高校教材產業現狀及出版社戰略應對探析

張瑞軍

[摘 要]高校教材產業趨于成熟，競爭日益激烈，對于出版社而言，深入分析高校教材產業現狀和特點，進而有針對性地采取應對戰略，避免一些戰略“陷阱”，從而在激烈競爭的市場中立于不敗之地。

[關鍵詞]高校教材；出版社；戰略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.090

從1999年開始，基于解決經濟和就業問題的擴大普通高校本專科院校招生人數的教育改革政策正式實施，拉開了高校擴招的序幕。對于提供高校教材的出版社而言，借助這一契機，也一度取得了輝煌的業績。2009年年底，出版社由事業單位向企業單位轉變，出版行業進入了市場化運行階段，隨著競爭的不斷加劇，各大出版社為生存而謀求多元化發展，原有非教材出版社逐步進入教材市場，傳統教材出版社壟斷格局被打破，高校教材市場也逐漸從“賣方市場”轉變為“買方市場”。自2012年以后，隨著國家招生政策導向的轉變，高校招生人數開始趨于緩和。如何在現有市場環境下維持穩定并取得新的發展，成為高校教材出版社面臨的一個巨大考驗。由此，我們從分析高校教材的產業現狀及特點出發，探索高校教材出版社的應對戰略及應避免的一些戰略“陷阱”。

1 高校教材產業現狀及特點

1.1 需求增長緩慢加劇了競爭

在2012年4月，教育部發布的《全面提高高等教育質量的若干意見》中明確提出，今后公辦普通高校本科招生規模將保持相對穩定。這一政策的出臺意味著持續幾年的擴招正式叫停了，高校教材整體市場需求將趨于穩定。此外，很多高校不再統一征訂教材，教材由學生自愿購買，在版權意識淡薄的中國，這一政策使校內外復印店的收益大幅增加，卻使得高校教材出版社苦不堪言。對于高校教材出版社而言，整體需求增長緩慢，如果要在市場中繼續保持增長，必然要從競爭對手中爭奪現有市場，競爭更加激烈。

1.2 越來越復雜的顧客需求

對于高校教材出版社而言，需要面對兩種客戶：一種是高校；另一種是中盤經銷商。對于高校而言，面對眾多教材版本撲面而來的現狀，教師可選擇的余地增多，從而對教材出版社的要求也越來越多，課件、教學資源、幫助發表論文、定期組織培訓等已成為院校對出版社的普遍要求。更有甚者，還提出了諸如使用教材需提供“科研經費”等要求，使得出版社疲于應對。對于中盤經銷商而言，院校招標制度使其成本增加，利潤越來越薄，由此對上游出版社施加壓力，要求降低供貨折扣，提供更多服務。

1.3 更加強調成本和服務

激烈的競爭使得高校教材終端營銷目標不斷下沉，基本覆蓋從高校領導到任課教師的各個層次。免費贈送樣書已成為行業默認的規則，頻繁的會議營銷、培訓服務、定期的教材巡展等這些方式的推廣帶來了營銷成本的大幅度提高，推廣環節的成本上升對于生產環節的成本控制提出了更高要求。既要強調服務，又要考慮利潤，對出版商提出新的挑戰。

1.4 同質化現象日益嚴重，出版資源浪費突出

高校教材同質化、低水平重復的現象已經非常嚴重，往往是一個版本幾十個品種，甚至上百種。尤其是大學公共課教材，重復現象尤為嚴重。一本大學教科書擁有如此眾多的品種，只能是質量良莠不齊，甚至出現“劣幣驅逐良幣”的現象。而另一方面，則是出版資源的嚴重浪費。

1.5 難以出現產品革新和新的用途

行業現狀也導致很多出版社積極尋求產品革新和突破，盡管目前出現了慕課、微課、二維碼等一系列新的概念并在積極推廣，然而，限于目前技術發展及院校發展狀況參差不齊的現狀，這些新的概念只能為高校教學提供一些輔助，暫時不能成為主流，紙質教材的地位仍然不可替代，而相對于紙質教材本身而言，在產品革新及新用途研發上并沒有質的突破。

1.6 產業利潤下降

競爭激烈導致出版社無論是對中盤經銷商的讓利，還是針對終端院校的各種推廣活動、服務，力度都在不斷加大，而這也導致整個產業利潤不斷下降。出版社苦不堪言，中盤經銷商也在強撐，有些中盤商為了獲取利潤，甚至不惜以侵害學生利益為代價向院校推介一些折扣低、利潤高的粗制濫造的教材，引發行業亂象。

