工業4.0下的業務與財務融合模式探索

楊啟浩

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）14-0103-02

摘要：工業4.0的過程是自動化和信息化不斷融合的過程，對于企業的經營管理提出了更高的要求，企業應打破以往的管理模式，實現業務與財務融合，提高企業的經營效益和效率。本文基于工業4.0概念背景，分析了業務與財務融合工作推進中存在的問題，提出在系統融合、目標融合、人員融合、流程融合、制度保障等方面的融合建議，使得企業的價值管理更加具有科學性和可操作性，最終實現企業效益最大化。

關鍵詞：業財融合 業財信息 價值管理

一、引言

工業4.0是由德國政府提出的一個高科技戰略計劃，旨在提升制造業的智能化水平，其技術基礎是網絡實體系統及物聯網。2015年5月國務院印發《中國制造2025》，被譽為中國版工業4.0規劃，從產業、產品、管理、制造服務化、核心軟硬件等領域做了長期的戰略規劃。隨著工業4.0 的不斷推進，信息化與工業化高層次的深度融合，對于企業的經營管理提出了更高的要求，以往粗放式管理模式將受到挑戰，未來需要更多通過管理效率的提升推動利潤的增長，實現企業可持續發展。

業務與財務融合是指經驗與財務管理相融合，新的管理模式對企業的管理者提出了更高的要求。在現代企業經營管理大變革下，財務人員所扮演的角色將從傳統的“記賬員”“監督員”向“業務伙伴”轉變，深入業務前端。財務管理與業務工作相融合，不僅要參與經營活動的分析，更要參與經營活動的決策，從而有效地應對激烈的市場競爭。

基于工業4.0的業務與財務融合，對目標任務要做到平衡兼顧，通過搭建業財融合的信息平臺，標準化的數據接口，建立完善的信息傳導機制，實現業務財務信息順暢流轉及全面共享，有效防范和控制風險，引導業務合規高效運行，提高企業的經營效率和效益。

二、業務與財務融合工作推進中存在的問題

（一）業務與財務數據不同步

業務部門是企業事務的“操盤手”，具體業務的開展、跟進、收尾工作都是由他們來進行，掌握著第一線的詳細數據。財務部門主要負責企業資金的核算和監督，基本上不參與具體業務活動。財務部門對于企業經營項目的財務狀況、經營成果及分析評價，主要依靠靜態、平面、事后的財務或業務報表數據的支持，難以有效地獲取第一手關聯信息為參考，更無法便捷快速地探究數字背后的“故事”（李聞一，2015）。業務與財務數據不同步，導致監督管理上的脫節，而且只重結果分析、缺乏過程分析，風險防范、合規運行更無從談起。因此，對經營管理中的管理決策信息要進行有效的整合，從而實現實時、同步的業務、財務數據采集、整合、挖掘。

（二）業務與財務工作目標不一致

業務部門與財務部門的工作目標存在著天然的鴻溝。業務部門注重的是業務量指標的完成度，為了完成既定目標甚至會不計成本，例如汽車4S店在淡季的時候推出打折銷售政策，降價幅度較大，主要以量為主，確保年度銷售目標的實現。財務部門在企業財務政策下進行資金核算和監督，注重的是企業經營管理的效益與效率，且大多數公司以股東財富最大化為目標。

業務重“開源增量”，財務重“降本增效”，使得兩者對于風險的認知也不盡相同。業務部門為了指標達成，往往會虛張聲勢，適當夸大，甘冒風險去進行操作。財務部門作為風險防范部門，注重降低風險，力爭將風險控制在可控范圍內。工作目標的不一致，導致業務與財務之間難以實現完美的平衡。

（三）業務部門參與積極性不高

目前業務與財務融合項目主要由財務部門牽頭發起，業務部門是被動接受部門。由于財務部門的介入，企業價值管理引入全面評估，風險管控加強，業務人員在進行業務操作時往往會束手束腳，因此業務部門參與積極性不高，甚至會產生抵觸情緒。另一方面，業財融合會額外增加業務部門的工作量，以往的管理模式和方法需要進行革新，但對其具體業務的工作開展和推進作用成效不顯著，且最終的成果集中體現在企業財務管理價值提升方面，與業務部門關系不大，這也導致了業務部門參與積極性受挫。

（四）財務人員融合度有待提高

目前企業財務人員大多僅熟悉自身的財務知識，知識結構相對單一。財務部門日常工作多集中在企業資金核算與監督，工作強度大，對具體業務的參與度低，對一線業務缺乏深入了解。目前面對企業業務部門提交的原始憑證，許多會計人員仍停留在事后的核算和監督，沒有真正走向臺前參與到事前的決策和事中的運營中。由于缺乏對業務知識的了解，業財融合的深度和廣度也會受到影響。例如，企業在進行營銷方案決策時，如果財務人員對營銷業務缺乏了解，很難從總體上進行效益計算、分析，價值經營管理也就無從談起。

