辜成允 臺泥競合生存法

孟德陽

面對過去一年的行業(yè)調(diào)整，臺泥還能復(fù)制過去的成功經(jīng)驗嗎？

2015年，水泥行業(yè)可謂“泥沙俱下”，產(chǎn)能過剩和水泥企業(yè)利潤的滑坡，使2016年無論怎樣看起來都不會更差了。

數(shù)據(jù)顯示，目前我國水泥產(chǎn)能高達35億噸，過剩超過30%，去年全國水泥產(chǎn)量為23.5億噸，冠絕全球。水泥行業(yè)利潤從前幾年每年800多億元下滑到2015年的300多億元，而今年上半年只有96億元，同比下降27%。

隨之而來的是行業(yè)巨頭的兼并。拉法基和豪瑞兩大水泥巨頭合并的完成，似乎是準備為國內(nèi)的企業(yè)合并獻上序曲：先是金隅股份宣布與冀東水泥合并。不久前，中國建筑材料集團和中國中材集團重組獲批，根據(jù)2015年的水泥熟料產(chǎn)能排名，二者分列行業(yè)第一和第三位，產(chǎn)能加起來占前十名總產(chǎn)能超過40%。

但這在臺灣水泥股份有限公司（以下簡稱臺泥）董事長辜成允看來，中國水泥產(chǎn)業(yè)集中度仍然很低，“雙材合并之后集中度尚不到20%，相比于其他國家和地區(qū)來說，這種集中度還是比較弱的。”

鹿港辜家，名門之后。自畢業(yè)后進入家族創(chuàng)辦的企業(yè)，辜成允一直與壓力為伴，“很擔(dān)心別人看到的不是我，看到的是我的家族，或只看到我的父親。”執(zhí)掌臺泥后，辜成允也經(jīng)歷了臺灣水泥產(chǎn)業(yè)需求的急劇萎縮，在這種壓力下，臺泥通過協(xié)同競爭對手、降低管理成本、拓展新的市場和銷售渠道度過了那段艱難歲月。面對過去一年的行業(yè)調(diào)整，臺泥還能復(fù)制過去的成功經(jīng)驗嗎？

打打談?wù)劦漠a(chǎn)業(yè)整合

前段時間，張維迎和林毅夫二人圍繞“產(chǎn)業(yè)政策”展開辯論，辯論的核心在于政府和市場對推動經(jīng)濟發(fā)展的孰優(yōu)孰劣。且不論對錯，從水泥行業(yè)的發(fā)展來說，“去產(chǎn)能”和“重組”與國內(nèi)“供給側(cè)改革”等政府的戰(zhàn)略方針不謀而合，但企業(yè)重組和去產(chǎn)能并非只能依靠政府政策，多年前，臺灣地區(qū)的水泥需求隨著基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)建設(shè)日趨完善而萎縮，當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)的產(chǎn)能出現(xiàn)階段性過剩。

“臺灣當(dāng)時有13家水泥廠，都是一心想要做水泥的。”辜成允回憶道，“在臺灣地區(qū)，1990年代中期，水泥消費的峰值曾達到人均1.3噸左右，而現(xiàn)在的平均消費大概就人均400-500公斤，幾乎腰斬，但是水泥行業(yè)還平穩(wěn)過渡到現(xiàn)在。”

怎么做到的？辜成允總結(jié)出兩點原因，一是要增加水泥市場的集中度，如今臺灣地區(qū)前四大水泥企業(yè)占據(jù)整個產(chǎn)能規(guī)模的80%以上；二是大企業(yè)要有胸襟，與其他企業(yè)聯(lián)合起來，一同平穩(wěn)渡過難關(guān)。在這個過程中，并沒有政府管理機構(gòu)的參與或者引導(dǎo)，“就是靠大企業(yè)牽頭來做這個事”。

整合的過程自然不是一番風(fēng)順，用辜成允的話來說，就是大家“吵吵、打打、再談?wù)劇保莻€階段，他也剛好在臺灣水泥同業(yè)公會擔(dān)任理事長，“臺灣地區(qū)當(dāng)時也恰如今天國內(nèi)L型經(jīng)濟走勢，我就跟大家說，不要再打，打完了也沒錢賺。”辜成允說，試圖讓各家企業(yè)都有一定的回報，“雖然都不滿意，但可以接受。”

