深化改革助力提質增效

□ 本刊記者 鐘大海 宋玉春

深化改革助力提質增效

□ 本刊記者 鐘大海 宋玉春

茂名石化穩步推進管理體制機制改革，在轉型發展、提質增效中輕裝前進，進入歷史上最好最快的發展時期。

減少兩級機關科室3個、車間4個、班組71個、崗位363個，凈減員1216人；公務用車在原有基礎上再減60輛；平穩退出社區瓶裝液化氣業務，社區“三供一業”移交社會工作全部完成；全面推行業務外包，供應生產配送等8項業務順利實現外包。

這是茂名石化2015年的改革成績單。這張年度成績單是“十二五”期間茂名石化深化改革的一個縮影。

茂名石化總經理余夕志說，創效始終是公司的中心工作，一切工作都要圍繞效益最大化開展，要通過深化改革提質增效，實現創新增效的歷史性突破。“十二五”期間，茂名石化本著“一步規劃，分步實施，先易后難，先輔業后主業，先外圍后核心，先整合后精簡，先顯化后安排，大改革小震動、小改革無震動”的原則，穩步推進管理體制機制改革，先后完成上市、非上市機構一體化整合，熱電等15項業務專業化重組，全面實行“四班兩倒”，大幅精簡機構，全力推進減員提效，大幅壓減公務用車，全面完成社區“三供一業”移交社會和業務的外包，完善薪酬激勵機制，使公司在轉型發展、提質增效中輕裝前進，公司進入歷史上最好最快的發展時期。

專業化整合提升管理效率

計量是為煉化企業效益把關的重要工作。過去，茂名石化各板塊都設有計量部門，為維護各自利益，各板塊之間的物流計量經常出現扯皮現象。2012年7月，茂名石化將公司內所有計量業務進行專業化整合，成立計量中心，集中管理公司范圍內所有計量業務。計量中心運行后，公司物流計量統一把關，徹底杜絕了各板塊之間的扯皮現象，同時實現了計量資源綜合利用，兩年就節約成本、挽回經濟損失5678萬元。

“十二五”期間，茂名石化按照打造 “管理架構特色化、管理體制一體化、資源管理集約化、業務管理專業化”特色管理模式的思路，以業務驅動和有效管控為原則，持續做深專業化管理，科學設置職能部門，優化整合職能科室，全面優化管理流程，明晰管理職責，提高管理效率。先后實施計量、質量檢驗、水務、熱電、財務、車輛等17項業務的專業化整合，減少兩級機關處科室46個、班組240個、崗位762個，理順管理流程，實現專業管理效率更高、專業資源利用更充分、專業優勢發揮更徹底的預期目標。

2013年7月1日起，茂名石化啟動公務用車管理模式改革，公司所有公務用車、通勤車業務統一歸口管理，中層干部工作用車取消相對固定方式，上下班由2～4人乘坐一輛車，其余時間車輛回車隊待命，工作用車經申請后由車隊統一調度安排。這次公務用車改革共壓減車輛94輛，解決了車隊司機混崗問題，54名正式工司機轉崗到班長兼駕駛、接待兼駕駛、老同志服務兼駕駛崗位，其余50名正式工司機轉崗到消氣防中心等生產單位，10名租用車輛司機全部清退，專兼職司機從267人減少到207人。此后，公司進一步深化公務用車改革，至2015年底，公司公務車輛累計減少267輛，降費6800多萬元。

茂名石化積極推進社區改革。2012年9月，啟動社區瓶裝液化石油氣供應業務社會化改革，經過近三年的努力，該項業務于11月16日正式轉由華達石化燃氣有限公司經營。至此，茂名石化社區供水、供電、供氣、物業管理等“三供一業”的社會化改革全面完成。

