基于意義建構視角的企業預算管理優化路徑探究

廖蔥蔥

[摘 要]預算管理作為企業日常管理的核心，它不僅體現了企業的經營戰略思想，而且還是把企業經營戰略思想落實到工作中的實施性方案。面對新形勢、新任務，還有許多亟待解決的問題，基于意義建構理論深入研究分析預算管理中存在的問題，對優化企業預算管理路徑具有深遠影響。

[關鍵詞]意義建構；財務預算；路徑優化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.195

隨著我國經濟的轉型和組織運行機制的不斷創新，預算管理工作在企業日常管理中的地位和作用越來越重要，做好預算管理工作對提高企業運轉效率起著重要的作用。預算管理是利用預算技術對企業各部門、各單位的財務和非財務資源進行分配、考核和控制等一系列的活動，以達到按照企業戰略發展要求從事各項經營行為，并提高效率的目的。

1 企業預算管理問題與分析

1.1 企業對預算管理意義建構不充分

創新擴散理論認為，人們對新技術或改革的認知程度決定著這項新技術或改革能否成功被組織接納并迅速應用，而認知的形成，則有賴于人們對預算管理意義建構的過程。意義建構是組織對內外部情境的認知，并建立對情境集體理解的過程。預算管理的意義建構活動，形成并影響著管理層、預算人員和基層人員對預算管理的認知，產生相應的行為反應，其參與程度將跟隨其內在的認知變化而發生質的改變，帶來不一樣的實施結果。如果意義建構不充分，參與者對預算管理認知程度不一樣，各行其是，就會使得預算編制方案的意義大打折扣。例如預算編制質量不到位、內容不完整、規劃與論證不詳細、對全年財務收支狀況科學預判不夠等。

1.2 企業對預算管理的促發因素認識不清

企業處在不同的發展階段，預算管理演進的促發因素也會不同。隨著20世紀80至90年代市場的巨變，信息技術與網絡技術的廣泛應用，以命令和管控為特質的全面預算管理體系，重視追求短期效益，忽略企業成長的關鍵性指標，可能導致企業的災難性后果。企業準確識別預算管理的促發因素，順勢而為，進行預算管理意義建構并達成一致，有利于改進預算管理。例如，當企業技術創新、規模擴大和勞動效率提高到一定程度的時候，增加利潤和提升競爭優勢必須依賴削減成本開支、控制生產成本來實現，成本預算是預算管理的重心；但當企業的各項業務均開展成本預算時，會計體系的成本預算方法難以協調各職能部門與業務部門的活動，對于保持恰當的現金流，合理確定庫存量與進貨時點、批次和數量，準確確定固定資產投資規模等比較困難，預算經費往往被擠占或實際支出超出預算編制，預算執行脫離正常軌道，這時，財務計劃預算成為預算管理的重心，因為財務計劃預算既關注現金流、庫存和固定資產占用資金的情況，又關注影響企業利潤的其他指標，能充分認識資金運用效果對經濟效益的影響；當企業的業務范圍不斷拓寬，財務計劃預算是財務專業部門編制，影響了研發、采購、生產、銷售和庫存等業務領域的預算目標分解、資源配置、環境適應等功能的發揮，以目標利潤為導向，以銷售為起點，并兼具激勵、控制和評價等功能的全面預算管理成為預算管理的工作重心；預算管理結合運用了作業成本法和平衡計分卡等新興管理工具，引入戰略思維為導向，預算管理得以進一步發展。

1.3 預算管理建構主體缺乏互動，難以達成共識

把預算管理過程看作是一個信息交互過程。在這種復雜的信息交換與傳遞過程中，公司高層與預算職能部門兩者之間所掌握的信息不盡相同。如果僅僅把預算看作是一個財務計劃和過程控制的工具，從企業的戰略目標直至單個部門的具體預算項等，均由企業的最高管理層決定，較低層級的經理及員工只是按照預算原則執行預算。較低層級的經理及員工因擔心本期費用的節省、投資的減少會對下期預算（可控資源）產生影響，就會產生“用完預算”的行為問題。在參與式預算（自下而上的預算）中，各個層級的經理和關鍵員工一起共同制定本部門的預算，最高管理層和董事會保留最后的批準權。在這種預算編制中，當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發預算松弛或預算操縱問題。