具體的調(diào)整過程則是沿著水泥產(chǎn)業(yè)鏈而進行，第一步，是把一些水泥熟料生產(chǎn)不具備優(yōu)勢的企業(yè)變成臺泥等大廠的下游，由臺泥等大企業(yè)供應(yīng)熟料，小企業(yè)轉(zhuǎn)型做粉磨站，這樣小企業(yè)還能夠保證一定的份額和利潤；第二步，小企業(yè)發(fā)現(xiàn)粉磨站并不賺錢時，臺泥等大企業(yè)就直接供應(yīng)水泥，小企業(yè)或貼牌銷售或變?yōu)榕_泥的銷售渠道。

“就這樣大家變成了一個競合關(guān)系，如果當(dāng)時我們堅持100%產(chǎn)能運轉(zhuǎn)、硬要把小廠擠出去，臺灣的水泥業(yè)可能也就崩潰了。”辜成允告訴《英才》記者，顯然，這樣的調(diào)整路徑為小企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了充足的時間。

國內(nèi)水泥行業(yè)的特點是產(chǎn)能過于分散，集中度低。因此，通過整合、重組來去產(chǎn)能、調(diào)整行業(yè)發(fā)展節(jié)奏，無論是從臺灣地區(qū)還是全球的水泥企業(yè)發(fā)展歷程來看，這條路已經(jīng)被證明可行。

此前，中國建筑材料集團董事長宋志平在接受《英才》記者專訪時也認為，只有重組才能夠去產(chǎn)能。

宋志平說，只有真正地整合了，企業(yè)才會去產(chǎn)能。“市場不是某一家企業(yè)的，大家都在競爭，一家企業(yè)自己為什么要去產(chǎn)能？不但不會去產(chǎn)能，還要增加產(chǎn)能，加劇市場競爭。這就是現(xiàn)狀，讓誰去產(chǎn)能誰都不愿意去。”

“但是重組之后，市場的主導(dǎo)權(quán)交給大企業(yè)了，這個地區(qū)的市場就可以由大企業(yè)進行合理布局。是搞許多工廠來生產(chǎn)、相互PK，還是讓區(qū)域工廠更精干、把開工率加大，這兩種做法哪個成本更低呢？肯定是減少一些工廠和產(chǎn)能，使得保留下來的工廠產(chǎn)能利用率更高，這樣才能降低成本，更多盈利。”

一個命令 一個動作

但在泥沙俱下的市場中，單靠銷售和市場并非能帶來盈利的提升，想要提高利潤，臺泥“做自己能做好的”，把成本控制好。

2003年辜成允正式當(dāng)選為臺泥董事長時，狀況并不樂觀，辜成允對臺泥的管理制度進行了大幅度的改革，被外界稱為“鷹式管理”，“糾正政府機關(guān)式的辦事風(fēng)格”，以結(jié)果為導(dǎo)向，這與曾經(jīng)臺泥溫和的管理風(fēng)格形成了鮮明反差。

也正是在那一年，臺泥決定“西進”進軍大陸市場。但如今大陸市場水泥的黃金時期已過，辜成允式的變革還會有效果嗎？

“事實上，我們做得更徹底了。”辜成允對《英才》記者說道，“過去所謂要求紀律、一個命令一個動作的管理，現(xiàn)在變?yōu)閱T工自發(fā)地去思考如何能將工作做好。”

辜成允給出了一個自認為不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎汉}卜加棒子（激勵加要求），而現(xiàn)在更多地是用胡蘿卜。

在這個過程中，臺泥的考評系統(tǒng)和智慧管理模式發(fā)揮了重要的作用。臺泥對于員工的考核是通過智能系統(tǒng)來進行的，辜解釋，就是用信息化的方法來追蹤每一個員工的表現(xiàn)，“以往員工成績好壞，是靠領(lǐng)導(dǎo)的印象；如今通過系統(tǒng)，努力可以使最高管理層看得到。”辜成允介紹說，這是對員工的考核結(jié)果能最大限度接近真實情況，“老板也不能隨便改員工系統(tǒng)中的成績。”

除了通過管理系統(tǒng)，臺泥對員工的評估采取同級別評估，也就是說，管理層和基層員工之間不能互相評分，避免了“管理層永遠拿最高分數(shù)”的狀況，這同樣提高了員工對于企業(yè)的歸屬感和信任度，從而改善效率，降低管理成本。