“新常態(tài)”下的房地產(chǎn)企業(yè)流程再造淺析

鄭楠

【摘要】本文主要針對“新常態(tài)”下對房地產(chǎn)企業(yè)流程提出更高要求的前提下，提出了房地產(chǎn)業(yè)流程需要再造的迫切性，以及流程存在的問題及解決方法。

【關鍵詞】新常態(tài)；房地產(chǎn)企業(yè)；流程再造；解決方法

在2014年APEC會議上，習近平總書記首次系統(tǒng)闡述了“新常態(tài)”的含義：速度，從高速增長轉為中高速增長；結構，經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化升級；動力，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉向創(chuàng)新驅(qū)動。不論從“速度、結構、動力”方面都對房地產(chǎn)企業(yè)提出更高要求：速度方面不僅僅強調(diào)快，而且要達到全價值鏈的優(yōu)質(zhì)高效；結構方面不僅僅以房地產(chǎn)為主要經(jīng)濟支柱，對房地產(chǎn)企業(yè)挑戰(zhàn)更大；動力方面由粗放型的投資驅(qū)動轉換為創(chuàng)新驅(qū)動，要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷的創(chuàng)新滿足消費者的需求。如何進行房地產(chǎn)企業(yè)組織內(nèi)部的高效優(yōu)質(zhì)的流程再造，成為“新常態(tài)”下的新要求。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀及流程再造的緊迫性

以沈陽為例，2016年第26周（2016.06.27

-2016.07.03）本周商品房市場“量價齊跌”，成交量大幅回落。市場供應量環(huán)比下跌53.8%，成交量環(huán)比下跌73.5%（數(shù)據(jù)來源：新浪地產(chǎn)沈陽站）。沈陽成為全國房地產(chǎn)市場的“重災區(qū)”，毫不夸張的說，房地產(chǎn)企業(yè)在沈陽無一例外的都遭遇“滑鐵盧”。在房地產(chǎn)企業(yè)激戰(zhàn)正酣時，誰能第一時間抓住消費者，在激烈競爭中爭得一席之地，誰就能保持高利潤率的運營開發(fā)。所以企業(yè)內(nèi)部的組織流程的再造就成為各個房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的最緊迫的課題，練內(nèi)功、促銷售、去庫存，企業(yè)才能健康的成長。

流程再造的起源：1990年，麻省理工學院的哈默教授在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《工作方式的重構：不是自動化，而是徹底更新》一文，第一次提出“業(yè)務流程再造”BPR，即商業(yè)過程再造的概念，BPR成了當今管理學的一個熱門話題，被稱為管理學的第三次革命。

二、當前我國房地產(chǎn)企業(yè)流程存在的主要問題

筆者有幸從事房地產(chǎn)行業(yè)的設計工作7年時間，曾先后就職于萬科、遠洋、沿海地產(chǎn)，

對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程認識較深入。橫向?qū)Ρ劝l(fā)現(xiàn)萬科屬于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的標準企業(yè)，每個員工進入到萬科就會如同一個零件在企業(yè)這部大機器上良性的運轉；遠洋屬于技術型管理企業(yè)，由銷售、設計、工程為主導，其他專業(yè)為附屬的經(jīng)營模式，企業(yè)目標也更明晰；沿海屬于管理制度與實際業(yè)務脫節(jié)企業(yè)，沿海地產(chǎn)業(yè)務量和品質(zhì)逐年下降，它有非常嚴謹完備的管理制度，但是并沒有落實到位，上有政策下有對策，管理松散。

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部流程存在的問題分析如下：

1.拿地階段的投資決策失誤：

在企業(yè)拿地階段，僅僅是投資部一個部門對土地進行評估，并沒有像萬科的“七對眼睛”，

各個專業(yè)進行把關，比如某地皮售價便宜，容積率高，但致命的缺點是地塊嵌入已建成小區(qū)，日照無法滿足容積率的要求，所以導致整個規(guī)劃不成立；

2.開發(fā)階段的進度嚴重滯后：

由于房地產(chǎn)企業(yè)需要快速的周轉運營，各個環(huán)節(jié)必須形成咬合的閉環(huán)，所以要求開發(fā)部

對報批報建要反應迅速，但由于報批報建人員對設計工作的理解不深，導致規(guī)劃、消費部門提出的專業(yè)問題必須專業(yè)回答，誤傳誤報問題嚴重滯后了報批的進度，影響工程的進度；