1.4 預算管理監督考核形式化現象突出

財務預算監督考核作為加強預算管理的最后一道屏障，對保證財務預算方案的順利實施，提高預算執行效率具有不可替代的作用。當前，由于多種因素的制約影響，雖然很多企業的預算管理推行了崗位目標責任制管理，對承擔的各項目標任務進行了細化、量化，但總體看，多數單位還停留在粗放式階段，不能隨著經濟和形勢任務的發展變化而與時俱進。預算監督管理流于形式，相關管理制度執行不到位的現象在不同單位不同程度地存在。這種監管機制的不完善導致財務預算實際控制作用的發揮大大降低。制度執行不利，監督考核不嚴，財務管理混亂，對資金安排管理和項目實施都會造成不利影響，甚至會造成消極腐敗現象的發生，對單位的整體工作帶來嚴重影響。

2 我國企業預算管理優化的路徑選擇

2.1 開展預算管理意義建構活動，統一認識和發揮預算管理的作用

預算管理是能將組織的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法。具體來說，預算管理具有以下作用：一是規劃作用。企業需要確立收益預期、費用預期、人員需求預期以及未來的增長或收縮預期，以發現經營中的瓶頸，提高資源的配置效率。通過規劃，企業的各級經理可以從不同角度對企業的發展提出看法，為更好地實現企業的目標提出建議。沒有預算所提供的總的行動計劃，單位管理者的決策制定將失去方向、缺乏標準、疏于協調。二是溝通與協調作用。在預算的編制過程中，企業各個部門（如市場營銷部門、生產部門、物料管理部門等）可以相互溝通各自的計劃和需要，并能及時地、正確地評估其他部門的計劃和需要對本部門的計劃和需要的影響，做到相互理解、行動一致。三是監控作用。企業設立了績效目標或標準，管理者根據預算可以監控企業的目標實現程度和經營狀況，從而相應地調整經營戰略或修正預算，更好地促進企業價值的增長。四是績效評估作用。預算為員工的績效評估提供了一個標準、工具或指南。預算確立后，管理者就需要承擔與預算績效相關的責任，通過特定期間的實際結果與預算目標或標準的比較，可以評估管理者的績效。比如，通過成本定額與實際成本的比較、銷售上的投入與產出的比率分析等。績效評估使得企業能通過多種方式獎勵、激勵員工，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

2.2 正確識別預算管理的促發因素，順勢而為

一是與企業的經營戰略相一致。企業的年度經營目標應該反映出企業戰略管理的意圖。戰略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現？為了實現這些目標我們需要哪些資源？二是進行整體預測。為了提高企業收入、利潤目標預測的準確性，管理者在預測并確定目標利潤的過程中，不僅需要預測利潤表各主要項目的變化情況，還必須預測資產負債表中主要項目的變動。這樣可以避免不切實際的假設，以及內部各指標預測的不協調。三是正確選擇預測起點。一般有以下幾種做法：一是以上年的收入或利潤數為基礎；二是以前幾年的平均增長率為基礎；三是以上年的收入和利潤數為基礎；四是考慮企業經營范圍變更、會計政策和會計估計的變更。例如，收入確認政策的變更，資產計量模式或方法、固定資產折舊方法等的變更，固定資產折舊年限、殘值率估計以及應收賬款壞賬準備率的估計等的變更。五是考慮本公司價格和產品組合的變化。公司應該考慮到銷售價格變化對消費者需求的影響，產品組合的變動對銷售額水平的影響、對整體的貢獻毛利的影響，確定最有利可圖的產品并找到提高其銷量的方法，是成功管理的關鍵所在。企業在確定下一計劃期的經營目標時，一定要考慮產品銷售價格和組合的可能變動。六是做好宏觀經濟分析、行業分析和競爭對手策略分析工作。企業必須研究當前和未來所處的宏觀經濟環境，在全面預算尤其是資本預算中采取有效的應對措施，以保證企業戰略與宏觀經濟周期相匹配。七是確認計劃期內重大事件。企業在確定計劃年度的經營目標時，必須對內外部的、潛在的重大事件進行確認和評估。對企業經營有消極影響的事件就是風險，需要管理層評估風險大小，制定并實施相應的風險管理策略；對企業經營有積極影響的事件就是機遇，需要管理層將其融進戰略制定與目標設定的流程之中。八是分析企業所處發展階段的特點。企業必須準確把握不同發展階段的特點，根據戰略要求，確定相應的年度經營目標。例如，高科技企業在初創階段，年度經營目標可能側重于研發項目的進度、研發成果的實現；當企業處于快速成長階段時，收入和利潤就會成為企業主要的年度經營目標；而在確定收入和利潤目標時，必須考慮資本預算，以及資本預算目標實現的可能性。九是做好市場調查研究，預測廣告和促銷計劃的結果。十是確認指標偏離常態的原因，修正預測結果。根據經濟學原理，從整體上看，企業的收入增長、凈資產收益率的增長具有“回歸中位數”的特征。即一個企業在經過若干年收入的高增長或高的凈資產收益率后，其收入增長率必定下降，凈資產收益率也會回歸。企業管理層在初步提出年度經營目標后，可以通過指標的計算，分析并確認指標偏離常態的原因，修正預測結果，從而正確確定年度的經營目標。