2 高校教材產業的戰略選擇

針對以上現狀，作為出版社，為了應對激烈競爭的市場，必須積極做出回應，才不至于在競爭中處于劣勢甚至被淘汰。出版社可嘗試選擇以下戰略。

2.1 削減產品線

在教材出版行業，鑒于歷史的積淀，每個教材出版社都有其優勢的學科。然而，由于競爭的激烈，導致很多出版社先期為了擴大碼洋規模，什么教材品種都做，事實上很多教材雖然提升了碼洋總額，但是從利潤來分析，由于一次印刷冊數量少且銷售周期長，前期的編輯加工等一系列工作中，同一產品無論銷量大小所付出的成本是一樣的，銷量少的單書基本沒利潤。因此，出版社應運用SWOT分析法、波士頓矩陣等戰略分析方法分析現有產品線，將沒有利潤、不具備品牌推廣價值的產品線削減。優化產品組合，集中人力物力主攻優勢學科，加大優勢學科的配套資源建設，由此在激烈的市場競爭中占據有利位置。

2.2 強調價值鏈中的革新

價值鏈是企業所有互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成的創造價值的一個動態過程。出版社的生產、物流、售后服務、采購管理、技術開發、人力資源以及基礎設施建設都屬于價值鏈的范疇，出版社可在這些環節中考慮創新，如產品創新、工藝創新、戰略創新等，從創新中贏得獨特的競爭優勢。

2.3 重點關注成本削減

激烈的競爭帶來營銷費用的大幅度提高，成本控制的能力成為企業經營成敗的關鍵因素之一。因此，必須在價值鏈的各個環節嘗試削減成本，以實現利潤的穩定性并應對不斷加大的研發及營銷投入。

2.4 增加對現有客戶的銷售

現有客戶的維護是為了穩定市場，而增加對現有客戶的銷售則是開發市場。一般而言，開發新的客戶群體要比維護現有客戶群體投入費用更高。因此，我們要積極利用現有客戶群體對出版社及其教材品牌的認可度，不斷開發滿足現有客戶的相關產品線，既滿足客戶需要，又節省了市場開發成本，可謂一舉兩得。

2.5 以競爭性的價格并購競爭者

個別地方出版社的實力不容小覷，在本地教材市場占有率很高，有實力的出版社可以考慮并購當地出版社，實現跨區域整合，利用當地出版社的成熟渠道，優勢互補或相長，共享市場，共享資源，由此帶來區域性競爭優勢。

2.6 培育新的、更柔性化的競爭能力

雖然整個高校教材行業競爭激烈，但可能很多小的專業或新興學科并不被競爭對手所關注，如果出版社能通過教材市場細分，將這部分專業找出來，集中精力或先期進入參與這些學科的教材建設，通過專業化運作來維護與開發這部分市場，同時盡可能建立進入壁壘，依然可以取得不錯的業績。

3 高校教材產業的戰略“陷阱”

3.1 使用沒有差異化特點的平庸戰略使企業“陷在中間”

對于一個出版社而言，要想在成熟激烈的市場競爭中分得一杯羹，必須要有自己獨特的市場戰略，如果沒有明確的戰略，既在成本上不占優勢，又在產品及市場營銷環節無創新，很容易使自己陷入僵局，進退兩難。

3.2 關注短期利潤而忽視長遠的競爭力

自出版社轉企改制之后，如何在市場中生存下去顯然是擺在出版社第一位的問題，出版社的年度計劃往往都會有一些增長要求以維持出版社的正常運轉。而這些壓力會轉嫁在一線工作人員身上，為了完成任務，對于一些原本不愿意做的選題甚至是校本教材，也只能拼命爭取。從長遠來看，對于提升出版社競爭力沒有任何好處，反而有可能會損害出版社形象。

3.3 適應客戶期望變化的能力過于緩慢

隨著科技進步及各種教學理念的不斷發展變化，教材內容的及時更新及新技術在教材中的應用成為院校教師選擇教材的新的參考標準。因此，教材的修訂、新的技術元素在教材研發中的應用等，都要及時跟上，才能保證現有客戶不流失，同時開發新的客戶。

3.4 營銷開支太大

市場競爭越是激烈，為了占領市場，出版社就越是不惜余力加大人力、物力投入，以期維持市場現有份額并不斷擴大市場。但營銷開支必須要有所側重，不能盲目投入，更要控制投入，遵循二八原則，在重點產品上多投入，以免得不償失。

3.5 不能進攻性地追求成本削減

成本削減就意味著同等條件下的利潤上升。因此，追求低成本一定要成為一種常態，一種持續的戰略關注點。低成本戰略的實施，需要鼓勵所有員工參與成本控制活動，并且有一個持續削減成本的計劃，同時還需要有著嚴格的預算審查流程和制度。不主動追求成本降低，就無法持續保持利潤的穩定性，有可能影響企業的長遠利益和正常運轉。

對于出版社而言，及時分析行業現狀和特點，選擇有效市場，進而采取有效戰略，是關乎出版社能否在高校教材市場立足并發展的關鍵。此外，戰略實施過程中，要加強戰略控制，避免一系列戰略“陷阱”，使戰略與市場有效匹配，進而取得更大的業績。

參考文獻：

[1]徐二明.企業戰略管理[M].北京：中國經濟出版社，2002.

[2]鄭欣怡.高校教材出版中的全程營銷意識和營銷策略[J].中國市場，2014（38）.