3.設計階段的銷售策劃不準確：

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品才是核心競爭力，從規(guī)劃到戶型、從景觀環(huán)境到裝修標準、

從售樓處到參觀動線，無不直接影響購買者對產(chǎn)品的判斷；但由于策劃人員的素質(zhì)參差不齊，給設計的輸入條件模糊，甚至做出錯誤的產(chǎn)品定位或反復修改；

4.成本控制搞“一刀切”：

在現(xiàn)今如此稀薄的凈利潤的前提下，成本的優(yōu)化及其突出，但平衡好產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)與成本優(yōu)

的關系的水平就非常關鍵，比如在客戶敏感的門窗、環(huán)境綠化方面就需要多投入，不敏感的外立面、疏散樓梯間等地方就要少投入，這些需要系統(tǒng)的梳理，但現(xiàn)在的成本“一刀切”現(xiàn)象嚴重，導致品質(zhì)的極速下滑；

5.工程部對施工圖理解不深、錯漏百出：

施工圖紙到現(xiàn)場后，施工人員只管進度，對圖紙關心不夠，經(jīng)常錯誤的施工，有些可以

修改，有些造成不可彌補的缺憾；

三、針對主要問題的流程再造方法

1.“以結果為導向”：

萬科的企業(yè)文化最重要的一項，就是以結果為導向。在萬科不論過程多么的艱辛，都應

該像《致加西亞的信》一樣，以結果為導向，時刻關注結果是什么，不擇手段的達到最終的結果；

2.以目標的達成設定合理的KPI：

KPI，關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），是以達成企業(yè)整體可實現(xiàn)的目標為基準的關鍵績效指標，通過對企業(yè)全年的目標的分解，分解到每一個員工，使任務無死角，績效持續(xù)的跟蹤落實，最后達成企業(yè)目標的實現(xiàn)；

3.打造高效的會議制度：

對于紛繁復雜的房地產(chǎn)企業(yè)，資源整合的效率將決定企業(yè)是否健康和盈利的關鍵，針對以各個專業(yè)存在以上種種的問題，學習龍湖地產(chǎn)的項目啟動會，綜合開發(fā)、設計、工程、成本、物業(yè)、客服、財務等等各個部門，集中一起開一個項目啟動會，把所有開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的各個專業(yè)不交圈等問題提前暴露，提出解決辦法，互相提醒，形成良性循環(huán)；會議有主持、有跟進、有結論、有會議紀要，各司其職，每一個部門為本項目都詳細的準備相關的資料，群策群力的完善項目開發(fā)的全過程；

4.“三人行，必有吾師”：

以同行為師、以政府部門為師、以供應商為師、以部門之間為師；創(chuàng)造一個學習型的環(huán)境；曾經(jīng)有一位領導說過：“當你不知道其他專業(yè)的工作內(nèi)容和難度時，怎么能更好的理解他的工作？當你不理解他的工作，怎么能希望他幫助你？”所以，工作不是一個人做的，必須依賴于一個團結的團隊，“三人行，必有吾師”；

結語：

企業(yè)流程再造不僅是機構調(diào)整，不僅是減員增效，甚至不是單純地重新設計企業(yè)的流程，

而是將企業(yè)以職能為導向轉換為以流程為導向的管理；只有進行業(yè)務流程的再造，才能在競爭多變的企業(yè)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展。

參考文獻：

[1]林曉彤.《關于房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務流程再造的幾點思考》1672-4143（2008）03-0016-03

[2]苗穎.張輝.《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務流程再造淺析》

[3]劉全江.房地產(chǎn)基金轉型應對新常態(tài)[J].中國房地產(chǎn)業(yè).2014.10