2.3 加強互動溝通，自上而下，自下而上，上下結合，科學編制預算

第一，與企業戰略管理流程相一致。具體包括四個環節：環境掃描與分析；戰略形成（選擇）；戰略實施；評價與控制。第二，預算指標體系科學合理。預算目標先進性，指標體系需要兼顧財務與非財務指標的平衡、領先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內部與外部指標的平衡。第三，計劃與預算相整合。企業在編制預算時，一定要注意與經營計劃的協調。企業的預算目標是年度經營目標的分解和細化，企業要根據業務計劃和財務計劃來編制運營預算和財務預算，提高資源的配置和利用效率。第四，假設合理、預測的準確性高。根據各種因素的變化及時地修正假設，采用合適的預測方法，提高預測和預算編制的準確性。第五，與公司的績效評價系統相一致。建立和實施科學的業績評價和激勵制度，使員工將預算視作一種規劃、溝通及協調工具，避免預算編制中的“預算松弛”行為問題。第六，預算編制方法適當。綜合考慮行業特點、競爭戰略、管理基礎和要求，選擇合適的預算編制方法。

2.4 做好預算管理的監督考核

首先，企業做好預算執行情況的分析。一是統一分析數據的口徑。二是聯系企業戰略、行業變化和相關宏觀經濟情況進行分析和判斷。三是改進預算分析方法，細致分類，準確分析。例如修正杜邦分析法，區分經營性資產與金融性資產、經營性收益與財務性收益，準確計算財務杠桿，正確反映企業的真實績效。四是根據分析目的，選擇恰當的評判標準，正確評價企業的實際績效。例如，從股東角度和管理者角度看，償債能力過強并不是好事，它在一定程度上說明了企業資本利用效率和效益不高。五是提出改進性建議。預算分析，不僅要揭示出經營中存在的問題和風險，而且還要提出相應的對策性建議，并評價企業戰略調整或修正后可能帶來的經濟后果，促進企業戰略和經營目標的實現。

其次，加強企業預算控制。一是確定控制重點。如做好銷售收入的管理，是成功的預算控制的基本特征。二是正確核算產品成本。三是將費用控制與價值創造相結合。建立科學的業績評價和激勵制度，將個人的目標和企業的目標很好地協調起來。四是建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量。五是及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整。

最后，加強企業預算考核。一是建立績效考核的多重標準，明確預算管理的行為導向。二是加強對預算體系中完成情況的考核和運行情況的考核。完成情況的考核應側重經營效率與效果，包括收入、利潤、資產周轉率等財務指標或市場占有率、客戶滿意度等非財務指標。運行情況的考核包括準確性與及時性、是否按程序進行、報告的質量等。三是加強預算考核的嚴肅性。建立績效評價與預算執行考核獎懲制度，公開、公正、透明，對所有預算執行單位和個人進行考核，提升預算管理水平，促進預算管理目標的實現。四是多形式激勵相結合。增強員工實現目標的主動性和責任性。

3 結 論

綜上所述，預算管理是企業的一項重要的管理工具。面對新的發展階段，企業應加強預算管理工作，積極開展預算管理的意義建構過程，增進員工的預算意識；增進交流互動，提高預算管理的科學性、可操作性與執行度，提升企業的日常管理工作水平；根據促發因素的不同，逐步完善預算管理體系，優化預算管理結構和工作流程；建立監督管控制度和激勵機制，促進預算目標實現，發揮集體智慧，關注企業成長。

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