不斷的變化、創新和發現，杜邦的核心價值卻始終保持不變，這就是致力于安全、健康和環境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。這就是“變”與“不變”的杜邦之道。

第二，業務平臺整合，科技創新驅動。

杜邦通過對其全球業務結構進行了重新整合調整為電子和通訊技術、高性能材料、涂料和顏料技術、農業與營養、安全防護七大業務平臺，制定特殊組織結構和鼓勵政策；在全球設置了十三個產品創新中心。一方面，既便于了解各個行業的發展規律和走向，又可以惟一的平臺來服務于特定的行業和領域，有利于充分利用外界條件，關注并敏銳發掘市場，繼續重視研究工作并加大投資；另一方面，可將不同領域融會貫通，并產生新突破，對當前嚴峻的全球環境資源問題給出解決方案。

第三，科學經營管理，控制運營成本，提升贏利水平。

應對戰略的調整，杜邦除了實現家族企業轉型和組織變革以外，還不斷進行管理創新，提升企業經營效率和效益。比如，在評價公司贏利能力和股東權益回報水平方面的杜邦分析法，有利于深入分析比較企業經營業績，提高并購成功率。此外，杜邦每年的研發費用達20億美元，通過計算專利研究率、專利獲利率以及利潤成本比進行科研管理，研發投資得到豐厚回報并產生足夠的利潤。自2008年以來，杜邦已經交付的總股東回報率幾乎為標普500的兩倍。隨著杜邦與陶氏的合并，雙方在原料、研發和生產方面因規模效應和協同效應而導致的成本節約將更為可觀。

第四，承擔社會責任，關注安全與環保，樹立良好的企業形象。

杜邦公司是全球第一家追求“零目標”的企業，其認為一切事故都可以避免，力求達到零傷害、零疾病、零事故的終極目標。安全在杜邦已經成為一種強有力的文化，滲透進員工日常工作、生活的每一個細節當中，成為企業執行力提升的一部分。

杜邦公司擁有二百多年在高危環境中開展風險管理的成功經驗。安全文化已成為杜邦安全管理體系遺傳基因的核心組成部分。杜邦安全成為世界化工行業一面旗幟。

3.3巴斯夫（德）

（1）發展歷程

巴斯夫股份公司（BASF）是世界最大的化工企業，在2015年陶氏杜邦合并前，連續十年雄踞全球化工企業榜首，且與第二名拉開了相當的距離。巴斯夫集團在歐洲、亞洲、南北美洲的41個國家擁有超過160家全資子公司或者合資公司。公司總部位于萊茵河畔的路德維希港，它是世界上工廠面積最大的化學產品基地。巴斯夫也是世界領先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產品，涵蓋化學品、塑料、特性產品、作物保護產品以及原油和天然氣。

巴斯夫前身為巴登苯胺純堿公司，于1865年創立于德國萊茵河畔，以制造染料起家，隨著多種新染料的開發成功并實現工業化生產，成為世界上最大的以染料為核心的化學品制造商。1900年初加入化肥行業生產，1920年在高壓合成技術上實現突破。1945年，經歷二戰重建后，公司進一步發展塑料制品，隨后進入石油化工領域，開啟一段快速發展的時期。此后幾年，通過一系列兼并重組逐漸成長為全球知名的化工巨頭。巴斯夫150多年的歷史，大致分為6個階段：見圖13。

（2）戰略解析

20世紀后半期，巴斯夫憑借對各種合成染料的研發技術和基礎，巴斯夫公司開始從染料走向化學品的創造，開啟了一體化和全產業鏈戰略新征程，并向海外擴張。1965年，巴斯夫公司開始了多元化經營，先后進入印刷業、藥品和醫藥物資領域。但在70年代的石油和經濟危機中，巴斯夫公司再次調整發展戰略，把一體化作為不斷進行化學創造的力量源泉。

在一體化戰略中，巴斯夫公司縱向發展核心化學業務，包括基礎類和中間類化學品，通過兼并上下游企業，形成龐大的“生產鏈”，同時開始將眼光投向一個遠離化學及其核心業務的領域--化學與技術、化學與生物融合的邊緣領域，如生物和納米技術，逐漸發展成為綜合的大型化學品生產集團。

第一，巴斯夫明確提出基地化和一體化發展戰略，成為公司實現利益最大化的保證。

目前，巴斯夫在全球共有6個一體化基地，德國路德維希港、比利時安特衛普、美國德克薩斯州的弗里波特和路易斯安那州的蓋斯馬、中國南京、馬來西亞的關丹、其中德國路德維希港生產基地作為一體化理念誕生地，也是目前全球一體化工業園的典范。

一體化是指集團內部智能化的生產車間、能量流和基礎設施等相互聯系的網絡，同時還有彼此聯系的技術訣竅和客戶，包括生產、技術、客戶和員工的一體化。根據一體化戰略，巴斯夫公司有6個協作生產平臺和390多個生產點，形成全球范圍的生產網絡，在世界每一個地方都能給顧客和合作伙伴提供支持。一體化理念的另一個重要組成部分就是技術和專知一體化。巴斯夫的全球研發平臺匯集了許多專業知識。見圖14。（未完待續……）

圖13

圖14