公式化經驗阻礙CFO角色轉變

鄭偉

在角色轉變過程中，運營經驗看似非常重要，但實際上正是由于經驗的公式化和普遍化阻礙了真正的角色轉變。有志于成為CEO的CFO能夠拋開自己個性中的不利方面，主動進行相關能力的培養，最終成為有遠見的領導人。

幾乎所有的人都認為，從CFO完成向CEO的轉變需要在扎實的財務專業知識之外練就足夠多的實操本領，或者去挑戰一些高難度的任務等。很多建議都具有一定的積極意義，但對于如何從CFO轉變成為成功的CEO，這些顯然都是不全面的?！暗虑贑EO計劃”最近進行了一次關于CFO向CEO轉變的大范圍的、深入采訪，采訪對象包括獵頭公司、企業董事會成員、即將離任的CEO，以及實現由CFO向CEO轉變的成功者。盡管受訪者對于職位過渡的視角不同，但調查仍然從中發現了非常一致的觀點：在角色轉變過程中，運營經驗看似非常重要，但實際上正是由于經驗的公式化和普遍化阻礙了真正的角色轉變。

相反，調查結果顯示，每位CFO進階的最佳路徑具有很大的差異性。此外，對于一個曾經只跟數字打交道的人而言，為新角色而做的真正有效的準備工作并不是把原有的專業知識用在新的工作中，或借助解決超出能力范圍之外的問題來學習管理能力；相反，它可能更需要舒適區邊界的極大拓寬。

CEO：心態與挑戰相匹配

要成功扮演CEO的角色，其所需要的解決問題的能力往往都超出了財務領導者的范圍之外。根據企業性質以及內外部環境的不同，任何一個擁有財務思維模式的人都有可能從事更高一級的財務工作。但僅憑一種方法是無法勝任CEO一職的，這是因為思維方式的多樣化是CEO工作的必要條件。

今天的CEO正面臨著前所未有的挑戰。在等級結構更加扁平化的企業組織中，CEO不僅要培養企業內部文化的敏捷性，以適應創新和改變的時代要求；與此同時，作為企業領導者，他還要進行行業層面的創新。在越來越難以預測的時代，他們必須具有快速調整的能力，才能適應全球市場的瞬息萬變，有時甚至還要主動影響這些變化。

要做到以上這些，CEO必須能夠在特定時刻憑直覺決定怎樣領導不穩定的、多樣化的員工隊伍。他們必須清楚為什么生產能力和員工敬業度之間存在如此高的相關性，必須能夠看清企業的狀態是有機增長還是通過并購才實現的增長。此外，還要盡可能地吸引、開發并留住企業發展所需的優秀人才，以及孕育培養人才成長所需要的土壤。

CEO還要有不可動搖的自信心。維權股東、激進的分析師，甚至其他非政府組織都可以通過無處不在的傳統與新社交媒體傳達他們的不滿情緒。今天的CEO正生存在一個透明度極高的環境里，即便是對自己的想法和行動極其自信的人有時也會感到不安。如果缺乏足夠的準備，CFO在轉變為CEO之后將經歷一段艱難時期。

三大必備品質

在為邁向CEO而開始的準備工作中，CFO首先要了解CEO的崗位特點和需要掌握哪些技能，這樣才能使自己從關注現有的職能和已獲得的經驗上轉向需要培養的品質上面。為此，德勤CEO計劃的研究目標就是提取出CFO向CEO轉型成功的那些關鍵品質。研究發現，CFO要順利成為CEO須具備三大突出的品質：

擁有愿景

領導大家共同努力來描繪一個發展愿景，并能夠得到董事會的認可和支持。對于任何管理人員來說，要在夢想與果斷之間取得平衡都是很困難的，更別說是典型的CFO了。對于他們而言，果斷決策是自然而然的習慣，但與愿景相關的思考更像是一種想象力創造訓練。

領導力的這一方面是非常困難甚至是痛苦的。有研究發現，在所有的C級管理人員中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企業愿景并將其植入自己大腦中。值得高興的是，研究發現，有志于成為CEO的CFO們能夠拋開自己個性中的不利方面，主動進行相關能力的培養，最終能夠成為有遠見的領導人。要做到這一點，CFO需要具有很高的積極性，能夠自我消除愿景思維給他們帶來的強烈不適感。

摒棄偏見

刻板印象一旦形成，就很難被消除。然而事實上，對于CFO人群存在的刻板印象甚至偏見至今仍然存在，當前一些數據甚至在加強對CFO的這種認識。羅盛咨詢公司通過將150名CFO與4000名非CFO高管進行對比，之后的研究發現，CFO在對待細節、數據合理性、合規以及穩重等方面遙遙領先。反過來，他們在外向、說服力以及對于抽象概念的適應能力方面遠低于其他群體?；谶@種調查結果，人們普遍認為，CFO要順利走向CEO，必須要運用自己的領導才能去激勵別人、表達共鳴，并與他們密切溝通。

CFO們則認為，他們自己愿意與人協作、溝通，并且愿意發展自己與領導力相關的能力，同時，他們還能以身作則，與不同地點的團隊進行合作并建立起高效的團隊。此外，CFO們對于未來也有自己獨特的認識，他們知道什么時候以怎樣的方式與利益相關者進行交流。通過向下屬分配任務來培養他們的創新性和積極性，因而能夠創建更加靈活、有彈性的、積極向上的團隊。

調查同時發現，CFO也了解“以客戶為導向”的策略，為此他們通過建立合作聯盟的方式磨練自己的溝通能力和人員管理技能。此外，CFO們堅信，管理的最高境界就是多發揮領導力，避免事無巨細、親力親為。德勤·摩立特創始人、哈佛商學院的管理實踐教授Joseph Fuller認為，所有的成功高管都必須具備一套啟發式、模式識別技能，以及能夠應對緊急事件與不確定性，并做出更好判斷的方法。優秀的CFO們目前存在的最大能力缺口在于，他們所具有的啟發式能力并不是綜合管理工作所需要的。他們必須在職業生涯中運用并發展這些啟發式能力，同時還要盡快培養其他新的能力。

擴充認知

CEO和CFO兩大群體有著本質不同的認知和行為特征。根據對獵頭顧問的調查顯示，CEO和CFO的教育與職業選擇經歷分別具有不同的特點，而且這些特點在CFO面試CEO職位時能夠顯現出來。此外，董事會成員在面試CEO候選人時，CFO是否展示自己的真實個性是能夠被發現的。在為CEO職位尋找候選人時，董事會成員都會想到CFO在某些方面能力的欠缺，如面向企業外部所需要的說服力，以及他們對于細節和數據的過度關注，這在某種程度上會影響其對全局的認識，從而不利于制定未來整體發展愿景。由此也可以看出，董事會成員對CFO仍然有一定的刻板印象。