勞動用工改革優化人力資源

針對體制機制不先進、用工總量大、勞動效率較低等問題，2012年以來，茂名石化以解決“轉崗自覺從哪兒來，富余人員往哪兒去”難題為突破口，以提升員工素質、精減富余人員、盤活存量用工為主線，采取先整合后優化、先顯化后精簡的方法，強力推進內部改革，優化勞動組織，提升用工效率，實現內部轉崗817人，在落實新增15套裝置用工701人、新增員工899人的情況下，凈減員2807人，實現了人力資源的優化利用。

該公司通過專業化重組、實施“四班兩倒”、科學定崗定編等措施，顯化富余人員。他們聘請專業公司，以到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內，勞務用工減至800人、200人以內為目標，對公司管理層級、機構，崗位、用工進行優化整合，共顯化富余處科級機構48個、崗位232個，人員3014人，顯化率為31.3%。

首席技師“傳幫帶”。柯裕清 攝

在嚴把入口的同時，疏通人才流動通道，挖“渠”放“水”，為減員提質創造條件。對系統內兄弟企業招聘和調人，積極動員，要誰給誰，要什么人給什么人；對公司合資企業所需用工，談判時就簽訂所有員工優先在公司招聘的協議。同時，按照“人隨業務走”的原則，全面推進非核心業務外包，聯系相關企業進行“業務承攬”，探索“用工租借”“有償外派”、正式工參加業務外包等減員分流措施。兩年多來，有640多名干部員工踴躍報名參加系統內外相關企業的招聘，其中300多名員工與公司解除合同，調往合資企業、系統內兄弟企業或系統外企業。

他們把公司發展作為解決用工總量過大問題的一個途徑，新建裝置用工全部由內部調配。兩年多來，包括公司歷史上第一套煤制氫裝置在內的新建裝置所需的701名用工，全部由公司內部調配，有效“消化”了大批富余人員。

公司還出臺重獎機制，按照“減員就有獎，用工越少獎勵越多”的原則，每年進行考核，兌現獎勵，激勵各單位落實公司減員規劃。同時，采取提高倒班員工收入、重獎全流程操作人員等措施，鼓勵員工向一線倒班崗位轉崗，調動了員工轉崗、單位減員的積極性。兩年多來，共有近600名員工從輔業單位轉入主要生產單位，其中，200余名員工從白班崗位轉入倒班崗位。

員工在精心操作。柯裕清 攝

分配制度改革激發全員干勁

2016年1月，經過考核選聘，茂名石化共有79名主管師升遷到副主任師崗位，29名副主任師降到主管師崗位。公司建立完善經營管理人員、技術人員、技能操作人員三支人才隊伍成長成才通道，對應制定了三支隊伍的薪酬體系，使各類人員都能在各自崗位上憑著能力與貢獻取得相應的報酬。

這是茂名石化分配制度改革的重要內容之一。近年來，公司緊扣激發“人”的積極性、創造性這一根本，加大對安全、環保、穩定、質量、廉潔等約束性指標考核力度，積極探索分配制度改革，突出深化全員績效考核，突出加強月度考核、專業考核，積極推進員工獎懲累計積分考核，進一步強化薪酬分配激勵約束作用。他們使薪酬分配向一線、急難險重崗位和骨干隊伍傾斜，對提升效益、解決生產發展重大問題做出突出貢獻的員工給予重獎，對影響效益、影響工作、影響形象的給予重罰，確保激勵約束到位，真正體現收入能增能減，干好干壞、干多干少不一樣，充分調動員工成才和工作的積極性。

公司對標國內外先進企業，建立了“達到、提升、奮斗”三個臺階的目標指標體系，將所有重要的生產經營指標按三個臺階，每月進行評價考核，只有達到奮斗目標的才能拿到全額績效工資，激勵全員積極投身小指標競賽，全面實施深度優化和精細管理，以小指標優異保大指標優良，全面提升經濟效益。近幾年，公司的煉油加工損失率、乙烯裂解損失率、綜合能耗等關鍵指標保持國內領先、世界先進水平，經濟效益年年穩居中國石化煉化一體化企業前列。