（五）業務與財務數據難以兼容

隨著大數據管理的快速發展，企業財務管理的邊界在不斷拓展，與外部的融合趨勢日益加強。但目前業務部門與財務部門都是以各自工作開展來選擇和設計應用系統，沒有形成統一的運行機制，導致相關數據難以兼容，信息孤島現象嚴重。業務系統產生的數據不能實時反映財務運行情況，財務數據也不能實時地跟蹤業務的運行管理，兩者存在相互脫離的現象，難以形成事前預算、事中控制、事后分析的財務管理系統。

三、對業務與財務融合工作的建議

（一）業務與財務系統融合

在業務與財務系統融合過程中，對現有的系統應盡快做好梳理和優化，數據端口有效銜接，打破原先各自為政的局面。建立實時共享的數據平臺，業務運行過程實時上傳財務數據，財務數據實時追溯跟蹤到業務數據，實現業務財務數據的同步同源、順暢流轉及全面共享。搭建業務與財務融合的高速通道，建立高效信息傳導機制，企業決策通過數據挖掘掌握大量的有用信息，使企業對未來的發展預測更加準確，有效地控制風險，從而為企業業務與財務融合提供更好的系統支撐。

（二）目標設立應平衡兼顧，注重綜合效益

目前企業的業務和財務目標設定、考核都是以各自部門為主，根據本部門的情況，制定規劃目標，考核標準相對單一，難免會出現相互對立的現象。但業務指標的考核衡量不能唯業績論英雄，反之財務指標的考核衡量不能簡單機械去套指標數據，兩者的目標設立應平衡兼顧，相互滲透融合，應以綜合效益作為考核的最終目標。例如，商品銷售的考核，打折銷售可以在短期內達到較高的業績水平，但是企業的盈利將受到影響，為了避免為銷售而銷售，可以加入對盈利指標的考量，實現質與量的平衡兼顧。

（三）業務與財務人員大融合

現代企業需要復合性的人才，財務人員不僅要精通財務知識，更應該積極走出去，到業務單位鍛煉學習，參與日常的業務活動，對項目運行提供財務分析。業務人員到財務部門進行長期的崗位交流，對項目可行性進行技術性審核，補齊財務人員在技術領域的短板，同時熟悉財務運行流程、風險管控。通過業務與財務部門的“走出去”“引進來”，打破以往的部門壁壘，雙方相互學習，使業務部門感受到財務部門的原則性和謹慎性，使財務部門體驗到業務部門工作開展的難度和深度，建立雙方之間共同溝通的語言，加強彼此之間的認同感，形成業財融合團隊，推動業財融合向更深更廣發展。

（四）全業務流程業財聯動的流程融合

全業務流程的業財聯動，要求將財務的觸角深入到公司經營的各個方面，在預算、收入、成本管控、風險防范、資產管理等方面重塑財務流程，保證業務信息和財務信息的及時轉化、同步管理。在全業務流程中，預算是一切活動的出發點，預算管理是事前管理的重要環節，業財融合下企業應建立基于價值管理的全面預算管理體系；收入是企業價值實現的源泉，業財融合團隊應通過查擺業務中的財務問題，持續優化業務管理能力與系統支撐能力，防范收入流失。成本管控是企業保持持久競爭力的法寶，在業財人員融合的過程中，應對業務成本進行分解細化，精確查找成本松弛點，加強企業的成本管理。風險防范要求企業財務人員與業務部門積極配合，以價值異常變動為著眼點，將發現的風險問題及時傳遞給業務部門進行整改，有效推動風險問題的解決。資產是企業進行經營活動的重要基礎，資產管理的有效性是企業提升價值的重要環節，業財融合團隊應深入價值鏈的各個環節，了解企業資產的使用狀況，提高資產的使用效率。

（五）建立業務與財務融合制度保障機制

目前許多企業雖然進行了業財融合的嘗試，但是缺乏制度保障，業務部門對財務部門的參與不理解，甚至有抵觸情緒，業財融合缺乏流程制度基礎。業務與財務融合是一項系統工程，具有長期性，因此必須從制度上來保障和確立業財融合模式的推行。例如，為財務人員參與項目立項、方案評審、投資決策提供制度保障。在項目立項階段，必須由財務人員對項目的預期效益進行評估，簽署效益評估意見，只有通過效益評估的項目才能向企業高層提請決策審議。另一方面，業財融合團隊應接受業務和財務部門的雙向領導和考核，這種機制有助于激勵業務財務人員真正從業務的角度來深入思考，提供符合業務單位的財務支持。

四、結語

工業4.0的過程，就是自動化和信息化不斷融合的過程。業財融合順應了信息化的潮流，通過搭建業財融合的信息橋梁，建立有效的信息傳導機制，最終實現系統融合、目標融合、人員融合、流程融合，及時準確地識別風險，從而提升經營管理水平。

參考文獻：

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