探究A商業銀行激勵機制之殤

周美慧

[摘要]：近年，隨著利率市場化的到來和互聯網金融的興起，傳統商業銀行業務受到巨大沖擊，A商業銀行也概莫能外。且自2015年起，該銀行大批人才流失問題凸顯，究其原因激勵錯位乃至缺失是其重要癥結之一。從A商業銀行管理中激勵機制的真實情況入手，詳細闡述其管理中存在的激勵問題，并提出改善措施。

[關鍵詞]：激勵機制 問題 改善措施

0引言

某全國性股份制商業銀行（以下簡稱：A商業銀行）成立之初便視為銀行業改革的試驗田，秉承銳意進取、積極改革的精神長期保持著快速穩健的發展勢頭，業務不斷擴展，規模不斷擴大，效益逐年遞增。隨著國內外經濟形勢日趨復雜，銀行業金融機構靠天吃飯的日子將難以為繼，除了互聯網金融這一金融行業的攪局者，2015年三季度德意志銀行宣布出現62億元巨虧更敲響銀行業警鐘。那么，銀行業金融機構如何在錯綜復雜的競爭環境中立于不敗，其持續發展的根本因素之一就是人才。2015年開始，A商業銀行出現大批人才流失，尤以總行科技人員居多，一人離職帶走一支團隊現象時有發生，由此甚至一度導致該銀行核心運維系統無人值守。那么，為何出現如此大規模離職潮？這與互聯網金融企業和其他商業銀行的“挖墻腳”不無關聯，但更重要的是許多離職員工表示在A商業銀行自己的價值無法被體現，內部激勵機制錯位乃至缺失已深受詬病。因此，盡快建立與當前市場經濟相匹配的人事、收入分配、勞動福利等激勵機制對A商業銀行至關重要，迫在眉睫。

1A商業銀行激勵機制的前世今生

1.1A商業銀行激勵機制的現狀

從經濟學角度上講，激勵機制是在勞動分工與交易的產物，是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。A商業銀行成立之初便推行以人為本的核心管理理念，重視人才、唯人才是用貫穿整個人力資管體系，尤其強調單槍匹馬式“作戰”模式，誰大客戶多、拉存款能力強、營銷業績高就能取得高收入，具有絕對競爭優勢的薪酬體系使不斷收編五大國有銀行的金融精英，高薪酬就是其重要的激勵機制，也促使其成為銀行業的一匹黑馬。然而，“高薪酬”是把雙刃劍，首先具有薪酬剛性，也就是說一般情況下薪酬只能漲不能降，一旦降薪就容易引發員工不滿情緒最終降低生產力；另一方面，員工薪資是企業成本管理的一個大項，直接影響著企業經營總成本的高低，一味強調向員工發放高薪酬也有違市場經濟規律。所以，當2015年A銀行開始提出全行普遍降薪30%時，一度引起較大震動。

1.2當前A商業銀行激勵機制的主要內容

除了高薪酬的單一激勵機制，隨著A商業銀行的人員規模及業務類型的不斷發展壯大，其激勵機制也在趨于體系化、市場化和可衡量化，內容包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵和工作激勵等。其中每年的年底考評和員工貢獻積分是在A銀行推行最普遍的激勵機制。即在每年四季度末，員工將接受360度考評打分，考核評分結果分為優秀、良好、合格以及不合格四檔，每個結果對應著不同分數，按照優秀積3分、良好積2分、合格積1分、不合格不計積分的原則。此考評制度與貢獻積分掛鉤，每一名員工凡達到積3分就可以晉升2檔工資級別，以此類推。例如1次考評優秀可直接晉升2檔，1次良好和1次合格也可以晉升2檔。此外，在員工晉升通道上，A銀行開創性的提出職務序列和專家序列兩類晉級晉檔通道，有意識的將管理型人才和專家型人才分開并分別打通晉升通道，為不同類型的人才創造晉升的條件和氛圍。

2A商業銀行激勵機制存在的問題

2.1缺乏差異化激勵機制

差異化激勵機制正不斷成為企業人力資源管理中的重要研究方向，能夠對員工在物質和精神方面的多種需求以多種方式予以不同程度的滿足。這就要求人力資源管理革新同質化的激勵手段，優化激勵分配機制，探索多樣化的精神、薪酬、榮譽等激勵模式，提升激勵資源使用效率。而像大多商業銀行一樣，在物質激勵執行過程中，A銀行缺乏有效的選擇手段，加薪似乎成為更多時候的唯一選擇。但由于不同地區、不同級別的銀行員工往往收入差距很大，商未實現直接與兩率掛鉤的工資制度很難真實的體現出銀行員工的實際才能和工作業績，所以在這種情況下工資難以體現激勵機制，進而無法有效調動員工工作積極性。

2.2考核激勵有失偏頗

A商業銀行目前仍沿用360度考核發，作為一種全方位考核方法，由因特爾公司率先推行并建議適用于中層及以上人員進行考核。在A銀行此考核方法全員推行，相當費時費力且由于一些非正式組織的存在影響評價的公正性。此外，考核指標設置不合理也會導致考核激勵受影響，甚至可能引發一系列的管理倫理問題，員工的積極性在不斷被削弱，也促使部分分支機構的領導者存在短視行為，工作重心僅僅停留在為了考核，業務發展意識被淡化，缺少自我創新的空間和動力，進一步導致經營管理效率低下。

2.3專項激勵機制匱乏

有效的人才激勵，可以激發員工的工作積極性，挖掘人才潛力和創造力，通過提高個人績效達到提供組織績效的目的。很明顯，A銀行缺乏專項激勵機制，對于常見的專設項目獎金、優秀項目人員評選、領導人表彰、優先培訓機會等專項激勵項目缺失，讓簡單的晉級晉檔加薪似乎成為唯一途徑。激勵機制的匱乏致使員工在工作中愈發缺乏主動性和戰斗力，進而導致企業發展和經濟增長乏力。

3建立健全A商業銀行激勵機制的改善措施

3.1全面構建價值為導向的激勵體系

2016年，A銀行應全面構建以價值為導向的激勵機制體系，樹立“崗位價值、員工個人價值、績效貢獻度”三位一體的人才激勵導向，制定以崗位定價、評估能力、按績付酬的激勵制度。進一步研究崗位定價與職業生命周期特點，遵循市場化、專業化、差異化原則，構建具有某行特色的激勵體系，實現組織和員工價值共成長。具體來講，就是通過崗位價值評估體現崗位價值差異，通過專業技術序列評定衡量個人能力水平，根據崗位價值和個人能力開展人崗適配。同時，對于核心人才，通過差異化市場定價、市場化薪酬模式等方式逐步加強薪酬投入，形成一攬子核心人才激勵培養方案，進而全面構建價值為導向的激勵體系。

3.2根據員工職業發展階段及職業序列均衡薪酬配置結構

根據員工在不同生命周期及職業發展階段對薪酬激勵的差異化需求，建議逐步優化專業序列各層級員工的薪酬結構，主要做法如下：對基層及初級員工，以現金類激勵為主，適當提高固定薪資占比，提升薪資感知度和保障感；對中高級員工等中間力量，較初級員工逐步增加業績激勵及福利部分比重；對高管及專家、資深級員工，逐步完善中長期激勵體系，如甄選核心員工推行員工持股計劃。此外，根據管理序列、專業序列、市場業務的不同特征，充分借鑒市場化薪酬實踐，設計差異化薪酬模式，并逐步選取部分業務條線或序列進行試點探索。一是針對市場化較高的業務條線或序列，建立和市場銜接的職銜體系，設計包括業績提成、費用包干、目標獎金等靈活的薪酬激勵模式；二是針對專業性較強的業務條線或序列，弱化傳統的處室行政管理，試點采取項目制管理模式，并設計配套的考核激勵方案，打造促進專業分工協作的任務型組織，進一步激發團隊生產力及創造力。

3.3啟動專項激勵計劃

針對專項激勵匱乏問題，建議有計劃的啟動和設立專項激勵機制。在2016年A銀行可酌情啟動的專項激勵計劃，主要包括：（1）專設項目獎金池。在戰略性預算中設立專設項目獎金池，根據董事會領導小組考核情況核定年度獎金，計劃獎金分配，相關獎金方案報經營層推動小組審定；（2）優秀項目人員評選。建議在每年四季度末，舉辦年度優秀項目表彰大會，由優秀項目經理向經營層推動小組匯報并接受表彰；（3）典范變革領導人表彰。可每年評選2名高管為典范變更領導人，并對典范變革領導人給予獎金使其自主統籌運用；（4）優先培訓機會權。遵從“公平、公正、公開”的原則，對每年考核結果為“優秀”和“良好”的員工，建議從機制上保證優先獲得技能知識培訓、境外領先機構考察的機會。

4結語

綜上所述，在銀行業面臨巨大轉型的壓力和背景下，A商業銀行面對激烈市場競爭一定要痛定思痛、主動出擊，在深入剖析人員流失的癥結后——激勵機制存在問題，要進一步探究問題根源并大刀闊斧的提出建立健全激勵機制的改善措施，以期在調動員工工作積極性、防止員工進一步流失上起到至關重要的作用。然而，變革往往要滯后于問題的發生，A商業銀行要做的只能是正視激勵機制之殤并積極探究改善措施。誠然，如何建立起與銀行業金融機構相匹配的激勵機制始終發人深省，激勵機制的變革和完善需要長期的努力與更多人的智慧。

參考文獻：

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